В предыдущей части мы рассмотрели варианты реализации канала обратной связи, по которому мы будем получать информацию о качестве обслуживания. Описанные варианты являются далеко не единственно возможными, поэтому в настоящей главе мы рассмотрим другие способы решения задачи оценки качества работы сотрудников. Итак, согласно условию задачи у нас есть Клиент, который желает получить услугу нашей компании (определимся, что, например, продажа товара является также оказанием услуги, как и кассир, «пробивающий» товар на кассе также оказывает услугу) и Сотрудник, который эту услугу оказывает. Мы хотим иметь возможность получать от Клиента информацию о том, насколько качественно он был обслужен.

Начнем с наиболее простых и вместе с тем довольно странных вариантов получения отзывов от клиентов, которые мне доводилось видеть. Так, например, РосБанк (там я увидел это впервые) и СберБанк в Московской области ввели «инструмент оценки качества», указанный на ис. 1.

Рис.1. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью смайлов.

От клиентов требуется лишь обвести один из смайлов, таким образом оценив качество работы сотрудника. Оставим в стороне рассуждения о том, что можно узнать с помощью подобных «инструментов» и пойдем дальше.

Следующий не менее спорный, но доказано еще менее эффективный способ оценки – это предложить клиенту на выбор не смайлы, а цветовую гамму (рис.2). Распечатываются карточки, размером с визитную, на которой изображены разноцветные прямоугольники. Задача клиента «оценить в цвете» работу сотрудника.

Рис.2. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью цветовой гаммы.

Данный способ оценки был весьма популярен за рубежом в шестидесятых - восьмидесятых годах двадцатого века, что было связано с прорывными исследованиями в области поведенческой психологии. На сегодня существует огромное количество исследований, опровергающих эффективность подобных инструментов, в связи с чем, подобные методики практически не используются. Хотя, определенные банки и пытаются вернуться к подобной схеме.

Рассмотренные варианты инструментов оценки предусматривали использование одноразовых носителей, далее мы рассмотрим «многоразовые инструменты».

Первый инструмент, который мы рассмотрим, – это вариация на тему смайлов (рис.1) но в «электронном» исполнении. Например, подобное устройство установлено в БТА Банке (рис 3.)

Рис.3. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью электронных (механических) кнопок.

К сожалению, также как и в случае со смайлами на бумаге или цветными полосками, данный инструмент является скорее недостатком, чем достоинством, поскольку никакой полезной информации с его помощью узнать невозможно. Под полезной информацией, как было определено ранее, мы понимаем ответ на вопросы: «чем конкретно клиент недоволен и почему», а не сам факт, что клиент чем-то недоволен.

Следующие варианты уже сложнее. Они, как правило, базируются на Touch- устройствах, например, планшетных компьютерах под управлением Android или iOs (рис.4).

Рис.4. Инструмент оценки качества работы сотрудников с помощью планшетного компьютера.

Следует признать, что планшетный компьютер позволяет реализовать наиболее эффективный вариант «кнопки качества», но однозначно не в варианте, указанном на рис.4.

Вернемся еще раз к условию задачи. Нам необходимо оценить качество работы сотрудника, т.е. узнать у клиентов максимум информации об оценке качества услуги. Первое, что приходит в качестве решения – это предложить клиенту небольшой опросник (не более двух-трех вопросов) со шкалой ответов, скажем от 1 до 5. Эту задачу достаточно просто реализовать на планшетном компьютере, где можно выводить на экран сам вопрос и пять кнопок, одну из которых и должен будет нажать клиент в качестве ответа. Но как быть, если компания уже потратилась на установку «кнопок качества», которых всего две? Здесь на помощь приходит простой алгоритм, известный в математике под названием «Дихотомия». Для того, чтобы получить более полную информацию о качестве работы сотрудников мы делаем следующее:

  • Подписываем наши кнопки «Да» и «Нет» или «Вариант №1» и «Вариант №2».
  • На виду у клиентов вывешиваем вопрос, на который хотим получить ответ. Вопросы могут меняться ежедневно или с заранее выбранной периодичностью. При этом чтобы получить ответ на вопрос, предусматривающий шкалу от 1 до 5, необходимо будет задать три разных вопроса, проводя попарные сравнения.
  • Примерно через сто ответов на каждый вопрос у нас появляется статистически значимая выборка, которая уже может давать примерно объективную картину.


Единственный недостаток данного алгоритма в том, что результаты проведенного опроса, подразумевающего шкалирование ответов, будут скорее вероятностными, чем статистическими.