Текущий год заканчивается несколькими новинками в области ДБО, реальную практику использования которых нам только предстоит узнать. Во-первых, Промсвязьбанк выпустил более-менее функционально завершенный персональный финансовый менеджер (ПФМ). У этой попытки есть наиболее вероятные шансы стать мощным дополнением Интернет-банка и показать потенциал данного класса решений:
    • Розничная аудитория ДБО этого банка в разы превышает ныне переквалифицировавшийся Инбанк;
    • Функционал решения более завершен, чем отдельные элементы, ранее реализованные в Банке Связной или Альфа-Банке.

Во-вторых, дистанционное финансовое обслуживание обрело реальные альтернативные банкам черты: после долгих мучений и анонсов заработали финансовые стартапы без банковских лицензий и даже иностранные игроки, такие как Fidor или PayPal, пришли в Россию.
Однако главного изменения каналы ДБО не достигли – они по-прежнему не приносят существенную прибыль для банков (за исключением успешных лидеров ДБО) и не стали «любимым» каналом для рутинных операций розничных клиентов в России. Конечно, есть исключения – счастливые банки и счастливые сегменты клиентов, но в сравнении с другими отраслями (например, телекомом) или другими регионами (например, соседней Прибалтикой или Скандинавией) ситуация остается печальной.
Резюмируя мои прошлые публикации серии «Эффективные электронные каналы», отмечу следующее противоречие: недостаточное организационное и технологическое обеспечение ДБО у среднестатистического крупного банка ведет к низкому спросу среди клиентов. Это заставляет банк искать особенные способы привлечения клиентов, часть из которых работают отлично: например, тарифы на обслуживание в электронных каналах. А часть приводит к существенному снижению прибыли: например, полное отсутствие комиссий в Интернет-банке. При этом клиенты в таких Интернет-банках привыкают выполнять 1-2 операции, и сделать им кросс-продажу практически невозможно: клиент находится в электронном канале 2 минуты и вообще не в восторге от своего пребывания там. Естественно, у банка нет никакой мотивации к дополнительному развитию сервисов – прибыли нет, привлечения новых клиентов нет, а повышение лояльности существующих клиентов несущественно. В итоге у банка и клиента абсолютно одинаковое восприятие электронных каналов – скучные инструменты, которые экономят время. Да, такие инструменты не могут приносить прибыль.
С другой стороны, в СНГ и Европе достаточно обратных примеров, когда яркие и эффективные электронные каналы являются драйвером бизнеса и не только окупают свое постоянное развитие, но и приносят существенную прибыль. Эти примеры рядом: так Альфа-Банк за 7 лет превратил аудиторию своих ДБО-каналов из сотен тысяч активных клиентов в миллионы. Если бы последние 5 лет этот банк не получал прибыль в области ДБО, то вряд ли бы он так упорно работал над обновлением не только Интернет-банка, но и многочисленных приложений и версий Мобильного банкинга. Так, Эрсте Банк в центральной Европе за последний год получил сотни тысяч новых клиентов, пришедших в банк через электронные каналы (регистрация через Мобильный банкинг, регистрация через сервис ПФМ). Так Приват Банк – безусловный лидер ДБО на Украине смог аккумулировать на всем рынке более половины клиентов, предпочитающих электронные сервисы и инновации традиционному походу в отделение.
С нашей точки зрения в основе эффективности электронных каналов лежат следующие процессы, описанные подробно в предыдущих публикациях серии:
    1. Миграция существующих клиентов в электронные каналы. Каждый банк проводит эту миграцию по-своему, но общее направление выделить легко – это сочетание экономических выгод для клиента, имиджевого маркетинга ДБО и создание эффективного инструмента – информационной системы. Отсутствие хотя бы одного из компонентов в данном рецепте в разы растягивает сроки миграции, создавая у банкиров иллюзии, что именно их клиенты какие-то особенные (закостенелые, безучастные и т.п.). На самом деле, путь миграции клиентов в электронные каналы прошли тысячи банков в Мире, ничего особенного для российский условий в этом процессе нет.

    2. Вовлечение клиентов банка в он-лайн взаимодействие. Одна из ключевых ошибок европейских банков в начале/середине 2000-х заключалась в потере контакта с «электронными клиентами» и утеря привычных способов кросс-продаж. Интернет-банки (как и версии мобильных решений) создавались как инструменты осуществления рутинных операций (запрос выписки, платеж, перевод) и не оставляли никакого отклика в душе клиента. Совсем по-другому построено ДБО сейчас: персонализированное / сегментированное обслуживание в электронных каналах, разнообразные элементы геймификации, встроенные инструменты персонализированных предложений клиенту. Основная задача теперь – это увлечь клиента, радовать его разнообразными и удобными функциями, задерживать в электронном канале, повышая его лояльность и возможность кросс-продажи. Поколения меняются, современные клиенты банка ждут от своего интернет-банка едва ли меньше, чем от других интернет-систем, вроде Личного помощника сотового оператора или страницы социальной сети. Последняя тенденция – это возможности для клиента генерировать собственный и уникальный контент (например, в ПФМ), который, как стальной канат связывает клиента и банк.

    3. Возврат инвестиций, вложенных в ДБО. Речь идет не просто об экономии издержек, как любили рассчитать в 2005 году в России, а о возможности зарабатывать в этих каналах на комиссиях и кросс-продажах. На наш взгляд, с комиссиями ситуация уже ясна – все всё посчитали и понимают реальные и лучшие возможные цифры, однако, лидеры ДБО в России и сейчас запускают яркие и эффективные кампании по увеличению (а главное, закреплению в привычку) транзакционной активности клиентов в ДБО. А вот кросс-продажи в общем по рынку сильно недооценены, и на любой скептицизм от банкиров-практиков можно ответить просто – если Вы плохо умеете продавать продукты существующим клиентам, то никакой инструмент (в том числе самый инновационный) Банку не поможет. Зато варианты кросс-продаж банковских и партнерских продуктов в решениях Банка ТКС, Русского Стандарта и Альфа-Банка наглядно демонстрируют, как кросс-продажи могут быть построены в России. Именно возможности монетизации электронного канала оказания финансовых услуг лежат в основе сотен старапов в Мире, этим компаниям придется инвестировать немало средств и времени в создание клиентской базы, которая уже есть у банка, ведущего свою деятельность много лет. Удивительно, как такой среднестатистический банк до сих пор не научился зарабатывать на своих электронных каналах?!

В завершение данной статьи хочется дать некоторый прогноз развития рынка ДБО в перспективе следующего года, выделив наиболее вероятные сценарии развития для банков-лидеров.
Во-первых, как минимум еще три банка запустят некоторые сервисы финансового планирования для своих розничных клиентов, опираясь либо на опыт собственных решений класса Интернет-банк, либо создав сервис на базе промышленного решения одного из европейских вендоров. Сложно судить насколько объемным будет функционал, но очевидно, что нужны не только информационные, но и управляющие функции.
Во-вторых, банки, уже реализовавшие какие-то сервисы ПФМ выборочно реализуют некоторые из функций в своих мобильных приложениях, ориентируясь, прежде всего, на информационные услуги.
В-третьих, крупные банки, догоняющие лидеров ДБО и создавшие нативные мобильные приложения «первой волны» (на наш взгляд, больше для галочки, чем использования клиентами), все-таки запустят эти проекты заново, добиваясь повышения осмысленности решений, широкой маркетинговой поддержки и популяризации данного канала. Текущие цифры проникновения мобильного банкинга для некоторых федеральных банков в 10-15% от активных клиентов Интернет-банка вызывают только сочувствие.