Глава 4.
Накопление навыков.


В предыдущей главе рассказывалось о том, как внешние факторы позволяют создать для пользователя онлайновой игры или сотрудника организации ощущение постоянной событийности, ощущение живого мира. В этой и следующей главах речь пойдет о том, как игрок оценивает наличие застоя или обыденности за счет внутренних факторов, связанных с развитием персонажа, и как это можно использовать для мотивации сотрудников организаций. В целом развитие персонажа можно разделить на два направления: “вширь” и “вверх”. В первом случае имеется в виду расширение набора навыков и способностей персонажа, а во втором – их качественный рост.
Как и в играх, в реальной жизни наличие определенных навыков или набора навыков является условием доступа к чему либо. Если качество навыков само по себе является условием для карьерного роста, то набор навыков определяет, может ли человек вообще начать ту или иную карьеру, либо ими определяется, насколько много ветвей развития доступной сотруднику в его карьере. Если же брать менее глобальные зависимости, то можно вспомнить пример использования экспертного мнения в работе организации, описываемый в первой главе, которое предполагает, что основным условием получения роли эксперта, а значит и получения в свои руки механизмов влияния на деятельность организации, является наличие определенных навыков.
Аналогий между игровыми мирами и реальной жизнью достаточно много:
- самая очевидная ситуация сводится к трудоустройству на новую работу. Чем больше навыков в различных сферах есть у соискателя, тем больше он напишет в своем резюме, тем выше его шансы на получение должности. При этом может оцениваться как широта охвата навыков, например, если говорить об учителе, то плюсом может являться то, что он может преподавать не только русский язык, литературу, но, например, и историю с географией. Выгода в данном случае обоюдная: с одной стороны, учебное заведение может нанять на работу специалиста, который в случае форс-мажора заменит по не профильному направлению отсутствующего преподавателя; с другой, если на рынке труда не будет вакансий по одному направлению, то специалист может пробовать устраиваться на другие. Также может рассматриваться и более узкий набор навыков в пределах одной специализации, но все же достаточно разнообразных, что в основном сводится к распределению их по разным должностям в рамках одной организации. Например, бригадир рабочих и дизайнер помещений в строительных организациях могут рассматриваться как должности одного уровня, имеющие одинаковый уровень оплаты труда. Соответственно, бригадир может освоить навыки дизайна, а дизайнер – навыки организации работы группы рабочих, что сделает возможным не только подмену одного сотрудника другим, опять же, в случае форс-мажорных обстоятельств, но и закрепление обеих должностей за одним человеком, позволяя ему получать больший доход за свою работу.
- более специфичная, но не менее важная ситуация для каждого, кто в нее попадает, связана с оценкой потенциала сотрудника не текущим или потенциальным работодателем, а третьей организацией, например, предоставляющей финансовые услуги населению. Проще всего описать данную ситуацию, относя ее к получению кредита в банке или оформлению полиса в страховой компании. И в том и в другом случае основными критериями оценки будут являться не текущие знания и заслуги человека, а потенциал их изменения в ту или иную сторону в разрезе периода, на который заключается договор об оказании финансовых услуг. Если работодатель берет себе сотрудника, навыки которого понадобятся здесь и сейчас, при этом точно известно что в 95% случаев он будет выполнять именно функции, связанные с этими навыками, то финансовые организации рассматривают именно оставшиеся 5%, когда ситуация в жизни человека меняется настолько, что ему приходится задействовать все свои внутренние ресурсы для восстановления нормального образа жизни. Банку, например, не так важно, потеряет ли сотрудник работу по собственной вине или из-за того, что разорилась организация, гораздо важнее – насколько велики его шансы в короткие сроки найти новую работу и восстановить уровень своих доходов. Точно также и страховая компания, предлагающая застраховаться от случаев потери работы, станет оценивать, насколько критично для конкретного специалиста будет сокращение рабочих мест в определенном секторе экономики и сможет ли он остаться работать в той же организации, либо найти себя на новом месте, но уже по другой специальности. В обоих случаях наличие большего количества профессиональных навыков у человека дает большую прямую материальную выгоду при заключение подобных договоров.
- еще одну аналогию можно провести между тем, как различные навыки дополняют друг друга. Пример из игры: навык изучения строения тела, который получается путем чтения различных книг, то есть является чисто теоретическим, дает бонусы при использовании навыков практических, например, лечения (что вполне естественно) или нанесения урона другим персонажам (что также достаточно логично, если предположить, что знание болевых точек организма дает преимущество в бою). Второй интересный пример: опытный лесоруб получает бонусы при владении боевым топором или секирой. Казалось бы, два совершенно не связанных между собой рода деятельности, но так органично дополняющих друг друга. То же самое и в реальной жизни: специалист, в обязанности которого входит продажа услуг организации, может овладеть навыком обучения других людей, что вполне естественно разовьет его навыки общения в целом и даст неоспоримый бонус при исполнении непосредственных обязанностей. Либо это может быть программист, который трудоустроен в организации, предоставляющей рекламные услуги. Если у программиста появится возможность изучить основы маркетинга, рекламы и PR, либо освоить тонкости анализа аудитории потенциальных потребителей продукта, то ему станет гораздо проще создавать информационные системы, которые станут обслуживать потребности работодателя.
Заинтересованность в развитии новых навыков у человека во всех случаев вполне конкретная, но как использовать эти примеры из компьютерных игр? Если на минуту отвлечься от обсуждаемой темы и задаться вопросом, насколько в целом реально перенести из виртуального мира все те методы мотивации людей, которые там успешно используются, то ответ будет “скорее сложно”, чем “просто”. Однако это не относится как раз к механизму накопления навыков, и вот почему: отчасти и по техническим причинам, но в большей мере просто из ограниченности фантазии разработчиков, практически во всех игра достаточно ограниченный набор этих самых навыков. В связи с этим, если бы была такая возможность, то через год-два существования любой виртуальной вселенной игра была бы наполнена ничем не отличающимися друг от друга персонажами, что перечеркнуло бы любые попытки разработчиков замотивировать игроков на продолжение игры. Именно поэтому в играх явно или не явно используются ограничения на допустимое количество навыков у одного персонажа. В реальном же мире таких ограничений не существует. Человек на протяжении всей своей жизни может развивать в себе сколько угодно навыков, и человеческий мозг этому только способствует, но при всем желании, набор доступных навыков настолько велик, что на их перечисление уйдет огромное количество времени, не говоря уже о полноценном изучении всех тонкостей каждого отдельно взятого навыка.
Для того чтобы понять, что же требуется организации, для успешного применения обсуждаемого метода мотивации сотрудника к работе, обратимся сначала к мнению программиста.
С точки зрения программиста:
Неспособность человека к самостоятельной мотивации на развитие собственной личности зачастую связана с недостатком информации, которой он обладает. Редко когда появляется желание делать что-либо только потому, что есть возможность это сделать. Гораздо эффективней действуют стандартные мотивы: заработать денег, получить статус в обществе, добиться конкретной цели. Однако цели эти либо сильно удалены во времени, либо будничны - мотивирующий эффект от них пропадает так же быстро, как и появляется. Разделение собственных способностей на навыки не только позволяет создать кратковременный эффект достижения цели – в момент овладения одним из новых для себя навыков, когда приходит понимание, что за счет этого навыка ты становишься ближе к общей цели, но и четко расписать для себя все последующие шаги по достижению цели.
Поставленная перед собой задача “получить повышение по должности через год” достаточно образна, так как она не создает ощущения контроля над ситуацией. К тому же сам факт ожидания действует достаточно угнетающе. И совсем другое дело, когда есть четкое понимание, что для получения повышения необходимо овладеть конкретными навыками – у сотрудника появится уверенность в том, что ситуацию контролирует именно он. Он может точно оценить свои силы в отношении физической возможности овладеть теми или иными навыками, он точно знает время, которое ему понадобится, он будет абсолютно уверен, что даже в случае неудачи, ему будут известны причины.

В связи с этим, со стороны организации можно выделить две основные задачи:
1. Четкое распределение и описание, какими навыками должен обладать сотрудник, чтобы претендовать на ту или иную должность, чтобы получить интересующий его уровень оплаты труда, чтобы иметь возможность участия в каких либо бизнес-процессах в целом.
2. Обеспечить доступ к механизмам получения навыков, начиная с обучения (профессиональная литература, бизнес-тренеры и т.п.) и заканчивая предоставлением возможности применения новых навыков в практической сфере.

В первом случае задача не является простой еще и потому, что подобные цели многие организации ставят и делают это не только для мотивации персонала, а скорее для понимания собственной структуры и оптимизации бизнес-процессов, однако не добиваются необходимого результата – задача действительно является сложной. Однако ее решение крайне важно, поставить саморазвитие как цель, не имея при этом четких ориентиров, для чего и в какие сроки это даст результат, может только ограниченное количество людей. А сколько будет тех, кто в желании стать полезней для своей организации начнет изучать не те навыки, что нужно? Ничего, казалось бы, страшного, но ведь научившись чему либо, человек всеми средствами стремится начать использовать свои знания на практике. В лучшем случае это приведет к разочарованию сотрудника, а в худшем – к нарушению выстроенных процессов внутри организации.
Как один из вариантов, можно также использовать опыт из компьютерных игр: первоначальная привязка навыков к механизмам доступов всегда является пробной. На первых этапах после внедрения всегда происходит анализ правильности выбранной модели и ее корректировка. С точки зрения реализации работодателю требуется составить примерную, на первых порах, схему зависимости основных интересующих сотрудников аспектов работы к конкретным навыкам, а также начать ее придерживаться, чтобы появилась уверенность, что влияние на ситуацию оказывает сам сотрудник, а не тот, кто его оценивает, причем оценивает не всегда объективно.
По второму пункту задача выглядит гораздо проще, так как в самом простом варианте реализации она сводится к предоставлению сотруднику доступа к знаниям. Это может быть и выделение в рабочее время нескольких часов в неделю для самообразования – если у сотрудника есть потребность, он сам найдет полезную для себя информацию, например, через интернет. Доступ к интернету также может предоставить работодатель, причем он может ограничить доступ только отдельными сайтами, например, специализированными порталами по тематике, относящейся к сфере деятельности организации. Всегда есть возможность создать небольшую библиотеку, состоящую из бизнес-книг, видео-уроков, аудио-курсов, которые любой сотрудник может взять прочесть домой или прослушать в автомобиле по пути на работу. Если позволяет бюджет, то приглашение бизнес-тренеров также является эффективным методом получения новых знаний.
Учитывая, что процесс приобретение навыков состоит из двух частей: получения информации и закреплении ее на практике, - в интересах организации внедрить механизмы, обеспечивающие практическое применение вновь полученных навыков сотрудников. Например, можно организовать прохождение перекрестной практики между различными подразделениями, что позволит сотрудникам ознакомиться с работой их коллег.
Конечно, стоит помнить, что предлагаемые методы являются лишь аналогией с компьютерных игр, и если они не вписываются в текущие условия функционирования организации, то без четкого осознания последствий нет никакой нужны их применять “здесь и сейчас”. Однако если вернуться к тому, с чего начиналась эта книга, нельзя не учитывать тот факт, что какими бы не были “надуманными” и “искусственными” те мотивы, ради которых люди играют в игры, они в них продолжают играть. И делают это, к сожалению, с гораздо большим удовольствием, чем при выполнении своих трудовых обязанностей.