Андрей Казьмин: «Резерв Сбербанка далеко не исчерпан»

Андрей Казьмин: «Резерв Сбербанка далеко не исчерпан»

2560

Андрей КАЗЬМИН — президент, председатель правления Сбербанка России — занял свой пост десять лет назад. За это время крупнейший банк страны пережил множество не самых простых ситуаций, но его руководству удалось преодолеть трудности и наметить новые задачи. В числе этих задач — повышение качества обслуживания при всемерном росте бизнеса, росте эффективности и снижении затрат. О том, как развивался Сбербанк последние десять лет, и о планах дальнейшего его развития г-н КАЗЬМИН рассказал в интервью агентству «Прайм-ТАСС».

Андрей Ильич, расскажите, пожалуйста, насколько трудно Вам было принять решение возглавить Сбербанк России в 1996 году?

Спустя 10 лет поручиться за точность передачи ощущений достаточно сложно. Есть события, которые происходили, как может показаться, впоследствии, и по-другому. Что-то со временем домысливается и потом становится убеждением, что так оно и было. Само предложение, которое мне сделал председатель Центрального банка Сергей Константинович Дубинин, было действительно неожиданным. Это было в самом конце декабря 1995 года, и время на размышление было крайне ограниченным. После того, как мне удалось поговорить с теми, кого я знал хорошо с точки зрения их профессиональных качеств, в первую очередь, с А. К. Алешкиной, я дал соответствующее подтверждение. Я хорошо понимал, что в одиночку такое решение принимать нельзя, потому что задача слишком сложная, и приходить нужно с более-менее осмысленной командой. Не скажу, что она на 100% была готова к моменту перехода, но, по крайней мере, ясность появилась.

Решение было на самом деле, далеко не простым, потому что работа в министерстве сильно отличается от работы в коммерческом банке, тем более, в качестве первого лица. Понятно, что речь шла о банке с государственным контролем, но этот банк работает в правовом поле коммерческого банка. В министерстве финансов я курировал три направления, одно из которых было, как раз, связано с банками. Кроме того, я занимался вопросами денежного обращения, финансовыми рынками и ценными бумагами, а также отношениями со странами СНГ. Тем не менее, повторяю, я отдавал себе отчет в том, что отличия в работе будут очень большими, а круг обязанностей в банке — шире. Сделанное предложение было крайне лестным, очень интересным. Это был вызов, кроме того, я нашел поддержку товарищей, которые готовы были придти вместе со мной, поэтому я и согласился.

Команда была уже определена к моменту Вашего прихода в банк?

Если имеется ввиду существовавшее к моменту моего прихода правление банка, то оно не обновлялось в течение достаточного длительного времени. У нас на эту тему состоялся неформальный разговор. Было определено, что каждому дается около года проявить себя и показать, на что он способен. Более того, первый состав правления в значительной степени был сформирован из состава тех руководителей, которые трудились в банке до моего прихода. Изменения произошли примерно через 1,5 года в 1997 г, когда стало уже понятно какие изменения нужны. Хотя это всегда сложно, но кадровые решения принимать было необходимо.

Сильно ли отличалось тогда реальное положение вещей в крупнейшем банке страны от Вашего представления о том, как там все устроено?

Когда я переходил на работу в Сбербанк, я считал, что процентов на пятьдесят знаю ситуацию в этом банке. Это, скажем так, был достаточно прагматичный взгляд государства, в частности, министерства финансов, на бывшее подшефное учреждение. На деле оказалось, что процент знания гораздо меньше, и для того, чтобы достаточно детально войти в курс дела, потребовалось около года. Круг направлений деятельности очень большой, и многие из них были совсем мало связаны с бюджетными потоками, фискальными вопросами. Кроме того, финансовая ситуация в банке была весьма непростой.

Она была хуже, чем Вы думали?

Да, она была намного хуже, чем я думал.

Какие ситуации показались Вам наиболее трудными за эти 10 лет?

Самые сложные ситуации были, безусловно, во время кризиса. По большому счету, кризис начинался не в 1998 году, а с ноября 1997 года, когда стало понятно, что напряжение будет только возрастать. Перевести дух удалось только ближе к 2000 году, когда стало очевидно, что с самыми серьезными проблемами мы справились. Про события 1998 г я говорить не буду, это само по себе было тяжелое испытание для всей банковской системы и для Сбербанка особенно. Я уверен, что не будь такого высокого уровня управляемости системы и такого банка в стране в тот момент, то ситуация для простых граждан была бы еще более тяжелой. Проведение выплат своим вкладчикам было само по себе очень непростой задачей в тот момент, когда на Россию закрылись практически все лимиты, свободной ликвидности не было, рынки обвалились.

Ситуация усугублялась тотальным кризисом государственных финансов. И в этих условиях мы должны были заниматься не только нашими вкладчиками, но и гражданами, которые переводили свои счета в Сбербанк из других банков, которые оказались банкротами. Все время говорится о том, что нам передали средства этих банков, хотя нам их деньги не направлялись. Нам передавали обязательства этих банков, по которым целевым образом Банк России выделял средства. Эти деньги немедленно обналичивались вкладчиками, и, таким образом, где-то полмиллиона человек получили какую-то часть своих сбережений. Собственно из Сбербанка отток составил около 16 проц по рублевым вкладам и примерно 50% — по валютным. При этом отток был преодолен уже к концу 1998 года.

А что было с юрлицами?

Кредитная ситуация тоже была критической, многие клиенты не по своей вине оказались в очень тяжелом положении, и здесь нужно было проявлять максимум гибкости. Проще всего было занять формальную позицию, но она бы ничего не дала, кроме дополнительного витка кризиса, поэтому мы вели детальную работу с каждым заемщиком. Она дала свой результат — в течение года удалось существенно сократить просрочку, а к 2000 г у нас показатели были абсолютно достойными даже по самым строгим международным стандартам.

Какие выводы Вы с коллегами тогда для себя сделали? И вообще, каковы главные уроки, которые, на Ваш взгляд, стоило извлечь из кризисов 1998 и 2004 годов?

В первую очередь — усиление контроля за рисками и создание интегрированной системы контроля. Речь идет о всевозможных рисках — кредитных, валютных, операционных и проч. Те методы анализа, которые мы применяем, позволяют судить о том, что банк сегодня готов выдержать аналогичные и даже более сильные удары без критических потерь. Максимальная устойчивость Сбербанка имеет огромное значение в целом для банковской системы и для социальной стабильности в обществе. Несмотря на то, что мы работаем в общем правовом поле, мы понимаем, что на Сбербанке лежит дополнительная социальная нагрузка, поэтому он не имеет права быть нестабильным. При этом перед нами всегда ставилась задача, что рассчитывать в своей работе мы должны, прежде всего, на собственные ресурсы. Даже в период кризисов никаких льготных кредитов в отличие от других банков мы не получали. Я имею в виду частные банки, которые получали долгосрочные кредиты по минимальным процентным ставкам.

И Сбербанк ничего не получил от государства?

Единственное, что в самые критические периоды применял Банк России — это выкуп государственных ценных бумаг, так что мы были поставлены в достаточно жесткие условия. Но ЦБР не мог действовать по-другому, и мы были благодарны и за такую поддержку.

А еще какие-то сложные ситуации можете вспомнить?

Вторым по тяжести был, наверное, самый начальный период, то есть 1996 год — вхождение в суть материи. В тот момент шла очень активная нормотворческая работа в банке, потому что было очень много видов операций, которые слабо регламентировались. При такой многофилиальности, если это единое юридическое лицо, оно не может позволить себе роскошь того, что региональные подразделения работают по каким-то отличным от единых правилам. Нужно было создать единую вертикаль …

Власти?

Ну, не власти, а, во всяком случае, внутреннего управления и контроля. Это был очень тяжелый период, и коэффициент обновления региональных руководителей был в первый год очень высоким — больше половины пришлось заменить.

А что касается лета 2004 года?

2004 год нельзя сравнивать с 1998 годом. Я много раз говорил о том, что не считаю это кризисом.

То есть на Сбербанке он никак особо не сказался?

Сказался лишь отчасти — нашим подразделениям пришлось много часов трудиться сверхурочно. Помимо тех мер, которые Центральный банк осуществлял по поддержке ликвидности рынка, мы занимались активным кредитованием банков. Фактически, каждый договор был индивидуальным, и все надо было делать срочно, а объем был большой. Я раньше цифры называл — несколько миллиардов долларов в эквиваленте. Такая напряженная работа в значительной степени способствовала сглаживанию той ситуации, которая возникла в значительной степени по субъективным причинам. В критический момент, когда Центральный банк стал применять власть в отношении банков, которые занимались отмыванием денег, своевременной должной поддержки со стороны правоохранительных органов не последовало. Она пришла, но с опозданием, этот лаг оказался критичным для того, чтобы из достаточно локальной ситуации возникло подобие банковской нестабильности.

За работой Сбербанка пристально следят в Банке России, Минфине, МЭРТ и ФАСе. Насколько обоснованными Вы считаете требования, предъявляемые к банку? Не кажется ли Вам, что порой эта планка завышена?

Не очень корректно давать оценки контролирующим органам. Наверное, по пристальности контроля ни один банк с нами не сравнится, достаточно сказать, что только по линии Центрального банка у нас в год проходит больше 3,5 тысяч проверок региональных подразделений. Практически, у нас каждый день десять проверок работает, и это только из Центрального банка. Если добавить еще налоговую службу, которая постоянно смотрит за своевременностью уплаты налогов, антимонопольную службу, то, конечно, очевидно, что мы под особым контролем. Исходя из того, что на рынке частных вкладов наша доля около 50%, органы антимонопольной службы весьма придирчиво следят за всем: от содержания рекламных щитов до заключения договора о сотрудничестве с какими-нибудь ООО «Ромашка» на уровне отделения. Это достаточно забавно. Вообще, можно сказать, уникальная ситуация, когда антимонопольные органы сами возбуждают дело, сами рассматривают, сами выносят решение. Римейк такой тройки. Потом констатируется, что в связи ничтожностью претензий надо ограничиться замечанием.

Нам кажется, что было бы правильнее экономить бумагу и почтовые расходы, сосредоточившись на ситуациях, действительно достойных внимания антимонопольной службы. Видимо поэтому, зачастую возникает ощущение неких организованных кампаний. Хотя, наверное, это неизбежно. Принимается план работы, а потом региональное подразделение его отрабатывает независимо от того, на что тянет это «дело». План по валу, вал по факту. Зато канцелярии загружены по самые уши. Я не иронизирую, я понимаю, что это издержки процесса становления. Сама служба еще молодая, и, наверное, проще начинать с таких объектов, которые «под фонарем» находятся. Но иногда каким-то серьезным вопросам уделяют гораздо меньше внимания, к примеру, тем, по которым нам бы хотелось получить профессиональный совет. Напротив, достаточно мелкие локальные сюжеты вдруг приобретают необъяснимую степень глубины.

Вероятно, что в ближайшем будущем Сбербанк утратит монопольное положение на рынке вкладов, Ваше отношение к этому?

Я вообще не согласен с тем, что мы имеем монопольное положение. Это средняя статистика по России в целом. Мы не раз на эту тему говорили, фактически существуют две абсолютно разные картины. В крупных городах, особенно где населения более 1 млн человек, банковская конкуренция чрезвычайно острая, и наша доля совсем не такая доминирующая, как кажется. А вот в глубинке, в сельской местности, желающих отличиться на банковском поприще очень немного, если они вообще есть. Ни мелкие региональные банки, ни крупные туда не спешат, и, в общем, по экономическим причинам их понять можно, коли государство никаких преференций в части стимулирования развития банковской сети не предоставляет. Об этом, кстати, на совещании в Новосибирске мы достаточно много говорили. У Сбербанка нет маниакального стремления в одиночку осваивать бескрайние просторы Севера и Дальнего Востока.

За истекшее время было проведено большое сокращение сети, но последние 4 года мы увеличиваем количество точек обслуживания там, где это крайне необходимо. В крупных городах мы унаследовали сеть, которая далека от оптимальной: точки обслуживания расположены в неудобных местах в неприспособленных помещениях, там тесно, душно, не комфортно ни работать, ни обслуживаться. В то же время, только в 2005 году удалось добиться справедливости: банкам с государственным капиталом, как и другим компаниям, разрешено теперь приобретать в собственность недвижимость напрямую. Раньше мы такого права были лишены, и это тоже сказывалось на скорости развития сети, так как для приобретения имущества в собственность нам приходилось преодолевать дополнительные юридические сложности.

Сейчас более 75% зданий Сбербанка — это его собственность, они стоят на балансе. Мы активно работаем над модернизацией сети, поэтому количество точек растет, и будет расти в ближайшие годы очень активно. Прежде всего, повторяю, в городах, потому что только 17 проц филиалов Сбербанка находятся в городах с населением свыше 100 тысяч человек. Все остальное — это поселки городского типа, деревни, сёла, полустанки и так далее. 64% подразделений находится в сельской местности. Ни у одного из банка нет такой структуры филиальной сети, и, когда говорится о монопольном положении, я отвечаю, что мы были бы рады уступить такую монополию, если бы это было можно.

А какова мировая практика в этом вопросе?

В других странах, не смущаясь, принимали решения сократить банковскую сеть. Например, в период правления Маргарет Тэтчер было закрыто очень много банковских точек в депрессивных районах Великобритании, в результате сейчас 10 проц территории Англии лишено банковского обслуживания, то есть население не имеет банковских счетов. Наверное, мы не хотим идти по этому пути, а коли так, то нужно смотреть на опыт соседей, того же Китая. В этой стране банки получают существенные государственные субсидии на развитие инфраструктуры и телекоммуникаций бесплатно. При покупке иностранными банками местных кредитных учреждений, либо при изъявлении желания открыть дочерние банки иностранные банки обязаны помимо открытия подразделений в крупных городах создать офис в отдаленных районах.

Если мы не будем идти по этому пути, если не будет налоговых послаблений, то никакого роста банковской сети за пределами городов-миллионников не последует. Сейчас стоимость открытия филиала в Москве и в деревне Терпигорьево одинакова из-за требований по технической укрепленности, которые должны неукоснительно соблюдаться: соответствующие сейфы, бронированные стекла, даже если там хранить всего 10 руб. Все эти затраты ложатся на себестоимость, и соответственно, отражаются на конкурентоспособности российских банков, которая падает. Так что в части монопольного положения нужно внимательно смотреть за реальной ситуацией, а не вымышленной. Если взять Москву и Санкт-Петербург, то скорее можно говорить о доминирующем положении совсем других банков, которые, в частности, имеют преференции в обслуживании пенсионных счетов. С активным приходом на рынок розничного обслуживания западных институтов борьба за клиента будет только усиливаться.

Это уже чувствуется?

Да, конечно, мы это уже чувствуем, хотя не скажу, что нас сильно тревожат действия западных конкурентов. Большую озабоченность вызывает бесконтрольное трансграничное кредитование. Мы идем к открытой экономике, скорость движения капитала должна соотноситься с готовностью к такой степени открытости. Полная конвертируемость рубля — это замечательная задача, и то, что Россия вплотную подошла к ее решению в такой короткий срок, это выдающийся результат. Но необходимо адекватно оценивать риски, которые с этим связаны. Финансовый рынок нашей страны очень маленький, он практически целиком зависит от двух факторов: от динамики цен на нефть и от движения спекулятивного капитала, который в одночасье приходит и в одночасье уходит. Это был один из триггеров 1998 года.

Да, сейчас ситуация несопоставимая: накоплены значительные валютные резервы, платежный баланс положительный, несколько лет мы имеем бюджетный профицит. Все это замечательно, но, повторяю, что при какой-то турбулентности мирового масштаба последствия могут быть крайне чувствительны, и сегодняшний режим валютного регулирования, к сожалению, никак не предохраняет от повторения возможных осложнений. А это главные уроки кризиса 1998 года. Сначала все финансовые механизмы были жестко зажаты, а потом решили, что мы уже взрослые и большие и можем позволить себе то же, что и крупнейшие страны с развитыми финансовыми рынками. Но это заблуждение, на мой взгляд, и оно чревато серьезными последствиями. Я не против конвертируемости рубля, но я бы предостерег от нашей известной болезни лозунга: достичь чего-то к такой-то дате, а дальше — трава не расти. Мы можем отчитаться о вступлении в ВТО, о достижении конвертируемости, а потом окажемся голенькими перед очередной волной мирового кризиса.

Механизмов эффективного противодействия таким внезапным волнам нет, ситуация очень напряженная, в том числе, из-за нарастающего дисбаланса в платежном балансе США и дефицита американского бюджета, и девальвации доллара. Понятно, что никто не может сказать, что мировые финансы раз и навсегда приобретут стабильность, этого просто не может быть никогда. Если фокусировать взгляд на России, то видно, что наш рынок такой маленький и финансовое цунами может накрыть его запросто. Я далек от каких-то панических настроений, но что необходимо — так это разумная достаточность в оценке рисков, которые есть.

А что можно было бы сделать с Вашей точки зрения?

Возьмите Украину. Финансовое законодательство то же самое, что и в России, но при привлечении средств из-за рубежа действуют определенные требования. В результате они выравнивают стоимость денежных ресурсов внутри страны и за ее пределами. Почему у нас такие гигантские заимствования нефинансового сектора? Ответ — до недавнего времени существовала большая разница в стоимости привлеченных ресурсов на внутреннем и внешнем рынке, которая сейчас уменьшается. Поэтому неудивительно, что все, кто имел возможность выйти на международные рынки, сделали и делают это с большим удовольствием. При этом задолженность банков несравнима с долгами российских предприятий перед нерезидентами.

В результате огромные потоки по обслуживанию долгов уходят из страны. Мы теряем и налоговую базу, и денежную, налоговые платежи начинают осуществляться не по российскому законодательству. Финансовая политика должна ориентировать на инвестора и, прежде всего, на долгосрочные вложения. Спекулятивные инвестиции — вещь, имеющая право на существование, но когда 95% финансового капитала носит спекулятивный характер — это очень опасная ситуация. У нас нет разницы, идут деньги в реальный сектор или на краткосрочные приобретения ценных бумаг. Режим, фактически, одинаковый. Я считаю, что это неправильно.

Какие задачи Вы считаете приоритетными для банка?

Задача была и остается: повышение качества обслуживания при всемерном росте бизнеса, росте эффективности и снижении затрат, о которых мы не можем не думать, имея такую сеть. Кое-что нам удалось сделать, в результате соотношение затрат с доходами у нас составляет примерно 50%, что очень неплохо для многофилиальных банков по самым жестким международным критериям. Тем не менее, резервы для сокращения расходов еще есть. Мы должны обеспечить стандартное качество обслуживания по всей территории страны. Задача долгосрочная, и над ней еще предстоит работать и работать. Для ее решения должны быть внедрены соответствующие технологии, которые сегодня используются далеко не во всех регионах. Это требует много времени, инвестиций, повышения уровня профессиональной подготовки персонала, нацеленности на конечный результат.

Если говорить о других направлениях нашей деятельности, то я хотел бы отметить, что мы осознаем, что экстенсивно наращивать кредитование корпоративной клиентуры все менее и менее реально. Мы будем развивать работу с малым и средним бизнесом и розничное кредитование — это самые динамичные сегменты рынка. Наша стратегическая цель, чтобы каждый вкладчик стал заемщиком. Сами продукты должны быть удобными и технологичными для клиента. И сделать в этом направлении можно еще очень много, начиная с достаточно простых вещей, которые, в общем-то, напрашивались давно. Так, с 1 февраля мы запускаем новую систему срочных денежных переводов — «Блиц». В любом из трех тысяч филиалов, подключенных к этой системе, можно будет положить деньги, а в любом другом получить без открытия счета в течение часа за очень умеренные комиссионные. Я думаю, даже ФАС будет довольна. Это один из примеров развития. Другие связаны с мобильным банковским обслуживанием. Уже сейчас мы освоили не только справки по счетам в режиме он-лайн, платежи за сотовую связь, спутниковое телевидение. В перспективе обязательно будет управление счетом.

Ну, и последний вопрос. Ваше мнение по поводу адекватности оценки рынком акций банка?

Я считаю, что расти еще можно и нужно. С учетом темпов роста капитализации и той рекордной прибыли, которую банк показывал в 2004 года и в течение 2005 года, естественно, на мой взгляд, это должно было быть оценено финансовым рынком. Меньше, чем на 30 проц, практически, ни один показатель не рос. Покажите нам еще такой банк в Европе. Мы стремительно перемещаемся в первую сотню турнирной таблицы, сокращая несправедливый диспаритет. Даже восточноевропейские банки по сравнению с нами были переоценены в два-три раза. Это, опять-таки связано с оценкой страновых рисков, если Россию переведут в более высокую категорию по версии ОЭСР, что напрямую связано с рейтингами, мы сможем претендовать даже на большее, чем какой-то равновеликий восточноевропейский банк. Но из-за страновых коэффициентов и дисконтов, получается, что мы оценены дешевле. Поэтому при стабильном развитии бизнеса и позитивном общем макроэкономическом фоне, я считаю, что резерв далеко не исчерпан.

Не могли бы Вы сказать о предварительных итогах деятельности банка в 2005 году?

Чуть попозже. Я вам сказал, что прибыль — рекордная, капитал — тоже. Ну, давайте немножко подождем, просто не хочется быть в неудобном положении. Пока годовой отчет не примет наш надзирающий орган и не утвердит акционерное собрание, предварительно мы можем говорить только о том, что ожидаемая балансовая прибыль более 80 млрд рублей, а чистая прибыль — более 60 млрд рублей по российским стандартам! Отличный результат!