Динара Юнусова пришла в «Банки.ру» на должность гендиректора в 2016 году. И сразу начала проводить трансформацию управления в компании. О том, что получилось, а над чем еще нужно поработать, почему топ-менеджерам не нужно вмешиваться в работу журналистов и как медиа можно зарабатывать на финансовых услугах онлайн, Динара рассказала в интервью Rusbase.

— Когда и как была основана компания?

— Компания была создана в 2005 году. Хотя, я думаю, идея у Филиппа (Филипп Ильин-Адаев — основатель компании) возникла раньше. Логика была такая: на тот момент на рынке уже существовало достаточно сайтов банковской тематики, но не было единого пространства, где клиенты могли бы получить полную информацию о продуктах, процентных ставках и других нюансах. Существовали только какие-то разрозненные источники и сайты самих банков, где часто содержалась далеко не исчерпывающая информация.

Насколько я знаю, Филиппу самому в какой-то момент потребовалось сравнить условия по каким-то банковским продуктам, и это оказалась нетривиальная задача. В тот момент ему и пришла в голову отличная идея: почему бы не сделать площадку, где клиентам банков было бы удобно получать актуальную информацию по разным финансовым темам. Так зародился будущий маркетплейс «Банки.ру». Хотя тогда никто еще не использовал этот термин. Команде Филиппа удалось в удобном формате консолидировать информацию. Этим и отличался «Банки.ру» от всех существовавших тогда проектов. Это был инструмент для пользователей, а не сайт про банки для банкиров. Изначально он задумывался не просто как медийная площадка, в его основу была заложена фундаментальная история, которая позволила наладить очень плотное взаимодействие с банками.

В 2005 году я работала в банке, где в том числе отвечала за привлечение клиентов. На тот момент «Банки.ру» уже был нашим партнером и поставлял лиды на ипотеку. Команда проекта очень вовремя заняла свободную нишу. Портал завоевал популярность посетителей, а раз появился трафик, появились и партнеры, которые захотели этот трафик получить.

— Получается, портал достаточно быстро «взлетел»?

— Если посмотреть на цифры, проект вышел на самоокупаемость меньше чем через год. Это очень быстро! Притом что на тот момент Филипп не привлекал инвестиции и вкладывал в развитие собственные деньги, свою зарплату банковского топ-менеджера. Это было идеальное сочетание: идея, время и место полностью совпали, и получился портал, который значительно отличался от всего того, что было до него.

— Вы пришли в компанию в 2016 году. Как вы считаете, что получилось к тому моменту, а что — нет?

— Все получилось. Я пришла в тот момент, когда акционеры искали генерального директора, так как компания значительно выросла. В 2005 году в команде было несколько человек, а к моменту моего прихода — около 150.

Это уже не малый бизнес, такая организация нуждается в системном управлении. И совершенно нормально, когда собственники хотят от этого отойти и вовлекаться на уровне стратегии развития компании. Поэтому акционеры приняли решение привлечь топ-менеджера, имеющего управленческий опыт в финансовом секторе, понимание продуктов и багаж успешно реализованных проектов. Это были основные требования.

— До этого у вас уже был какой-то опыт в медиа?

— Нет! И в этом, конечно, заключался самый большой риск. Я работала в банковской среде — была топ-менеджером в двух компаниях. Это банк «ДельтаКредит», где я была вице-президентом по развитию бизнеса, очень успешный и интересный проект, и я, можно сказать, стояла у истоков развития ипотеки в России. Там я работала с 2003 по 2011 год.

В 2011-м был принят закон о микрофинансировании в России, меня пригласили строить бизнес в стартап — МФО «МигКредит». Это был очень интересный опыт построения гибридной модели, офлайн- и онлайн-модели выдачи займов, там я проработала пять лет.

— Скажите честно, вам было страшно перейти из банковской сферы в медиа, в частности в «Банки.ру»?

— Страшно...

— А почему?

— Потому что это совершенно новый для меня рынок. «Банки.ру» — IT-компания. Я не айтишница, абсолютно. Я всегда отвечала за бизнес, за развитие, бизнес-творчество, маркетинг. А тут совершенно другая история, здесь все крутится вокруг технологий. И вторая составляющая — мощный информационный ресурс, журналисты. Я даже представляла, что они скажут: не журналистка, не айтишница, зачем пришла?

— Как коллектив в целом отреагировал на ваш приход?

— По-разному. Естественно, люди сначала всегда присматриваются, и это нормально. С одними удалось построить партнерские отношения, с другими — нет, с ними мы расстались. Но это обычная история для бизнеса, вы либо идете с нами в одном направлении, либо уходите. Строить бизнес вокруг людей — это путь в никуда.

— Когда вы пришли в компанию, что захотели поменять в первую очередь? Например, если говорить о бизнес-модели.

— Для того чтобы компания была устойчива, нужно диверсифицировать модель заработка. Мне было совершенно очевидно, что медийные форматы устаревают. Это не значит, что они больше не нужны, медийная реклама востребована и сейчас, но у нее есть определенные ограничения. Для того чтобы бизнес рос на этом формате, необходимо постоянно растить трафик, а это тоже не бесконечный ресурс. Мы работаем с финансовой тематикой, и бесконечно расширять эту нишу любой ценой нет смысла.

Поэтому нам нужно было понять, на чем можно зарабатывать, и постараться выбрать то стратегическое направление, которое позволит увеличить обороты компании и ее капитализацию.

Проще говоря, это когда на каком-то продукте создается успешная рабочая модель, и компания начинает ее накладывать на все свои продукты или создавать на ее основе новые.Мы делаем ставку на performance-модель (или лидогенерацию) в рамках финансового маркетплейса. Наши сервисы предоставляют посетителю возможность на одной площадке из всего многообразия выбрать наиболее подходящий и выгодный финансовый продукт и сразу же в режиме онлайн приобрести его. В этот же момент наш партнер, например, банк, предоставляет клиенту такое решение, которое избавит его от необходимости куда-то идти, подавать заявки, стоять в очереди, то есть его потребности удовлетворяются в моменте. Это идеальная картина жизни.

Мне кажется, эта модель однозначно будет востребована. Я верю, что «Банки.ру» может спокойно вырасти в десять раз, потенциал огромный. Но для этого нам нужно постоянно совершенствовать свои технологии.

— Если говорить о продуктах компании, можете рассказать подробнее о них, как распределяется доход от разных направлений?

— Проект начинался с каталога банковских депозитов, потом добавились кредиты, карты и другие услуги. Сегодня у нас представлены абсолютно все банковские продукты для B2C, так как наш проект создан именно для клиентов финансовых организаций.

Позже мы стали развивать вертикаль страховых продуктов. В этом году мы планируем вырасти почти в пять раз по этому направлению. Если в 2017 году с помощью нашего ресурса страховые партнеры собрали около 100 миллионов рублей страховых премий, то в этом году мы планируем посодействовать им в сборе практически полумиллиарда Страхование все больше выходит в онлайн, а все, что онлайн, — это к «Банки.ру».

На днях мы запустили на сайте оформление ОСАГО онлайн, или e-ОСАГО. Это значит, что вы можете прийти на наш сервис, ввести свои данные, мы в режиме онлайн подберем вам полис ОСАГО, который сразу же можно оплатить. Не надо никуда ехать или вызывать агента, надо просто скачать и распечатать полис. Плюс по многим добровольным видам страхования мы предлагаем специальные условия от наших партнеров: скидки, дополнительные кросс-продукты или какой-то другой бонус.

Еще одна наша новая вертикаль — инвестиции. В этом направлении сейчас тоже происходит много интересного. Например, был принят закон об инвестиционных советниках. Появляется институт эдвайзеров и робоэдвайзеров. Мы сейчас проводим очень интересный тест этой технологии: робот дает пользователям рекомендации по инвестированию. В этом направлении мы видим очень большой потенциал. Но это и очень высокая ответственность.

Если говорить о продуктах в телекоммуникационной сфере, то здесь был совсем другой сценарий развития. Мы думали, что и тут «выстрелит» лидогенерация, а также сервис по сравнению тарифов сотовых операторов. Но пока мы думали, рынок поменялся. Выяснилось, что более всего пользователями востребована информация по провайдерам домашнего интернета. Сейчас мы развиваем наши продукты в телеком-сфере, скоро возьмемся за недвижимость. Задач много.

— Какие сервисы вы планируете открыть в ближайшее время?

— У нас уже достаточно сервисов. Зачем изобретать велосипед, когда можно подумать над тем, как повысить эффективность уже работающих проектов, как не терять клиентов и привлекать новых? Наша стратегия в 2018 году направлена на то, чтобы еще лучше узнать своего клиента и его потребности.

Мы потратили достаточное количество средств на то, чтобы собрать команду, которая в этом разбирается. Приглашены лучшие специалисты с рынка, которые работали в банках над построением скоринг-моделей, рисковых правил. Именно для того, чтобы научиться предлагать людям то, что им сейчас нужно.

Механизм прост: в дружелюбной форме проводится опрос клиента, дальше подбираются продукты под его потребности и возможности. Мы не «впариваем» какие-то конкретные предложения конкретных партнеров, мы предлагаем пользователю выбор, несколько вариантов опций, о которых, возможно, он и не думал.

Например, пользователь пришел подобрать потребительский кредит. Мы предложим несколько вариантов, а еще — кредитные карты, удовлетворяющие его запросам. Он посмотрит и скажет: «Зачем мне нужен потребительский кредит, когда проще взять кредитку, мне всего-то нужно сто тысяч. И это будет намного удобнее: меньше документов. Я смогу заказать ее онлайн, мне привезут ее домой».

Таким образом, мы даем спектр предложений, исходя из запроса клиента, но мы его не подталкиваем к решению, он выбирает сам. Мы уже запустили такой сервис для кредитных продуктов, в планах — депозиты и инвестиции. Сейчас мы активно над этим работаем.

— Вы называете себя высокотехнологичной компанией, а какие технологии используете в работе?

— Давайте определимся с терминами.

Если говорить про IT-составляющую наших технологий, мы используем все самые современные языки программирования и фреймворки, которые сейчас востребованы на рынке. У нас создана очень надежная система хранения и учета персональных данных. Мы хорошо вложились в IT-команду и оборудование.

Но есть и технологии бизнеса: выстроенные процессы, то, о чем я говорила, — как можно больше персонифицированного контакта с клиентом. Посетителю должно быть удобно и обязательно безопасно, потому что люди никогда не будут с тобой общаться, если ты будешь, например, торговать данными.

Есть технологии на стороне партнеров: банков, страховых, инвестиционных и других компаний. Например, есть четыре банка, которые готовы предложить ту или иную услугу под нужды конкретного пользователя. Но если мы «дадим» им этого клиента, а у них плохо с технологиями, цепочка нарушится. Не свяжется контактный центр или произойдет что-то еще… Таким образом, в нашу технологию нужно добавлять уже технологически готовых партнеров.

— Как вы работаете с аудиторией портала?

— В первую очередь нужно наладить правильный сбор информации о посетителях, сделать их сегментацию. Я не знаю ни одной компании, где могли бы сказать: «Раньше мы уже делали сегментацию для такой продуктовой вертикали, давайте сделаем копипаст». Так не бывает. Это непрерывный процесс.

Мы не отвечаем за риски, за них отвечают банки. Но мы с большой вероятностью знаем, какому партнеру каких клиентов направить, строим модели. А модель можно построить только на больших данных. Это вам скажет любой рисковик в любом банке. Мы — идеальная площадка для построения поведенческих моделей, ведь недавно сайт перевалил за отметку 7,6 миллиона «уников» в месяц.

Это огромная база. Конечно, не все семь с половиной миллионов оставляют свои данные и приобретают какие-то продукты. Но вот только в прошлом году мы собрали 675 тысяч заявок. В этом году мы хотим собрать миллион. То есть мы уже накопили большие данные и постоянно наращиваем их объем.

Для сегментации этих данных мы используем собственную разработку — специальную скоринговую формулу, созданную нашими аналитиками. Кто вы, когда и откуда к нам пришли, чем интересовались на сайте, какие сервисы использовали. На основе этих данных строится predictive-модель. Она не стопроцентная, конечно, мы будем ее постоянно корректировать, подстраиваться под ваши интересы, что-то вам предлагать. Но ненавязчиво! Люди не любят, когда на них давят, время агрессивных продаж прошло. Теперь работают смартовые продажи. Так мы приблизительно поймем ваш интерес и уже не будем «бомбить» нерелевантными предложениями. И тогда вы уже будете думать: «Ничего себе, откуда они узнали, что мне нужно?» И это круто.
— Давайте поговорим про систему управления. Как ее меняли, были ли какие-то трудности?

— Компания выросла из семейного бизнеса. Ее создали Филипп и его семья. В самом начале к ним присоединились сотрудники, которые до сих пор у нас работают, 12-13 лет. И их я тоже называю семьей. Когда компания строится на таком уровне взаимоотношений, не нужно ничего описывать и систематизировать, все на доверии и определенных договоренностях. Все очень понятно. Дальше приходят новые люди, и связи начинают рушиться. Когда в компании работает уже более ста человек, она начинает буксовать, если не вносить какие-то системные изменения.

— Когда вы пришли в компанию, там было примерно 150 человек?

— Да, это уже была средняя компания. Многое нужно было менять, систематизировать взаимодействие подразделений, четко разделить зоны ответственности. Также нужно было перестроить отдел продаж, маркетинг и, конечно, укрепить команды product development и разработки.

У нас работает огромное количество профессионалов высокого уровня, лучше других понимающих рынок интернета. Это исторически сложилось. И в то же время нужно было привносить новые технологии, и поэтому нужна была «свежая кровь». Мы хантили лучших людей из крупнейших банков, продуктовых и интернет-компаний. При этом мы постарались удержать людей, которые обладают экспертизой и хотят работать.

— Получается, что вам почти полностью пришлось перестроить компанию.

— Нет, зачем полностью. В самом начале я сделала полный аудит, пообщалась практически с каждым сотрудником, вплоть до секретаря. Сделала аудит бизнес-части: на чем мы зарабатываем, на что тратим. И составила план действий.

Например, редакция. Я сразу четко обозначила, что не буду вмешиваться в редакционную политику. Хотя это не значит, что я не слежу за нашими новостями и текстами. Я считаю, что у нас лучшая лента новостей по финансовой тематике, читаю ее с 2005 года. Это очень удобно, если ты работаешь в финансовом секторе: можно на одной площадке видеть все новости в своей сфере. Продукт работы редакции — важная составляющая нашего контента, он непосредственно влияет на посещаемость и доверие к нам.

Но при этом мы добавили в стратегию редакции новую составляющую — партнерские материалы. Мы обязательно помечаем их и разделяем независимый и коммерческий контент. Это широко используемая во всем мире практика, читатели с пониманием относятся и положительно реагируют на такие материалы. Тем более мы делаем их не менее интересными и полезными, чем остальные публикации.

Случаются и забавные ситуации. Например, мы договорились о коммерческом материале с каким-то банком, и в этот же момент в ленте выходит разгромная статья про него. И никакие финансовые интересы не заставят редакцию ее убрать или скорректировать. Мы балансируем между редакционной политикой и продажами.

В 2017 году мы ввели в компании систему оценки сотрудников performance management review. Это когда вся команда должна быть замотивирована на финансовый результат компании. Буквально вся команда, не топ-менеджеры, а каждый сотрудник. Лучшие должны зарабатывать больше!

Как еще изменения отразились на редакции? С журналистами было интересно. Как их оценивать, как посчитать их вклад? Для любого журналиста важно сделать классный материал. Что это такое? Как его оценить? Мы придумали конкурсы для журналистов — «Лучшая статья месяца», например. Победителей определяет жюри.

— А что за жюри? Кто туда входит?

— Акционеры и я. Каждый главный редактор присылает нам лучшие материалы своих журналистов, мы смотрим их и выбираем. Победитель получает денежный приз. Это хорошая мотивация!

— Вы поощряете неформальные отношения в компании?

— Конечно, с приходом нового руководителя многое в сложившихся отношениях меняется. И процесс изменений еще идет. Моя идеальная картинка такова: люди понимают, что от них хотят, есть четкая постановка задач. И люди понимают, что эти задачи нужно выполнять и с них потребуют результат. Но важно, что все должно быть построено именно на общей идее, которую разделяет большинство людей.

Я не люблю эту атмосферу «Советского Союза», где главный управленческий инструмент — наказание. Страх парализует людей, в стрессе они плохо соображают. Поэтому я стремлюсь выстраивать дружелюбную атмосферу в компании.

В технологичной компании свои особенности. В теории менеджмента есть одна такая конструкция — «цветовая» градация компаний. «Бирюзовые», «оранжевые», «синие», «фиолетовые», «красные» организации. Так обозначаются разные уровни жизненного цикла компании. Моя задача — привести «Банки.ру» на «бирюзовый» уровень, где все прозрачно, где компания и ее люди развиваются как единый живой организм. Если принимается решение, то всем понятно, почему оно принято. Например, сотрудник получает повышение. Можно просто издать приказ, а можно провести конкурс, в ходе которого жюри из ключевых менеджеров изучает проекты конкурсантов, которые защищают свои бизнес-планы, а потом голосованием выбирают победителя.

Мы очень хорошо закончили прошлый год по чистой прибыли. Она в 2017 году выросла на 127% — с 62 миллионов до 141 миллиона рублей, EBITDA — на 42% (187 миллионов против 131 миллиона годом ранее). Мы оптимизировали свои расходы, организационную структуру, убрали все ненужное. Но при этом в компании не было сокращения штата, более того, мы выросли по количеству людей, и это в первую очередь качественный рост.

— А за счет чего?

— За счет правильной постановки задач, борьбы с дублирующими функциями. Конечно, часть людей оказалась не у дел, нам пришлось расстаться, это неизбежно. Но таких было действительно мало. И мы привлекли необходимых нам специалистов, они стоят дороже, но и приносят больше.

— Что можете посоветовать управленцам в медиа?

— Берите людей не из медиа. На этапе интенсивного развития необходимо привлекать людей «из бизнеса» и попытаться с ними договориться о правилах. Мне удалось договориться с акционерами о распределении ролей, поэтому они не вмешиваются в оперативное управление.

«Медийщики» устроены по-другому. Они дают команде творчество, драйв. Но для роста компании нужна еще и ежедневная скрупулезная работа управленца. У нас с акционерами, людьми, имеющими огромный медийный опыт и творческий потенциал, сложилась отличная синергия, я ее чувствую. Мы дополняем друг друга.

Медиа нужно меняться. Давно надо было измениться. К сожалению, нашей журналистике свойственна некоторая косность. А мир меняется. Мы с Натальей Романовой (главный редактор «Банки.ру») в свое время поставили на редакционные материалы счетчик, учитывающий, сколько людей дочитывает наши статьи до конца. И выяснили, что большинство скроллит их в лучшем случае до середины. Тогда зачем писать такие длинные тексты? Это же тоже затраты. Нужно понимать, что монетизация СМИ имеет определенный предел. У нее есть ограничения роста — плюс 10% в год, плюс 15%. А если говорить о нашей модели, мы можем расти в полтора, два и четыре раза.

— Какие планы на будущий год? Возможно, есть какие-то ожидания по выручке в целом?

— Мы хотим вырасти по выручке не меньше чем на 40%. А по performance-каналу (заявки на финансовые продукты) мы должны вырасти уже на 70%. Если говорить о продуктовых вертикалях, то самый большой рост должны показать потребительское кредитование и автострахование.

Планов много. Сейчас мы участвуем в проекте Центрального банка «Маркетплейс», который позволит гражданам России пользоваться услугами банков удаленно.

Мы уже интегрированы с Московской биржей, которая стала технологическим партнером проекта. В июле планируется проведение первых пилотных сделок. Когда проект будет запущен, на нашем сайте можно будет открыть вклад в любом банке без визита в отделение (сейчас это, как правило, необходимо — для идентификации клиента). То есть, например, клиент из Хабаровска сможет открыть вклад в московском банке, при этом ехать в Москву ему не придется. В конце года появится возможность воспользоваться и другими финансовыми продуктами, например, купить государственные облигации, акции компаний.

— Как вы представляете себе идеальную модель взаимодействия банка и площадки?

— Это когда конвейер сбора заявок пользователей интегрируется с конвейером по принятию решения банка или другой финансовой организации, выстраивается единый процесс от подачи заявки до получения продукта. Пять лет назад большинство банков даже говорить об этом не хотело, такую технологию невозможно было представить. Сейчас идет активный процесс интеграции с банками и другими партнерами.

Все выходят в онлайн, без этого нет будущего. А мы помогаем выстроить цепочку между интернет-площадкой, маркетплейсом и выдачей продукта, минуя контактный центр, без лишних затрат на офисы продаж, персонал.

Мы очень серьезно работаем с партнерами: банками, страховыми, инвестиционными компаниям. Есть банки очень технологичные. Есть отстающие в этом плане, но мы работаем с ними с другим технологическим подходом. Планов у нас много, и, несмотря на сокращение числа банков, клиентов меньше не становится, они перераспределяются, поэтому всем будет чем заняться.

Полина КОНСТАНТИНОВА