Александр Левковский: «В 1998−м было страшнее, но все быстрее закончилось»
Фото: Эксперт

Александр Левковский: «В 1998−м было страшнее, но все быстрее закончилось»

3833

В это трудно сейчас поверить, но десять лет назад Промсвязьбанк был малопримечательным корпоративным банком, замыкающим первую сотню по размерам активов. Быстрый рост бизнеса начался как раз после кризиса 1998 года, а уже в 2004 году Промсвязьбанк прочно обосновался в первой дюжине крупнейших российских кредитных учреждений. Сегодня по размеру активов это второй крупнейший частный банк, контролируемый российскими резидентами.

Экспоненциальный взлет Промсвязьбанка в значительной мере определен масштабом небанковских бизнесов и влиятельностью его главных акционеров — братьев Алексея и Дмитрия Ананьевых. Речь, конечно, не идет о банальной кэптивности. Синергия капиталов — вещь куда более тонкая. Разнообразные активы братьев не консолидированы в одну компанию. Жемчужиной их империи является один из крупнейших в России системных интеграторов «Техносерв А/С», компания с выручкой в полтора миллиарда долларов, созданная братьями в начале 90−х. Также они контролируют телекоммуникационную группу компаний «Синтерра», группу «Промсвязькапитал» (управляет газетами «АиФ», «Труд», «Экстра М — Медиа»), типографии «Экстра М» и «Медиа-Пресса», компанию «Промсвязьнедвижимость», Карачаровский механический завод и другие активы. В мае 2008 года журнал Forbes оценил состояние братьев Ананьевых в 4,6 млрд долларов.

Неденежное измерение влияния братьев Ананьевых также весьма существенно. Особый вес в коридорах власти имеет младший из братьев, Дмитрий Ананьев. Осенью 2006 года он избирается сенатором от Ямало-Ненецкого автономного округа и вскоре возглавляет комитет Совета Федерации по финансовым рынкам и денежному обращению. Дмитрий Ананьев входит также в Попечительский совет РПЦ. После ухода Дмитрия на «общественную работу» на посту председателя совета директоров Промсвязьбанка его сменяет Алексей.

Осенью 2006 года в капитал Промсвязьбанка входит с доблокирующей долей 15 с хвостиком процентов авторитетный стратегический инвестор — один из крупнейших немецких частных банков Commerzbank. А совсем недавно, несколько недель назад, компанию ему решил составить ЕБРР, приняв участие в очередной допэмиссии банка.

Обязанности повседневного управления деятельностью огромного финансового института несет 36−летний президент банка Александр Левковский, блестящий профессионал с мягкими манерами, старожил и патриот Промсвязьбанка, проработавший в нем почти со дня основания.

В интервью «Эксперту» Александр Левковский рассказал о новой структуре капитала Промсвязьбанка, подробности прохождения банком кризиса, а также порассуждал о его уроках и посткризисных перспективах.

— По результатам утвержденной 12 октября допэмиссии в капитал Промсвязьбанка вошел ЕБРР. Зачем понадобилась эта допэмиссия и какова будет структура владения банком по ее результатам?

— Эмиссия была нужна для того, чтобы поддержать дальнейшее развитие банка, хотя, конечно, больший капитал поможет чувствовать себя увереннее и на случай, если дела в экономике не будут улучшаться. Тем не менее особенно последние сигналы свидетельствуют о том, что экономическая ситуация будет как минимум не хуже, чем весной этого года. Поэтому надо думать не о выживании, а о дальнейшем развитии. Собственно, сам приход такого стратегического инвестора, как ЕБРР, свидетельствует о наличии серьезного потенциала развития Промсвязьбанка.

— Действующие акционеры будут участвовать в допэмиссии?

— Мажоритарные акционеры конкретно в этой допэмиссии участвовать не будут, соответственно, их доля по итогам размещения акций допэмиссии в капитале банка уменьшается с 84,68 до 72,93 процента. Наш миноритарный акционер Commerzbank участвует в допэмиссии, его доля останется неизменной — 15,32 процента. ЕБРР получит 11,75 процента.

— Привлекались ли в период с начала кризиса средства Commerzbank?

— С момента своего вхождения в капитал Промсвязьбанка в 2007 году Commerzbank участвовал во всех допэмиссиях, сохраняя свою долю на уровне 15,32 процента, и, насколько нам известно, пока не планирует выходить из состава акционеров. Не стала исключением допэмиссия банка осенью 2008 года на четыре миллиарда рублей и нынешняя — на сумму порядка пяти миллиардов рублей.

Поддержка в обмен на свободу

— В период с начала кризиса вы же уже привлекали субординированный кредит Внешэкономбанка для увеличения капитала?

— Мы его не привлекали. В январе нынешнего года мы обратились в ВЭБ с заявкой на получение субординированного кредита, прошли все процедуры и получили положительное решение Наблюдательного совета. Однако тем временем у нас возникли альтернативные возможности по увеличению капитала банка. В частности, допэмиссия.

— То есть, пока шли согласования в ВЭБе, ситуация на рынке и в вашем банке разрядилась?

— Дело не в этом. Еще раз хочу сказать: мы стремились и стремимся наращивать капитал не для того, чтобы спасти какую-то ситуацию, а для того, чтобы получить возможность развиваться. И дальше надо было решать, кого выбрать партнером. В данном случае мы предпочли выбрать ЕБРР.

— Почему?

— Несмотря на то что Внешэкономбанк не планировал покупать наши акции, те права, которые он дополнительно мог получить, предоставляя нам субординированный кредит, были достаточно существенными. Эти права выходили за рамки прав обычных кредиторов.

— Насколько я знаю, закон 173−ФЗ, предоставивший ВЭБу в октябре прошлого года экстренные полномочия по выдаче субординированных кредитов банкам, не предусматривал никаких дополнительных обременений, кроме необходимости довнесения в капитал банка-получателя аналогичной суммы средств от действующих акционеров.

— Тем не менее серьезные обременения, и в первую очередь связанные с участием в управлении банком, существуют. Они прописываются в кредитном договоре и приложениях к нему.

— То есть субординированные кредиты — удовольствие специфическое?

— Смотря для кого. Для государственных банков в принципе ничего не меняется. Никаких новых обременений они не получают, за исключением, может быть, обязательства увеличивать кредиты реальному сектору экономики на два процента в месяц.

— Тем не менее несколько частных банков пошли на получение субордов, а Альфа-банк проделал эту процедуру уже дважды.

— Надо иметь в виду, что административные возможности Альфа-банка существенно выше наших. «Альфа» в целом очень большая финансово-промышленная группа, которая имеет довольно много с государством пересечений. Поэтому им, например, может быть очень комфортно от такого сотрудничества, которое они, возможно, и так ведут уже в других формах.

— Как вы относитесь к новой программе государственной докапитализации банков посредством обмена привилегированных акций банков на облигации федерального займа, ОФЗ?

— Если откровенно, я думаю, что она не будет работать вообще.

— Почему?

— Потому что авторы этой идеи пытались соединить в одном механизме две принципиально разные вещи. С одной стороны, это поддержка банков, некий аналог программы TARP, принятой осенью прошлого года в США для поддержки банковской системы. С другой стороны, это поддержка реального сектора экономики за счет того, что банки смогут увеличивать объемы кредитования. Объединив две эти целевые установки в одном законе, мы в итоге не получим ни того, ни другого. Так, если какому-то банку угрожает банкротство, то быстро спасти его, используя механизм свопа префов в ОФЗ, невозможно. Процедурно этот механизм сложнее, чем субординированные кредиты ВЭБа. Регистрация эмиссии, согласование бизнес-плана и прочие процедуры займут несколько месяцев, по прошествии которых спасать уже будет некого.

Кроме того, новый механизм докапитализации также будет содержать ограничения прав действующих акционеров, вплоть до введения в органы управления банка представителей государства. Зачем это все нужно? Наверное, если у банка уже нет других возможностей докапитализироваться — ни через прибыль, ни через существующих акционеров, ни через привлечение новых, ни через размещение рыночных инструментов, которые подтянут капитал второго уровня, — тогда стоит воспользоваться механизмом ОФЗ.

Кроме того, в последнее время ряд представителей ЦБ склоняется к мнению, что для кризисной ситуации у нас есть АСВ, и вообще, не надо больше ничего делать. Надо просто дать еще денег АСВ, а АСВ все сделает, как надо.

Кризис под микроскопом

— Разговоры о второй волне кризиса уже навязли в зубах. И все же не могу не задать вам вопрос: будет ли она, и если да, то когда?

— Я так скажу: все разговоры про вторую волну были в основном весной, правда ведь?

— Весной — в начале лета.

— Знаете, в чем главная тайна? В том, что именно тогда эта вторая волна и была. А сейчас она уже понемногу спадает.

— То есть банкиры тогда говорили про осень слегка по-фрейдистски? Чтобы не пугать публику текущим обострением проблем?

— Давайте восстановим ход событий. Прошлой осенью финансовый, банковский кризис был связан с сильным падением фондового рынка, вызванным выводом больших объемов средств иностранными инвесторами с российского рынка. Ситуация усугублялась закрытием международных рынков капитала для привлечения. В основном проблемы наших банков осенью прошлого года были связаны с дефицитом ликвидности и резкой отрицательной переоценкой портфелей ценных бумаг.

— Вы забыли упомянуть нешуточный отток депозитов: за сентябрь-январь банки потеряли 22 процента рублевых вкладов физлиц.

— Ну, отток депозитов — это уже реакция людей на нестабильную ситуацию. Давайте смотреть дальше. Банки, справившиеся с первой волной кризиса, весной испытали накат второй волны. И если осенью у банков были проблемы с ликвидностью, то теперь начались неприятности с обслуживанием кредитного портфеля — дало себя почувствовать распространение кризиса на реальный сектор хозяйства. Сильное падение спроса, сначала экспортного, а потом и внутреннего, снижение занятости и реальных доходов. В результате целый ряд корпоративных заемщиков, у которых в принципе не было перекредитованности, у которых было нормальное соотношение долга к чистой прибыли, у которых был нормально поставлен операционный процесс, не отягощенных сильно слияниями и поглощениями, тем не менее столкнулся с ситуацией, когда падение спроса на их товары или услуги стало настолько сильным, что им стало проблематично выполнять текущие обязательства, в том числе и перед банками. В этом и состояла суть второй волны банковского кризиса.

— Сейчас она уже позади?

— Те предприятия, которые смогли сократить издержки, оптимизировать свою деятельность, договориться с банками о реструктуризации долга, с этой ситуацией справились. Они уже к ней адаптировались. И даже ищут возможности воспользоваться данной ситуацией за счет тех игроков на рыночном поле, кто этого не смог сделать.

— С точки зрения банка-кредитора вы чувствуете снижение динамики роста просроченных или неаккуратно обслуживаемых кредитов?

— Есть такое ощущение, что количество как-то решаемых проблем сегодня уже стало превышать количество вновь возникающих сложностей.

— А вот отчетность Промсвязьбанка за первое полугодие по международным стандартам не очень радостная. Вы показали убыток, активы уменьшились на 10 процентов, а в сентябре агентство Standard and Poor’s снизило ваш долгосрочный рейтинг на один пункт — с В+ до В.

— Это взгляд в прошлое. Это уже было, мы это уже прожили, понимаете?

— Тем не менее инвесторы, публика, депозиторы ориентируются на эти негативные сигналы.

— Что касается убытка за первое полугодие, то многие банки показали значительно большие убытки, а также худшие показатели операционной прибыльности. Надо иметь в виду, что наш убыток образовался в результате доначисления резервов под обесценение кредитного портфеля. Без учета этих отчислений банк получил прибыль, то есть Промсвязьбанк операционно прибылен, и динамика этой прибыли лучше, чем у многих.

— Как вы оцениваете динамику просрочки по кредитам? Все-таки ваша балансовая цифра просрочки в 8,7 процента кредитного портфеля высоковата на общем фоне, даже среди крупных банков.

— Во-первых, 8,7 процента — это не просрочка, а необслуживаемые кредиты. Во-вторых, не высоковата. Например, у одного из российских частных банков из числа 15 крупнейших по активам уровень необслуживаемых кредитов — более 90 дней просрочки — на конец первого полугодия был более 14 процентов.

— Как вы для себя прогнозируете траекторию движения этой цифры в дальнейшем?

— Мы ожидаем максимума просрочки на уровне 10—11 процентов портфеля. Я бы хотел надеяться, что нам удастся на 10 процентах удержаться.

Больнее, но быстрее

— По вашим ощущениям, насколько и в чем кризис 1998 года и нынешний похожи?

— В 1998−м было страшнее, но все быстрее закончилось. Кризис продолжался буквально пару-тройку месяцев, не дольше. Никакого отложенного отрицательного эффекта кризиса не было. Тот кризис начался с нестабильности на азиатских рынках, а на российском рынке нашел отражение в виде крушения пирамиды ГКО. Перенастроив параметры финансовой системы, а именно — резко девальвировав рубль и реструктурировав госдолг, мы смогли нормально развиваться. А сейчас все гораздо сложнее, потому что мы уже часть общемировой экономической системы, значительная доля которой сегодня охвачена кризисом. При этом наши пузыри раздувались в других инструментах. Скажем, норма прибыли в стройиндустрии до кризиса у нас была явно не адекватной нормальной, конкурентной экономике.

— Я бы не сказал, что наши девелоперы и сегодня готовы как-то сильно корректировать привычную им норму прибыли.

— Рано или поздно с этим придется что-то делать. Люди затевали масштабные проекты с пустыми карманами, не имея контрольного пула инвесторов, которые однозначно могут гарантировать законченность проекта. В результате при любой турбулентности девелоперы зависают где-то посередине процесса. Это на самом деле жадность и безответственность колоссальная.

— Банки, кредитуя девелоперов, по полной поучаствовали в этой азартной игре.

— Да, потому что это как крысиные бега. Когда вокруг тебя все бегут куда-то, впечатление, что ты один идиот, если не бежишь. К нам, например, приходили консультанты, рассказывали менеджменту, акционерам, что, ребята, мол, ваша модель бизнеса устарела, надо делать ипотеку, это позволит зафиксировать норму прибыли на много-много лет вперед, а норма прибыли в банковском бизнесе будет обязательно снижаться. А еще лизингом вы должны заниматься очень активно, а дальше вы будете это все переупаковывать, на финансовые рынки размещать. И что же мы видим сегодня? Все эти монолайнеры, которые следовали таким моделям, рухнули. За исключением тех немногих, кого акционеры смогли поддержать или государство. Вывод из этой истории простой. На самом деле нужно определиться, кто чего делает. Кто строит бизнес на том, что надо быстро-быстро раскрутить схему, продать и уйти, — это одна модель. И есть другая модель. Когда ты строишь бизнес на много лет вперед, это принципиально другая поведенческая модель.

— Какая-то совсем уж черно-белая картинка получается. Скажем, розничное крыло вашего банка вы перед кризисом очень активно развивали. Вероятно, в расчете в том числе и на быструю прибыль?

— Что касается розничного крыла, то над нами довлело то, что рынок «уходит» и нужно как можно скорее занять на этом рынке долю. А дальше работала уже внутренняя логика. Потому что бессмысленно, например, привлекать депозиты от людей, если ты не занимаешься частным кредитованием. Это дорога обязательно с двусторонним движением. Поэтому я считаю, что в результате того, что мы пошли в кредитование розницы, мы существенно улучшили свою пассивную базу — получили хороших, лояльных клиентов.

На «вы» с частным вкладчиком

— Отток частных депозитов в Промсвязьбанке тем не менее был очень существенным — больше в процентном отношении, чем в среднем в первой десятке крупнейших банков.

— Это не так. Сильного оттока вкладов у нас не было. В октябре 2008 года вклады физлиц в Промсвязьбанке снизились на семь процентов. Это несколько VIP-клиентов перевели средства на рынок акций, считая, что рынок достиг дна и пора покупать. В ноябре вклады сократились еще на четыре процента. А уже в конце ноября тренд переломился, и в декабре вклады физлиц выросли на 11 процентов, а на конец 2008 года превысили уровень конца сентября 2008−го. В дальнейшем объем вкладов физлиц в Промсвязьбанке подрастал темпами, значительно превышающими средние по российской банковской системе: за первое полугодие 2009 года рост составил 36 процентов. При этом девальвация рубля за тот же период составила только порядка пяти-шести процентов, так что мы имеем дело не просто с ростом рублевого эквивалента вкладов вследствие перекладывания клиентов из рублей в доллары и евро, а с реальным увеличением объемов новых вкладов физлиц.

— Насколько агрессивна ваша ценовая политика на рынке вкладов? Вы включились в процентную гонку или нет?

— Во-первых, я не очень понимаю слова «процентная гонка». Мы ни в каких процентных гонках никогда не участвовали ни в сторону повышения, ни в сторону понижения. Мы были где-то в середине.

— Когда вы отвоевывали себе долю на розничном рынке в 2007—2008 годах, ваши ставки были все-таки выше среднего уровня для банков сопоставимого уровня надежности.

— Ну может быть, чуть-чуть выше. Но все равно мы не были никогда экстремалами. Мы стремимся идти где-то по медиане или близко к этому.

— У вас есть какие-то внутренние операциональные цели по доле рынка частных вкладов, которых вы хотите достичь?

— Мы оперируем другой переменной — долей частных вкладов в пассивах. По моим внутренним ощущениям, комфортный уровень этой доли находится в районе 35—40 процентов.

— Это не много, по-вашему?

— Нет, это нормально. В Казахстане у некоторых банков до 70 процентов пассивов было сформировано частными вкладами. Это, конечно, существенно снижает надежность банка.

— Ну у российского «Глобэкса» накануне кризиса эта доля составляла 53 процента, ему и этого хватило. Правда, у него были и посерьезнее проблемы…

— У «Глобэкса» был очень большой разрыв в срочности активов и пассивов. Но это другая тема. Я просто хочу сказать, что очень важно иметь диверсифицированную пассивную базу. Мне кажется, это даже важнее, чем ее стоимость. Потому что, если стремиться брать ресурсы, не важно какие, главное подешевле в данный конкретный момент времени, ты становишься непредсказуемым для клиентов, и ты становишься очень уязвим в случае изменения конъюнктуры.

— Многие банки хотели бы диверсифицировать свои привлеченные средства, но не имеют таких возможностей, какие имеет ваш банк. Скажем, депозиты госпредприятий и органов власти в Промсвязьбанке не только не уменьшились за время кризиса, но, напротив, заметно выросли. Наблюдатели это однозначно связывают с влиятельностью ваших главных акционеров. Это так?

— Мы эти деньги берем не за счет каких-то административных возможностей, а за счет своих конкурентных рыночных преимуществ. Мы специальную работу ведем на этом направлении с региональными органами власти.

Экспансия через санацию

— Зачем вам понадобилось входить в предбанкротные региональные банки, я имею в виду Ярсоцбанк и «Нижний Новгород», и участвовать в их санации? Банки-то средненькие в своих регионах.

— Не соглашусь с вами. В Ярославле — это лидер местного рынка.

— Да регион-то не очень сильный с точки зрения банковского рынка. Это не Екатеринбург, не Ростов, не Тюмень.

— Нет какого-то одного фактора, который бы целиком обусловил наше решение. Был целый набор обстоятельств. Во-первых, мы стали первым банком негосударственным, который вообще стал санатором, еще до того, как АСВ было наделено в октябре прошлого года санационными полномочиями и получило на это 200 миллиардов рублей бюджетных денег. Мы хотели продемонстрировать своим клиентам и кредиторам нашу состоятельность в глазах государства. Во-вторых, Ярсоцбанк — лидер в своем регионе и имеет хорошую, качественную клиентскую базу из большого количества работников муниципальных предприятий.

— Почему же он оказался в предбанкротном состоянии?

— Там случился разрыв ликвидности, но не было скрытых убытков, которые бы убивали саму идею спасения.

— Были ли обставлены сделки по санации Ярсоцбанка и банка «Нижний Новгород» какими-то соглашениями с региональными властями? Получил ли Промсвязьбанк взамен какие-то преференции с точки зрения размещения временно свободных бюджетных средств, счетов местных органов власти и так далее?

— Поскольку деятельность региональных властей очень сильно регламентирована Бюджетным кодексом, то ничего выходящего за рамки действующего законодательства в наших договоренностях не было.

— Я был далек от мысли уличать вас в каких-то уголовных преступлениях!

— В целом мы хорошо сотрудничаем и с администрацией города Ярославля, и с администрацией Нижнего Новгорода. Ярсоцбанк и банк «Нижний Новгород» — это бывшие муниципальные банки, у нас с ними есть нормальное, абсолютно рабочее взаимодействие. Мы удовлетворены этим сотрудничеством.

— Вы ведете мониторинг подобных региональных банков, которые могут оказаться в подобной ситуации и представлять для вас интерес для продолжения санационной экспансии?

— Банковскую карту России мы у себя имеем и в целом ситуацию отслеживаем, но это не является нашим стратегическим приоритетом. Если вдруг сложится ситуация, что нам будет о чем поговорить, мы поговорим.

Кредитный бум — в прошлом

— Согласно вашей отчетности по МСФО, портфель корпоративных кредитов за первое полугодие текущего года снизился на три миллиарда рублей, а розничный кредитный портфель — на пять миллиардов рублей. С чем это связано?

— Уменьшение размера портфеля корпоративных кредитов — это не столько свидетельство снижения деловой активности, сколько результат более осторожного подхода к кредитованию новых клиентов. Мы стали более консервативными в оценке обеспечения. Стали более внимательно следить за перекредитованностью компаний. В целом понятия о кредитных рисках изменились.

Мы стали более консервативными и в работе с частными заемщиками. В соответствии с новой политикой мы учитываем в том числе отраслевые риски работодателей этих заемщиков, а также предъявляем еще более высокие требования к платежеспособности клиентов. Кроме того, внедрены новые скоринговые карты, построенные на основе обновленных статистических данных, с учетом влияния экономического кризиса, и введена в строй централизованная автоматическая система обработки заявок и принятия решения.

— Какова доля компаний группы «Промсвязькапитал» в кредитном портфеле Промсвязьбанка? Имеют ли компании группы какие-либо преференции по ставкам и другим условиям при кредитовании в Промсвязьбанке по сравнению со сторонними заемщиками?

— Доля кредитов связанным сторонам на 1 июля составляла примерно три процента от общего кредитного портфеля банка, существенно не увеличившись с начала кризиса. Никаких преференций компании, связанные с акционерами банка, не имеют. Мы не кэптивный банк. Основные наши усилия всегда были направлены на рыночных клиентов.

— Как долго еще продлятся кредитные заморозки в российской экономике? Почему банки не спешат активизировать предоставление новых кредитов, несмотря на восстановление нормального, а у некоторых банков даже избыточного уровня ликвидности?

— Проблема не в ликвидности, проблема — в отсутствии хороших заемщиков. Потому что одно дело, когда у твоего клиента возникли проблемы, он рисует тебе адекватную уже новой экономической ситуации бизнес-модель, и ты в нее веришь. Если он тебе дает обеспечение и ты понимаешь, что он реально не собирается оставить тебя с проблемой. В этом случае, конечно же, есть смысл пойти клиенту навстречу, помочь ему реструктурировать кредит и вместе с ним эту ситуацию пройти. Однако намечается неприятная тенденция, в рамках которой ряд заемщиков считает возврат долгов нецелесообразным, сознательно затягивает процесс расчетов с кредиторами. Необходимо, чтобы государственные органы защищали не только заемщиков, попавших в непростое положение, но и кредиторов. Банкам также нужна помощь в решении проблемы плохих долгов. Другие важные ограничители кредитной активности — отсутствие длинных денег и высокие процентные ставки.

— Вы более склонны к реструктуризации, чем к искам о банкротстве несостоятельных заемщиков? То есть не по типу Альфа-банка действуете?

— «Альфа» ведь тоже не со всеми судится. В принципе я не исключаю, что в каких-то ситуациях я бы вел себя точно так же. И у нашего банка есть заемщики, просто они не такие крупные, как у «Альфы», с которыми мы себя ведем жестко. Потому что, если заемщик ведет себя неадекватно, другого варианта действий у нас не остается.

— Что конкретно вы считаете неадекватным?

— Заемщик ультимативно требует, непонятно на основании чего, особых условий, которые, по сути, сводятся к фиксации банком убытка, например, в виде списания какой-то суммы долга. В этом случае у банка просто не остается выбора. Ведь важнейшая задача банка — соблюсти интересы вкладчиков и вернуть им деньги. И банк обязан принять весь комплекс мер для сохранения своих ресурсов.

Если же заемщик объясняет, каким образом он готов отработать заемные деньги, пусть и по измененному, но реальному графику, любой банк, я уверен, всегда будет настроен найти компромисс.

— Какова доля реструктурированных кредитов в вашем портфеле?

— Большинство кредитов, по которым первоначальные графики платежей устанавливались до кризиса, а это большая часть кредитного портфеля, претерпело изменения — просто в связи с тем, что изменились прогнозы по выручке заемщика, то есть те бизнес-планы, которые лежали в основе первоначальных платежных календарей. Единственное, что я попросил бы иметь в виду, — это то, что значительная часть реструктурированных кредитов не является плохими кредитами, они обслуживаются в соответствии с новым графиком, отражающим изменившиеся экономические условия. Доля неработающих кредитов среди реструктурированных невелика — на конец первого полугодия их было всего порядка четырех миллиардов рублей. Это те случаи, где банк согласился предоставить заемщику определенные каникулы на обслуживание долга, в течение которых должно наступить финансовое оздоровление заемщика.

— Зачем же реструктурировать хорошие кредиты?

— А потому что, в том случае, если мы этого не делаем, мы ухудшаем ситуацию для заемщика.

— То есть производится реструктуризация на опережение?

— Абсолютно точно. Бывают вынужденно реструктурированные кредиты, а бывают случаи, когда, реструктурировав кредит, банк, наоборот, еще денег дополнительно заработал, получив от клиента лучшие для себя залоговые условия или более высокую процентную ставку. Но при этом клиент получил более приемлемую нагрузку на текущий денежный поток.

Разные промсвязьбанки

— Вы почти 15 лет трудитесь в Промсвязьбанке. Не надоело?

— Нет, не надоело. Дело в том, что в разные годы я делаю очень разную работу.

— Жизнь не дает скучать?

— Все время разные вызовы, которые позволяют расти профессионально и находить новые стимулы для роста. И вообще, наш банк не статичный. Даже если посмотреть на год назад и сейчас — это абсолютно разные банки. С точки зрения контроля рисков, и с точки зрения планирования, и с точки зрения экспертизы в отдельных областях. Это просто разные банки. Конечно, у них есть преемственность в идеологии, в подходах, в клиентской базе, но это очень изменяющийся финансовый институт, очень эволюционирующий. Меня вдохновляет то, что люди, с которыми я работаю, совершенно замечательные, необыкновенные, таких людей еще поискать. Наконец, я вознагражден за свою работу достойно.

— Судя по отчетности банка, у вас cost-to-income ratio 39 процентов (отношение издержек к доходам, показатель операционной эффективности банка, для крупных европейских банков находится обычно в диапазоне 45—55%. — «Эксперт»). Это должна быть вообще какая-то фашистская политика управления издержками, чтобы таких цифр достичь.

— Наши акционеры считают, что мы еще недостаточно закрутили гайки. Я считаю, что численность персонала, безусловно, нужно жестко контролировать. Но с точки зрения вознаграждения, по моему мнению, у нас должны быть ставки существенно выше медианы рынка.

— Вы намного сократили численность персонала с начала кризиса?

— В нашем банке не было сокращения персонала как такового, мы регулярно проводим оптимизацию, что приводит к тому, что в отдельных подразделениях число сотрудников уменьшается. Но это происходит не за счет сворачивания бизнеса, а за счет совершенствования бизнес-процессов, внедрения новых IT-систем и так далее. В целом за год уменьшение численности в связи с этими мероприятиями составило порядка пяти процентов.

Беседовал Александр ИВАНТЕР