В своей первой статье серии «Борьба за качество» я сетовал на то, что очень часто нас как клиентов не слушают те, кто по своей должности обязан не просто слушать, но и слышать. Как показывает анализ, наиболее частая причина этого заключается в том, что сотрудники крайне редко эскалирую проблему наверх, при этом понимая, что на своем уровне решить проблему клиента они не могут. Нежелание сотрудников эскалировать проблему наверх, как пишет Р. Дафт, «заключается в том, что топ-менеджеры – это те люди, которые создают в организации атмосферу страха, и люди боятся сказать им правду. Поэтому плохие новости скрываются, а важные сигналы, поступающие с рынка, не замечаются». В этом высказывании есть львиная доля субъективной правды, основанной на точке зрения не руководящих сотрудников и младшего менеджмента, не видящего картины в целом, но понимающего, что негативные новости негативно отражаются в первую очередь на них. И уж совсем редко сотрудники задумываются над тем фактом, что негативные новости являются для компании стабилизирующими, в то время как позитивные новости – дестабилизирующими.

Единственным возможным решением проблемы «замалчивания» негативнгых новостей является создание в компании Системы Автоматического Управления (САУ), в которой субъективный человеческий фактор сотрудников сведен к нулю.

Рис.1. Структурная схема САУ с обратной связью.


Рассмотрим типовую структурную схему САУ с обратной связью, приведенную на рис.1. САУ состоит из Блока задания Цели, отрицательного сумматора, задача которого получить сигнал ошибки из заданной величины и измеренной действительной величины (вычесть действительное значение из заданного значения), регулятора, объекта управления и датчиков-измерителей в обратной связи.
Как данная САУ работает? Например, мы поставили цель принять 100 депозитов. «Цель» задана. Дальше начинается процесс привлечения клиентов. Если привлечение идет плохо, «Регулятор» увеличивает управленческие воздействие, например, дополнительное размещение рекламы, подарки, бонусы и т.д. Если привлечение идет успешно, «Регулятор» уменьшает управленческие воздействие. Результат может быть измерен напрямую в АБС, как подсчет количества новых вкладов.

Если же прямой подсчет невозможен, то, как видно из схемы САУ, наиболее критической ее частью становится обратная связь. Именно в этой части происходит наибольшее количество искажений. В следующих заметках мы рассмотрим, как реализовать в компании сотруднико-независимую обратную связь и почему это необходимо сделать в первую очередь.