Александр Плющенко: «Один операционист на 50 метров — этого достаточно»
Фото: Пресс-служба Банка Проектного Финансирования

Александр Плющенко: «Один операционист на 50 метров — этого достаточно»

5130

«Открытие новых отделений — это тупиковый путь развития банковской системы. Онлайн-услуги скоро активно вытеснят классическое банковское обслуживание». Эти слова два года назад произнес в своем интервью председатель правления Банка Проектного Финансирования Александр ПЛЮЩЕНКО. В программе «Первые лица» на портале Банки.ру он рассказал, удалось ли ему реализовать эти планы.

— Когда вы сказали, что за онлайн-услугами будущее, в вашем банке была всего тысяча корпоративных клиентов, которые активно пользовались интернет-банкингом. А какие цифры вы можете назвать сегодня?

— Сейчас количество клиентов, которые используют интернет-банкинг, достигает порядка 4 тысяч. Но за прошедшее с того интервью время мы осознали, что пока российский рынок не настолько готов к онлайн-услугам. Поэтому за последние годы мы все-таки решили развивать отделения, чтобы дополнять онлайн-обслуживание.

— Почему клиенты не готовы к интернет-обслуживанию?

— Прежде всего они не готовы к кассовым операциям. Тенденция к росту объема таких услуг очевидна, но кассовые операции, к сожалению, находятся за сферой онлайн-услуг. С точки зрения законодательства есть очень много проблем и нюансов, которые мешают кассовому онлайн-обслуживанию. Да и просто сохранилась привычка людей общаться лицом к лицу с персоналом, когда они кладут деньги на депозит или снимают их. Банкоматы очень тяжело приживаются в культуре банковского обслуживания. Есть, конечно, и банкоматы с функцией внесения наличных, но это используется банками больше как рекламный ход. Мне кажется, что потребуется еще несколько лет, чтобы они окончательно до этого созрели и стали активно применять эту технологию, как в Европе.

— Сейчас вы активно открываете отделения. Сколько их у вас в Москве?

— 12, и еще три мы готовим к открытию. Каждый месяц стараемся открывать один-два новых допофиса в Москве и Московской области. Формат отделения мы выбрали именно такой, чтобы физическое взаимодействие с банком было минимальным, то есть один операционист и один кассир на отделение площадью 50 метров. Мы считаем, этого совершенно достаточно.

— А очереди? Вы их не боитесь? Или у вас пока не такая большая клиентская база?

— Очереди бывают, действительно. Некоторые проблемы случаются, но мы стараемся это очень тщательно регулировать. Люди могут заранее записываться, могут обратиться в соседнее отделение, мы стараемся их перераспределять, перенаправлять, переводить клиентов из загруженных отделений в те, что рядом, открывать рядом отделения, чтобы было полегче.

Я думаю, что в принципе большинство банков к этому придут, уже наметилась эта тенденция, все пошли по такому же примерно пути. Все эти допофисы по 500 метров абсолютно неэффективны с точки зрения клиентов, а для банков просто разорительны.

— В том памятном интервью двухлетней давности вы заявили, что хотите войти в сотню крупнейших банков России. На сегодняшний день, по данным нашего портала, у вас только 117-е место по Москве. Кризис помешал? Или причина в чем-то другом?

— На самом деле тут несколько причин. Прежде всего мы поняли, что нужно не развиваться экспансивным путем, а больше внимания уделять качеству. Когда банк стремительно развивается, начинает появляться некая сложность в корпоративном управлении. И производительность труда реально падает.

Мы поняли, что не нужно спешить, следует, наоборот, периодически анализировать эффективность, проверять рентабельность каждой операции. В последние годы мы уделили большое внимание автоматизации, программному обеспечению и тем самым сильно подняли производительность труда.

— А сколько у вас сотрудников сегодня?

— Сейчас около 200. Было больше — около 300. Как оказалось, повысив производительность труда, можно почти на треть сократить персонал.

— За счет чего вам удалось в конце прошлого года так активно привлекать депозиты частных лиц? Изменилась концепция? Или вы придумали какое-то ноу-хау?

— В 2008 году мы выработали системную стратегию привлечения клиентов на розничном рынке. До этого работали, можно сказать, методом проб и ошибок. Нам пришлось разработать региональную концепцию, не распыляться по всей Москве и Московской области, и уж тем более по России. Мы выбрали север, северо-запад и центр Москвы. Именно Москвы, не России. Мы осознанно решили стать только столичным банком.

Отсюда — очень много дополнительных плюсов. Во-первых, мы экономим на инкассации. Во-вторых, экономим на персонале, потому что весь штат в одном регионе. В-третьих, иногда жители одного района Москвы годами не выезжают в другой район, концентрируются на одной территории, и мы решили делать упор на так называемую кросс-рекламу между разными отделениями. Если они близко находятся друг к другу, то эффект кросс-рекламы усиливается.

Кроме того, мы четко сегментировали все продукты. Часть кредитов и вкладов предназначена для студентов и пенсионеров, отдельные депозитные продукты мы ввели для мобильного среднего класса, которому нужен ежедневный доход или который тщательно отслеживает курсы валют. И все это дало очень сильный эффект. Если вспомнить осень 2008 года, то нашим самым, можно сказать, шикарным продуктом были депозиты серии «Курс Центрального банка», которые позволяли купить валюту по курсу ЦБ. То есть, когда осенью была приличная девальвация, можно было купить валюту еще по курсу вчерашнего дня.

— Это кто придумал? У вас маркетологи такие продвинутые?

— Нет, мы сами. Собираемся правлением, устраиваем мозговые штурмы.

— Сейчас в вашей депозитной линейке представлены вклады в фунтах стерлингов и швейцарских франках. Когда они появились и насколько сейчас востребованы?

— Востребованы они не очень сильно, а появились примерно в то же время, когда мы формировали нашу системную концепцию развития на ближайшие годы. Запуская их, мы отталкивались от того, что, когда была нестабильная ситуация на курсовом рынке, очень многие люди искали, как подстраховаться, и часть денег хотели вложить именно в редкие валюты.

Депозит сейчас — самый надежный инструмент сбережения средств. Агентство по страхованию вкладов и Центральный банк очень хорошо действуют в кризисных ситуациях, как показал прошлый год.

— Ставки у вас приличные…

— Они приличные, да — но они падают. Мы уже в августе их понизили. Вообще, налицо очень серьезная тенденция к понижению. ЦБ со всеми банками провел рекомендательные беседы по поводу ставок по вкладам, но на самом деле основная причина не в этом. Дело в том, что падает доходность при размещении привлеченных средств — по фондам, по кредитам. Клиенты требуют более дешевых кредитов, ситуация в экономике немного улучшилась, и поэтому мы уже не можем предлагать 18% или 17% по депозитам. Поэтому с сентября максимальная ставка уже равна 16%.

— Тенденция будет сохраняться? К Новому году ставки могут упасть еще?

— Я думаю, да.

— И тем, кто не успел вложить деньги, надо торопиться?

— Однозначно! Я думаю, что к Новому году мы увидим максимальные ставки на уровне 14—15%. Поэтому сейчас уникальный момент для хороших вложений.

— В свое время вы прославились на рынке тем, что предлагали кредиты на покупку яхт и вертолетов. Этот продукт остался в вашей линейке? Кто-нибудь им воспользовался?

— Этот продукт остался, но открою вам маленький секрет, он же секрет Полишинеля. Многие наши друзья-банкиры, конечно же, об этом знают. Это был рекламный продукт, а не продукт для активного размещения денег. Мы изначально знали, что много денег таким образом не разместим, потому что категория людей, которые покупают яхты и вертолеты, очень узкая. Это меньше 1% населения. Но мы первыми так прорекламировались — и собрали все сливки с точки зрения рекламы. После этого нас очень многие ассоциируют с банком, который выдает подобные кредиты.

— Почему у вас нет таких типичных банковских продуктов, как кредитные карты, кредиты на неотложные нужды?

— У нас есть эти продукты, но мы не поставили их на массовый поток потому, что законодательная база еще не очень готова к массовому потребительскому кредитованию, много «сырых» мест. Многие банки, которые это ставят на поток, просто списывают на убытки невозвращенные кредиты. И мы выдаем потребкредиты частным лицам, но штучно и каждого клиента рассматриваем индивидуально через кредитный комитет.

— А каких корпоративных клиентов вы сейчас кредитуете безбоязненно?

— В основном тех, которые связаны с инфраструктурой и транспортом, а также с легкой и пищевой промышленностью. Мы считаем, что как раз эти отрасли первыми будут выходить из кризиса — наверное, даже в ближайшем месяце.

— Для VIP-клиентов у вас порог входа — 100 тысяч долларов. При этом для таких клиентов ваш банк бронирует отели, фрахтует яхты, устраивает настоящие туристические поездки. Подобный подход превалирует до сих пор? Или у вас уже более официальные отношения с VIP?

— Мы это все поддерживаем и, более того, развиваем. Если клиент делает вклад более 100 тысяч долларов, то получает статус VIP-клиента и автоматически переходит на персональное обслуживание. Менеджер готов консультировать его круглосуточно по любым вопросам. Кроме того, мы постоянно расширяем спектр VIP-услуг, в частности предлагаем льготное овердрафтное кредитование — под 15% годовых на очень большие суммы. Это один из самых льготных в России кредитов. Мы стараемся быть немного и туристической компанией, и страховым брокером, чтобы клиенты могли через персональных менеджеров решать все свои вопросы.

— Это непрофильные затраты. Они окупаются хорошим отношением клиентов?

— Что касается VIP-клиентов, то они окупаются. И на самом деле, затраты при таком обслуживании минимальны, потому что у банка много клиентов и партнеров — турфирм, страховых компаний, которые предоставляют нам весь спектр своих услуг с огромными скидками.

— Вы все распределяете «по своим»…

— Да, по своим партнерам, по своим клиентам.

Беседовала Елена ИЩЕЕВА, Banki.ru