Весной этого года вновь активизировалась дискуссия о целесообразности законодательной инициативы Федеральной антимонопольной службы по внесению изменений в закон «О защите конкуренции». Напомню, что среди прочего поправки предполагают запрет на переманивание команд сотрудников у конкурентов.

Сторонники проекта ссылаются на мировой опыт, наличие похожих норм в законодательстве ряда развитых стран и необходимость защиты интересов бизнеса.

Согласно положениям документа, такое переманивание признается недобросовестным и, как следствие, влечет санкции в отношении нарушителей.

Пытаясь разобраться, хорошо это или плохо, многие упускают из виду один простой факт: когда в компанию приходит топ-менеджер, в 90% случаев у него уже есть своя команда. Такая практика известна уже давно, и по-другому почти не бывает.

Казалось бы, ситуация ударяет и по самим топ-менеджерам, ведь из их «семьи» уводят «детей». Если человек мыслит рационально, то знает, как именно устроен бизнес и с какими преградами он может столкнуться. Одной из них могут стать трудности во взаимодействии с сотрудниками компании. В связи с этим топ-менеджеры стремятся сохранить хорошие взаимоотношения со своей прежней командой и, возможно, рассчитывают на совместные проекты в будущем.

Впрочем, я хотел бы остановиться не на правовых аспектах и точности формулировок проекта (а там, кстати, есть на чем остановиться, поскольку фразы размытые и витиеватые), а, скорее, поговорить о его смысловой и содержательной части.

Когда встает вопрос о поиске нового топ-менеджера? Рискну предположить несколько типовых сценариев:

— В короткие сроки требуется осуществить прорыв.

— Есть серьезные проблемы и нет внутренних кандидатов «на вырост».

— Компания выходит в новую отрасль, необходимо решение новых задач.

— Реализовался крупный риск, и нужно спасать ситуацию.

Уверен, что перечень не исчерпывающий, но он ярко иллюстрирует очевидную вещь: просто так, ради прихоти, компания не будет искать нового топ-менеджера. В текущем режиме и комфортной ситуации правильнее и экономичнее растить и развивать свой персонал.

Итак, причина для поиска «варяга» достойная. Другой важный аспект — сроки. Мало достичь цели — важно, в какой срок необходимо это сделать. Возможно, мой взгляд субъективен, но пусть кинет в меня камень тот, кто считает, что российский акционер или совет директоров российской компании готовы ждать первых серьезных результатов от нового топ-менеджера более года. Год — это срок для России, наверное, подобный десятилетию для китайцев. Такова наша особенность, черта характера или «фишка», если угодно. Вероятно, поэтому наши люди скучают в комфорте Европы и рвутся назад за драйвом.

Итак, вы — эксперт в своей отрасли. Амбициозная задача мотивировала вас на перемену места работы. Срок — год-полтора для достижения серьезных результатов. В противном случае перемены будут иметь уже совсем иной характер.

По приблизительным подсчетам, 3–4 месяца уйдет на погружение в тему. Вспомним первые 100 дней президента США и согласимся с тем, что страна первой демократии мира неслучайно дает мораторий на любую его критику. Невозможно мгновенно усвоить огромный массив информации, понять правила игры и реальное положение дел, осуществить поиск идеи и т. д. Последующие 2–3 месяца — утверждение стратегии, согласование ваших предложений в коллегиальных органах компании, утверждение бюджетов. Прошло полгода, а вы, по сути, все еще в самом начале своего пути. С той лишь разницей, что вы уже не тот оптимист, каким были «на входе», а серьезно информированный менеджер, переживший не один корпоративный спор и защитивший свою идею.

Обычно вы можете набирать людей, заключать договоры с подрядчиками или аутсорсить услуги только после утверждения стратегии и бюджета. Но вам повезло — HR-департамент вашей новой структуры профессионален, и уже через 2–3 месяца вы сформировали команду. Вперед! К свершениям!

Вот уже прошел год, как вы работаете в компании.

Если вы шли по подобному плану, то с большой долей вероятности ваши цифры никого не вдохновят. Фактический срок реализации был три месяца. И вы могли умереть на работе, но чудес не бывает. Вот мы и подошли к одной из главных причин «командного перехода» — необходимости выдать результат в кратчайшие сроки.

Один в поле не воин, и это не новость. Возможно, ваши коллеги и подчиненные, с которыми вы работали ранее, не являлись лучшими в своем деле. Но вы знаете их сильные стороны, они — максимально понимают ваш стиль руководства, вы умеете их мотивировать, и у вас хорошая сыгранность. Именно поэтому только с ними вы в состоянии и погрузиться в новую задачу, и предложить стратегию достижения цели в два раза быстрее, а не тратить время на подбор персонала и выстраивание отношений между сотрудниками. Только так можно достичь цели в обозначенные сроки.

Резюмируя свою позицию, отмечу, что революционный поэт Владимир Маяковский был прав хотя бы в отношении топ-менеджеров. И хотя единица — это уже не ноль, все же разница не слишком существенная. Решение серьезных задач в короткие сроки в одиночку невозможно. Любой топ-менеджер компании, будь он трижды гениален, сам по себе успешен, скорее, как консультант или советник. Но, опираясь на команду, он будет продуктивен как проектный менеджер и сможет дать экономический эффект.

Роль лидера значительна и очень важна. Часто эта роль главная, и без лидера в принципе невозможно достижение результата. Действующие сегодня правила и традиции российской корпоративной культуры таковы, что менеджер может считать себя успешным только в том случае, если он способен самостоятельно сформировать работоспособную команду либо уже имеет ее.

Поэтому очень надеюсь, что инициатива о внесении изменений в закон о конкуренции не приведет к созданию проблем для бизнеса, ради защиты интересов которого он затевался.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции