«Мы без универсальной лицензии уже не сможем»
Фото: УБРиР

«Мы без универсальной лицензии уже не сможем»

Антон Соловьев
президент, председатель правления Уральского Банка Реконструкции и Развития
7899

Сколько стоит создание экосистемы в банке? Как развивать взаимодействие с партнерами и при этом не потерять себя? Как создавать решения вместе с клиентами?

— УБРиР недавно объявил о планах по созданию экосистемы в розничном бизнесе. В чем суть этого проекта?

— Создание экосистемы — одна из ключевых целей стратегии развития УБРиР до 2020 года. Еще на этапе ее внедрения в 2015 году мы сфокусировались на качестве сервиса, а затем, наблюдая за особенностями использования нашими клиентами финансовых и нефинансовых услуг банка, начали менять бизнес-процессы. В будущем за счет знаний клиентских сценариев мы сможем предлагать каждому пользователю свой собственный конечный набор продуктов и услуг, который востребован им в текущий момент времени, согласно паттернам его потребительского поведения. Это и есть экосистема сервисов. С одной стороны, она будет стимулировать отношения банка с партнерами, а с другой — клиент сможет получить в одном месте все необходимые услуги. Причем этим местом необязательно будет наш интернет- или мобильный банк.

«В идеале в будущем мы сразу сможем предложить клиенту «ипотечный пакет» — жилищный кредит от УБРиР и набор сопутствующих услуг от наших партнеров».

Качество любой экосистемы определяется качеством индивидуального предложения. Например, все мы сталкиваемся с необходимостью следить за работоспособностью всех систем в нашем доме: электроснабжение, водопровод, освещение, иногда газопровод и многое другое. Все это отнимает уйму времени. В рамках создания экосистемы УБРиР возьмет на себя этот сервис. Мы сделаем биллинговую систему совместно с управляющей компанией и будем в автоматическом режиме предоставлять клиенту отчет о состоянии его коммунальных ресурсов. Напоминать, что нужно проверить счетчики на воду и электроэнергию, формировать ежемесячные платежные квитанции за услуги ЖКХ, которые можно оплачивать по шаблону в интернет-банке и не допускать просрочек по ним.

Мы начинаем с простых финансовых сервисов. Например, взял человек в нашем банке ипотеку и хочет получить налоговый вычет. Мы не ждем, пока он обратится за этой услугой к кому-то. Мы сразу предлагаем ему такую возможность на будущее от нашего партнера — компании, специализирующей на налоговом консультировании. В идеале в будущем мы сразу сможем предложить клиенту «ипотечный пакет» — жилищный кредит от УБРиР и набор сопутствующих услуг от наших партнеров.

— Сколько вы планируете потратить на создание экосистемы?

— Международный опыт подобных проектов показывает, что сумма вложений начинается от нескольких десятков миллионов долларов США. Основная масса средств, как правило, уходит на сбор данных и их обработку, а также внедрение новых технологий. Искусственный интеллект, машинное обучение — все это как раз об этом.

Что касается УБРиР, вопрос выбора платформы для реализации таких масштабных планов не стоит — мы будем использовать платформу SAP, давно сотрудничаем с этой компанией, на базе ее решений можно запустить любую идею. Нам это подходит, учитывая, что сейчас мы фокусируемся на гибком изменении продуктов и бизнес-процессов под потребности клиентов.

«Сейчас 27% наших розничных клиентов пользуются услугами наших партнеров».

— В каком виде сейчас реализуется переход к описанной вами экосистеме?

— Мы развиваем партнерскую сеть. В офисах банка мы предлагаем нефинансовые услуги от застройщиков, консультантов, страховых компаний. Сейчас 27% наших розничных клиентов пользуются услугами наших партнеров. В целом мы показали пятикратное увеличение выручки по продажам нефинансовых сервисов за последние три года.

— Получается, кросс-продажи услуг партнеров в ваших офисах — это первый этап создания экосистемы. Каким будет второй?

— Да, верно. На втором этапе за счет большой базы поставщиков услуг мы сможем предоставлять большее количество качественных сервисов, которые позволят экономить время клиентов.

На практике это может выглядеть так: рассмотрим вариант взаимодействия с девелопером. Как вариант, специальное подразделение нашего контактного центра может исполнять функцию консьержа дома, в котором клиент приобрел ипотечное жилье. То есть наш сотрудник сможет, например, заказывать пропуска для проезда автомобилей гостей клиента во внутренний двор его дома или договориться с сантехником, чтобы он пришел в удобное для клиента время. На самом деле этот проект уже существует в рамках пилота. В Екатеринбурге мы сотрудничаем с одной крупной управляющей компанией, создали совместное мобильное приложение. В нем можно как оплатить очередную квитанцию за коммунальные услуги, так и увидеть все актуальные внутренние объявления от УК для жильцов дома.

— Подобный пилот проходит только с управляющей компанией?

— Не только, мы стараемся охватить все основные сферы жизни человека. Также у нас есть пилоты в сфере медицины и образования. Как это может быть реализовано? Возьмем платную медицину. Совместно с сетью клиник и страховщиком делается общее мобильное приложение, через которое можно записаться к терапевту, получить напоминание об очередном профилактическом приеме у стоматолога, оформить или расширить существующую медицинскую страховку или взять кредит на дорогостоящий анализ — все внутри приложения.

«Все идет к тому, что все большее число компаний будет открываться друг для друга».

— Есть третий этап развития экосистемы?

— Да, но это планы на более длительную перспективу. Все чаще можно слышать о том, что одна компания открывает для другой свое API (программный интерфейс приложения, набор готовых программных решений. — Прим. Банки.ру). Уже сейчас мобильные операторы предоставляют банкам скоринговый балл, кредитные бюро — данные о кредитной жизни клиента, Пенсионный фонд и Федеральная налоговая служба — данные о платежеспособности человека. Все идет к тому, что все большее число компаний будет открываться друг для друга, создавая большую открытую базу сводных данных. Это может быть реализовано на базе ЕСИА или абсолютно новой системы, но суть останется одна — доверительное хранение данных. Это и есть третий этап построения экосистемы, когда мы открываем клиенту дистанционный доступ ко всем финансовым услугам. Блокчейн построен по такому же принципу — участники распределенного множества данных имеют к нему доступ. И могут на равных воспользоваться этим множеством данных после авторизации.

— Можно сказать, что создаваемая вашим банком экосистема — это маркетплейс?

— Скорее, можно сказать, что маркетплейс — это часть нашей экосистемы. Сейчас маркетплейс на рынке — это просто витрина супермаркета, где есть нужное и ненужное для клиента. Для нас это возможность выстроить бизнес совместно с партнером — способность компаний из разных отраслей фокусироваться на одном общем клиенте и его потребностях. В результате клиент, приходя в супермаркет, будет видеть только нужные ему товары и сервисы.

«Необходимо позволять клиенту участвовать в разработке персонализированного для него предложения».

— Исходя из всего сказанного вами, я могу предположить, что вы больше не будете расширять продуктовую линейку УБРиР, а сфокусируетесь на разработке индивидуализированных пакетных предложений в коллаборации с несколькими партнерами.

— Да, в общих чертах это верно. Причем, прежде чем дать такое пакетное предложение клиенту, важно предугадать его желания. Также необходимо позволять клиенту участвовать в разработке персонализированного для него предложения — учитывать его личные пожелания и идеи.

Мы только на первых этапах этой большой истории. Нам нужно создать платформу для нее и научиться вовлекать клиента в процесс создания его персонального продуктового пакета. Дать ему инструментарий, с помощью которого он сможет менять или улучшать те или иные процессы. Наша служба заботы о клиентах — как раз первый кусочек этого будущего инструментария. Мы запустили ее два года назад. Это подразделение банка призвано не только обрабатывать жалобы и обращения наших клиентов во всех каналах связи, но и на их основе внедрять изменения в наши бизнес-процессы.

«У нас нет задачи показать двух-трехкратный рост клиентской базы».

— Как повлияет на рост вашей клиентской базы внедрение экосистемы в банке?

— У нас нет задачи показать двух-трехкратный рост клиентской базы. Фаза экспансии для нас закончилась. Сегодня мы присутствуем в 42 экономически эффективных регионах страны. Существующая база клиентов для нас достаточна, чтобы формировать эффективный бизнес. Сейчас мы фокусируемся на качестве, на том, чтобы занимать наибольшую долю в кошельке нашего клиента и быть банком номер один для рекомендаций друзьям и знакомым.

— С точки зрения физического присутствия банка в России все останется так же, как сейчас, несмотря на создание экосистемы?

— Да. Несмотря на то что количество клиентов, совершающих операции в онлайн-каналах, с проникновением Интернета ежегодно растет — в УБРиР такой рост составил 30% в 2017 году, — вопрос физического присутствия банка остается актуальным.

«Фокус офисов будет смещаться в консультацию, в коммуникацию с клиентом».

Во-первых, на сегодняшний день банковский офис — это место обработки операций и идентификации клиента. Это незыблемый «якорь» с законодательной точки зрения.

Во-вторых, мы видим потребность клиентов в услугах финансовых консультантов, которые простым языком могут объяснить сложные банковские продукты. Фокус работы офисов будет смещаться в консультацию, в коммуникацию с клиентом, в создание некоего эмпатийного взаимодействия по тем же сложным инвестиционным продуктам или ипотеке.

В будущем офисы банков перестанут быть представлены в привычном для нас виде. Они будут более «легкими», но все равно останутся как форм-фактор. Мы уже наблюдаем эту тенденцию на основе наших офисов для малого бизнеса. Сейчас они представляют симбиоз классического и онлайн-банка. Открыть расчетный счет можно при помощи курьера, управлять финансами — через интернет-банк. Клиенты, которым нужен визуальный контакт, могут прийти в отделение. Такие «легкие» офисы для бизнеса мы уже открыли в 2018 году в Иркутске, Кемерово, Липецке, Саратове, Ульяновске. До конца года откроем еще порядка 20 «легких» офисов в других городах России.

— Значит ли это, что банки будут открывать офисы в более маленьких по размеру помещениях?

— Совсем нет. Освободившиеся площади будут использованы для построения комфортного клиентского пространства: создания детских уголков, кофейных уголков, переговорных комнат. Для общения с каждым клиентом может быть выделен отдельный кабинет каждому операционисту. Это станет возможным благодаря популяризации дистанционного обслуживания и сокращению количества клиентов, приходящих в офис.

— Относительно недавно начался процесс разделения банков на базовые и универсальные. Не планируете ли переходить на базовую лицензию?

— Нет, мы без универсальной лицензии уже не сможем. Во-первых, мы обслуживаем все клиентские сегменты. Во-вторых, не планируем отказываться от какого-либо вида предлагаемого нами бизнеса.

На ваш взгляд, как влияет на региональные банки постоянное сжатие банковского рынка? Свободнее ли «дышится» от этого «регионалам»?

— Сам по себе банковский рынок все-таки не сжимается, он растет. С точки зрения количества игроков на рынке — конечно, их становится меньше. Но к этому нужно относиться, как к погоде. На улице плюс пять градусов — это факт, который никак не изменить. Вы одеваетесь согласно погодным условиям.

Разумеется, когда у какого-то банка в регионе отзывают лицензию, то клиенты массово «перетекают» в другие местные банки. Это рынок, в этом нет ничего необычного и неожиданного.

— С чем связан тот факт, что вы начинали 2017 год с прибылью в 2 миллиарда рублей (по РСБУ), а закончили с показателем в десять раз меньшим? Кроме того, на треть за год «просели» по активам.

— Мы больше ориентируемся на МСФО, поскольку эта форма отчетности более полно отражает финансовую деятельность банка. А с точки зрения МСФО мы как санатор работаем в группе с ВУЗ-Банком. В 2017 году мы увеличили чистую прибыль группы на треть. Она составила 836,5 миллиона рублей, а общий совокупный доход достиг отметки 901,2 миллиона рублей.

Что касается активов, они, действительно, снизились. Но это плановое событие, которое связано с сокращением облигационного портфеля банка. До этого мы достаточно агрессивно его наращивали. Мы стали брать меньше риска, поскольку посчитали, что основная фаза снижения ключевой ставки прошла, и не ошиблись. Та волатильность, которая есть, говорит о том, что мы правильно и своевременно снизили объем риска на финансовом рынке. В результате в 2017 году на торговых операциях с ценными бумагами мы заработали 2,7 миллиарда рублей.

— В обозримом будущем не планируете вновь наращивать объем вложений в ценные бумаги?

— Все зависит от конъюнктуры рынка. Если мы вдруг увидим 8,5% годовых по ОФЗ, то я сам пойду на инвесткомитет с предложением увеличить объем позиций в этом отношении. Наша политика на фондовом рынке всегда помогала получать нам сверхприбыль на экономических циклах — и в 2008-м, и в 2014 году. На наш взгляд, не воспользоваться в таком случае конъюнктурой — просто непростительно.

— Какую чистую прибыль ожидаете по итогам 2018 года?

— Планируем прирасти примерно вдвое относительно 2017 года. Драйвером будет процентный доход за счет развития кредитных продуктов: ипотеки, рефинансирования для физических лиц и экспресс-кредитов для малого бизнеса.

Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ, Banki.ru