Есть ли кризис в России? Надо признать, есть. Проблемы, которые были без внимания, привели нас к этому состоянию. Частично шаги, которые были приняты на государственном уровне, уже дают позитивный эффект. Но предсказать ситуацию по-прежнему достаточно сложно. Влияние многих факторов на российскую экономику предполагает развитие множества сценариев. Но все прогнозы едины в одном: Россию ждут сложные времена. Колебания цен на нефть, санкции, неразвитость сферы технологических инноваций, отсутствие импортозамещения, слабый класс предпринимателей и другие факторы не позволят в ближайшее время надеяться на рост экономики.

Но сфокусируемся на банках. Изменения в банковской сфере на протяжении последних двух-трех лет происходят все стремительнее. Ужесточаются регулирование, надзор, обостряется конкурентная борьба за потребителя со стороны финансовых и технологических компаний, меняются экономические условия в стране. Все это приводит к проблемам у банков. И хорошо, что эти проблемы есть: это значит, что мы еще живы. Есть мнение, что проблемы — это возможности, а кризис — всего лишь более острая проблема. Значит, кризис открывает более широкие возможности. Полностью разделяю такой взгляд.

В настоящее время все активно занимаются поиском рецептов выхода из кризиса. Не будем принимать во внимание господдержку банков. Она доступна не всем и не всегда. Посмотрим, есть ли возможности для роста без оглядки на помощь из госбюджета. Или выживет только сильнейший, ключевой стратегией которого становится захват доли рынка за счет выбывания конкурентов по их собственной воле или по воле регулятора?

Уверен, что шансы для роста есть сейчас у любого банка, с одной лишь оговоркой — там, где возникла сильная корпоративная культура. Где хорошо отлажены внутренние процессы взаимодействия. Где сделана ставка на интеграцию. Где менеджмент не боится перемен.

Какой была первая реакция на кризис? Сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу, обучение, исследования и разработки. Но идти только по этому пути будет ошибкой. Одновременно с процессами оптимизации надо заниматься интеграцией. Она должна касаться нескольких подсистем: миссии, стратегии, структуры распределения обязанностей, структуры полномочий и власти. Успешность этого процесса напрямую зависит от сотрудников, от того, насколько они разделяют ценности организации, насколько они к ней лояльны.

Где бы люди ни собирались вместе, чтобы жить и работать, они объединяются в группы. И самые устойчивые те, в которых люди объединены общими взглядами на жизнь и сходными целями. Корпоративная культура строится не один год. Это долгий и сложный процесс, связанный с поиском и отбором «своих» людей. Тут не обходится без ошибок, но итогом всегда становится общность людей, представляющих собой мощную силу. Этой силе по плечу любые перемены на любом уровне принятия решений. Организация, инвестировавшая до кризиса в персонал, принявшая свои этические нормы ведения бизнеса, создавшая команду единомышленников, способна не только успешно противостоять череде проблем, но и отыграть за счет конкурентных преимуществ небольшую долю рынка.

Однажды Джордж Сорос сказал: «Я не умнее других, но признаю и исправляю свои ошибки быстрее прочих». Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять свои ошибки, извлекать уроки из происходящего. Там, где организация живет общими ценностями, где корпоративная культура не просто формализованный свод правил и норм поведения, признание ошибки, ее исправление, а затем — обсуждение успешной практики и, наконец, ее дальнейшее масштабирование позволят добиться роста.

Масштабирование лучших практик — формула успеха. Всегда есть какие-то удачные кейсы одного офиса, которые могут быть быстро внедрены в другие подразделения. Сотрудникам дается свобода принимать решения и делегируется ответственность. Ценность, состоящая в предпринимательском подходе, позволяет сотрудникам решать задачи не по шаблону, нестандартно. Благодаря разностороннему подходу множества людей и творческому мышлению рождаются инновации. Такая практика дает хороший эффект. Через простую формулу сотрудничества можно выйти на принципиально новый уровень развития бизнеса. Масштабируемость происходит благодаря тому, что сотрудники ведут себя как равноправные партнеры, которые учат и развивают друг друга.

На сегодняшний день ключевой целью всех банков является рост непроцентного дохода. За потребителя идет ожесточенная борьба. Банковский бизнес строится вокруг клиента, о клиенте и для клиента. Кто может преуспеть в этом? Только лояльный сотрудник. Именно он способен создать ценность для клиента, индивидуальное отношение, уникальное предложение. Каждый раз, общаясь с клиентом, надо отвечать на вопрос — создали ли вы ценность для клиента? Потребителю нужна экосистема для жизни и работы. А предложить ее могут только лояльные сотрудники, формирующие ценность для клиента. Это единственный путь и единственный способ добиться реального роста бизнеса.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции