«Банки для богатых» отличаются от «банков для бедных» не только с точки зрения маркетинга. В private-банках существенно возрастает значение (и доход) сотрудников, привлекающих и обслуживающих клиентов.

Рост богатства физических лиц вызывает удивительные изменения в обслуживающем их банковском секторе. Во-первых, при переходе от ретейла к private banking радикально изменяются все компоненты комплекса маркетинга 4P: product, price, place и promotion (цена, продукт, место (каналы сбыта) и пиар). В компоненте product резко расширяется спектр продуктов и услуг, возникает их индивидуализация. В компоненте price цена перестает быть основным фактором конкуренции. Она становится договорной — предметом торга между клиентом и банком, тогда как в ретейле никто с клиентом договариваться не будет. В компоненте place отпадает необходимость в сети, private-банки часто являются моноофисными. В компоненте promotion реклама private-банков существенно менее агрессивна, чем у розничных. Если розничный банк в привлечении клиентов полагается преимущественно на сеть точек продаж и на рекламу, то в private-банке привлечением клиентов занимаются сотрудники банка — хантеры, а также сторонние «интродьюсеры». На мелкую рыбу охотятся с сетью, а за каждой крупной рыбой надо поплавать.

Происходят изменения на уровне клиентов. Клиенты private-банка не просто богаче, чем в ретейле. Клиентом private-банка является, как правило, уже не индивидуал, как в ретейле, а семья. Возрастает горизонт планирования клиента — он думает не на год-другой, а на поколения вперед. Резко изменяется отношение к клиентам: если для ретейла каждый данный клиент — малозначащая статистическая единица, с которой никто особенно не нянчится, то для private banking клиент — «священная корова».

Происходят существенные изменения на уровне финансов: если в ретейле забалансовые активы играют подчиненную роль и, как правило, несущественны для бизнеса, то в private banking доминируют забалансовые активы. Основная масса средств клиентов — забалансовые активы под управлением.

Наконец, происходят радикальные изменения на уровне персонала. Между персоналом розничных банков и персоналом private-банков существует большая разница. Она связана с основной особенностью private-банков — необходимостью индивидуального обслуживания состоятельных клиентов. Для успешного ведения бизнеса private-банку чрезвычайно важны личные отношения между клиентским менеджером и клиентом.

Причем эта связь может быть настолько крепка, что клиенты часто переходят в новый банк вслед за своим клиентским менеджером. Например, успешный клиентский менеджер одного крупного банка говорила мне: «Я переходила два раза успешно. Первый раз со мною перешло где-то 75% клиентов, второй раз — 97%».

Почему так важны эти отношения? Клиентский менеджер должен понимать проблемы клиента с полуслова. Если же клиентские менеджеры часто меняются, то клиенту приходится терять много времени на введение нового менеджера в курс своих проблем. В крупных банках клиентские менеджеры могут меняться довольно часто; в относительно небольших банках текучка, как правило, гораздо меньше. Поэтому состоятельные клиенты могут предпочитать банк-бутик гигантскому банку.

Клиентский менеджер располагает своей командой — как правило, это 3—5 человек, которые ему ассистируют. Обычно такая команда ориентирована на какой-нибудь сегмент рынка, чаще всего географический. Например, они могут специализироваться на привлечении и обслуживании клиентов из стран СНГ. Тут важен языковой аспект проблемы, ведь клиентскому менеджеру нужно говорить на языке клиента. Кроме того, для установления хороших отношений с клиентом желательно, чтобы персональный менеджер глубоко понимал особенности национальной культуры клиента. А это возможно, если менеджер получил воспитание в рамках этой национальной культуры или долго жил в соответствующей стране.

В розничных банках нет необходимости в налаживании тесных контактов клиента с кем-либо из сотрудников банка, ведь розничный бизнес не требует индивидуального обслуживания. Там клиент — статистическая единица, никто его не будет «облизывать».

Есть два основных типа клиентских менеджеров: хантеры и фермеры. Первый тип нацелен на привод новых клиентов, второй — на обслуживание старых и на «раскручивание» клиентов, чтобы они передавали свои активы банку под управление. Иногда в команду хантера входят фермеры, которые обслуживают приведенных хантером клиентов. По существу, внутри банка создается устойчивая группа — команда лидера-хантера, которая обслуживает «своих» клиентов. И эта группа вместе со своими клиентами может перемещаться из банка в банк. В некоторых банках число таких групп превышает сотню. Банк Aquila (Цюрих) довел эту идею до логического завершения — он является платформой для таких групп.

Бывает и более сложная структура фронтдеска: например, в австрийском Medici Bank, который лишился лицензии в 2009 году из-за инвестиций в фонд Мэдоффа, фронтдеск состоял из door openers, go getters, asset boosters и after sales.

Для удержания этих групп — в первую очередь их лидеров — банки вынуждены щедро делиться с ними прибылью. Компенсация хантера состоит из фиксированного оклада и бонусов, которые привязаны к net new assets (чистым новым активам) и прибыли, которую обслуживание клиента генерировало банку. Причем в условиях отрицательных процентных ставок депозиты клиента могут быть не интересны банку, поэтому премия хантера за привлечение депозитов может отсутствовать. Основная прибыль — от привлечения забалансовых активов под управление. Доход лидера может составлять миллионы долларов в год.

Эффективный способ привлечения состоятельных клиентов — использование различных сетей: профессиональных, по интересам и т. п. Важно наладить личный контакт с потенциальным клиентом. Банки для привлечения новых клиентов и улучшения отношений со старыми используют различные мероприятия — например, проводят или спонсируют спортивные соревнования. В частности, private bank EFG арендует балкон на Гран-при Монако «Формулы-1». Некоторые private-банки раздают своим клиентам билеты на это мероприятие. UBS приглашает на турнир по снежному поло в Санкт-Морице.

У клиентских менеджеров есть специфический «жизненный цикл» в компании. Их клиенты — их капитал, и перед уходом из банка, скажем, на пенсию они передают своих клиентов «наследникам». Этот процесс может длиться один-два года. И потом на протяжении 2—3 лет после ухода из банка они могут получать бонусы от обслуживания своих клиентов.

Столь выделенное положение клиентских менеджеров иногда ведет к злоупотреблениям с их стороны. Например, они могут совершать манипуляции со средствами клиента (особенно если они находятся в discretionary management, то есть управляются менеджером без одобрения клиента) в свою пользу. Например, по данным швейцарской газеты Le Temps, бывший премьер-министр Грузии Бидзина Иванишвили в результате действий управляющего частными инвестициями Credit Suisse потерял 100 млн франков.

Бывают и случаи неприкрытого воровства, когда менеджер похищает деньги клиента, указав, что якобы принес деньги клиенту в отель.

Колонка написана при участии банкира из Швейцарии, работающего в private банке, который предпочел сохранить анонимность.

Мнение автора может не совпадать с мнением редакции