Главным итогом текущего кризиса станет исчезновение банкиров прежнего типа. Образ человека в строгом костюме, педантично следующего бюрократическим процедурам, исчезнет естественным образом.
Сегодня на деловых встречах владельцев банков вы вряд ли увидите людей, занимающихся реальным бизнесом. Скорее это люди, завязывающие неформальные связи, благодаря которым они выстраивают свои банковские структуры. Но неформальные отношения в бизнесе подрубают саму идею рынка и снижают реальную стоимость проектов.
Сейчас трудно представить новую структуру спроса – минимум год уйдет на то, чтобы оправиться от первого кризисного шока. Еще год уйдет на то, чтобы сформировались новые правила игры: регуляторные механизмы тоже меняются, как и потребительские предпочтения. Как только эти факторы начнут проясняться, в банкинге появятся новые люди, новые имена и команды, которые либо вытеснят, либо заставят измениться банкиров прежнего типа. Банковское дело сравняется по творческому потенциалу со стрит-ретейлом и е-коммерсом, где постоянно вводят новые технологии и придумывают новые сервисы в борьбе за клиента. Возможностей масса: от управления финансами клиента, его ликвидностью и платежным календарем до предложений по оптимизации бизнес-расходов, связанных с операционным сопровождением бизнеса. Сложно в это поверить, но только когда «отомрут» слабые, в банкинге начнется творческий взлет и появится реальная конкуренция за счет инноваций. Банкингом займутся предприниматели.
Разберем два противоположных тренда в организации работы банка в докризисные времена.
Первый ‒ когда в банкинг приходили люди из бизнеса, привыкшие работать на абсолютно нерегулируемом рынке, где главное – это борьба за клиента. Подобных проектов на нашем рынке единицы, но бизнес в такой парадигме воспринимается как творчество. Правда, за этим креативом забывается одна функция, не понятная сразу начинающим банкирам: в любой момент нужно быть готовым рассказать тем, кому это нужно, о хождении каждого рубля, его принадлежности и происхождении. Исключительно клиентоориентированный подход не берет в учет регулирование и создает огромные сложности для контроля государственных регуляторов, позволяя использовать банк абсолютно не в тех целях, которые изначально планировались. В итоге гонка за клиентурой нередко оборачивается использованием банка как инструмента для обналички и проведения разнообразных серых схем. Вместе с добросовестными предпринимателями в банк проникало большое количество псевдокомпаний, и пропорции иногда были не в пользу первых.
Второй подход – построить все таким образом, чтобы регулятор не имел никаких вопросов. Банк в таком случае вообще не воспринимается как бизнес. Он становится инструментом для реализации личных интересов. Банкиры таких банков не говорят: «Мы – предприниматели, которые имеют некие творческие идеи и замыслы. Но нам сложно найти деньги по каким-то причинам. Либо мы не дошли до инвесторов, круг которых в нашей стране ограничен, либо плохо упаковали свои проекты, и их не восприняли должным образом». Они не говорят человеку, зачем берут его деньги и какие риски сопровождаются той ставкой, которую они предлагают. В итоге клиент, который принес вклад, не знает о том, что инвестирует в фонд недвижимости, принимает на себя бизнес-риск торговли рыбой или строительства фабрики – собственных проектов банка. По сути, банки из такой модели превращаются в простой механизм сбора денег с населения. Тут надо только правильно построить точки входа, собрать деньги – и инвестировать в собственные проекты. Здесь не нужен сервис или какой-то дополнительный продукт: выбирается самое дешевое сопровождение этого «бизнеса». Такой извращенный краудфандинг. И государство охотно предоставляет банкам такую возможность, говоря, что поможет и застрахует частные вклады.
У сегодняшнего банкира возникает конфликт интересов: с одной стороны, необходимо усиливать контроль за клиентом, с другой – нужен максимально простой и быстрый механизм роста, чтобы привлечь клиентов. Баланс практически невозможен, и в итоге возникают проблемы, которые мы и наблюдаем в банковской нише: либо регуляторный поток тебя накрывает, либо – рынок. Либо вводятся ограничения со стороны регулятора, либо большая степень свободы для клиента вовлекает банк в сомнительные операции.
С этой точки зрения самый правильный баланс на российском рынке был у банков, занимающихся потребительским кредитованием. Отложенный спрос был огромным, а конкуренция – достаточно низкой. На первом этапе усиленную борьбу за клиентов вести не приходилось, и было время подумать о качестве предлагаемых сервисов и продуктов.
Проблема некачественной раздачи кредитов коснулась только конкретных банков, которые пытались монетизировать подобную модель максимально быстро. Если вы не знаете, вернут вам деньги или нет, то закладываете этот риск в ставку и дополнительно компенсируете объемом капитала. В России бизнесмены, к сожалению, не привыкли тратить силы на качественный анализ своих моделей. У нас это не банковский риск, а риск ведения коммерческих проектов. Когда у тебя нет модели, а есть только частное мнение группы стейкхолдеров по поводу возможного использования вложений.
Бизнес все больше задумывается о том, в каком банке обслуживается. Да, в первую очередь это спрос на надежность и гарантии сохранения капитала. Но когда рынок растет, начинаешь думать об издержках: сколько раз придется ездить в банк, если дозвониться туда невозможно, как легко оперативно получить информацию о движении денежных средств и понять, почему платеж подвис, и как это быстро решить?
Спрос на банковские услуги будет всегда. Без банков, как и без продуктовых магазинов, не обойдешься. Поэтому после минимальной стабилизации экономики банки начнут заниматься именно банковским бизнесом – расчетно-кассовым обслуживанием. Которое станет эффективным для банков от того, что станет дороже и для клиентов. Существует определенная себестоимость этого обслуживания, которую необходимо закладывать в рентабельность услуг. В борьбе за клиента банки продавали большую часть услуг за бесценок (стоимость платежа часто оказывалась ниже самой трансакционной издержки), потому что зарабатывали на кредитном риске, который в итоге возлагали на вкладчиков и государство.
Но сегодня есть возможность искать новые модели развития. Когда банки окажутся в условиях нормальной конкуренции, решающую роль начнут играть бизнес-качества банкиров. Госбанки уже включились в борьбу за завтрашнюю клиентуру. Хотя, казалось бы, бояться конкуренции со стороны частных структур у них нет оснований, но постоянные попытки развития и внедрения новых сервисов говорят об обратном: даже крупные игроки готовятся к рыночной конкуренции и пытаются предложить что-то будущему клиенту.
У российской банковской системы много проблем – от отсутствия механизма докапитализации до слабо выстроенных отношений мажоритарных и миноритарных акционеров. Например, большая зависимость топ-менеджмента от мажоритария и отсутствие возможности влиять на внутренние процессы у миноритарного акционера. Мы все еще находимся на уровне формирования культуры ведения бизнеса. Очередной кризис российской экономики, и банков в частности, – это реальный «волшебный пинок» к изменениям. Видимо, иначе никак.
Виктор ЖИДКОВ, председатель правления банка «Веста», для Banki.ru
