Герман Греф: «Мы не готовы к мышлению и к работе в условиях XXI века»
Фото: Газета

Герман Греф: «Мы не готовы к мышлению и к работе в условиях XXI века»

2973

4 июня состоится годовое собрание акционеров Сбербанка. Для Германа ГРЕФА оно станет уже третьим отчетом перед акционерами в качестве президента — председателя правления банка и первым, в котором он будет участвовать в статусе его акционера. О том, зачем понадобилось приобретать акции Сбербанка до утверждения опционной программы для топ-менеджеров, пригодились ли Сбербанку 500 млрд рублей господдержки, каких результатов удалось достичь за 14 месяцев реализации новой стратегии развития и насколько сложно совмещать социальную и коммерческую функцию в рамках одного банка, Герман Греф рассказал в интервью газете «Коммерсант».

— За несколько дней до годового собрания акционеров Сбербанк раскрыл информацию о том, что вы стали владельцем его акций. Зачем понадобилось приобретать символический пакет акций в 0,000005%, не дожидаясь утверждения опционной программы?

— Опционная программа у нас обсуждается уже два года, и пока нет определенного решения. При этом отсутствие значительной части топ-менеджеров в капитале банка создает целый ряд вопросов к нам со стороны миноритарных акционеров. Если топ-менеджмент не покупает акции компании в течение длительного периода времени, то возникает вопрос: а не знает ли он что-то такое, из-за чего их не стоит покупать? Собственно, вопрос так и ставился: «Ну хорошо, опционную программу не утверждает набсовет, почему бы вам тогда самостоятельно не купить акции, если вы верите в то, что провозглашаете?». Вот мы и продемонстрировали акционерам, что верим в рост курсовой стоимости акций Сбербанка.

— Но у опционной программы есть и другая задача — мотивация топ-менеджеров на высокие результаты работы компании не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе… Приобретение акций топ-менеджерами на собственные средства ее не решает…

— Это так, опционная программа не только дает связь интересов менеджмента с интересами акционеров, но и является критически важным элементом управления персоналом с точки зрения привязки ключевого менеджмента к компании. Опцион — это ведь право на получение пакета акций в некой перспективе, в нашем случае по истечении трех лет. Если человек покидает компанию раньше, он теряет опцион,— вот это самое главное. Мы вложили и продолжаем вкладывать огромное количество усилий и средств в создание команды — отбираем лучших людей на рынке, обучаем их, выращиваем высококлассных топ-менеджеров, а потом их перекупают на рынке за две-три цены от того, что мы сегодня можем платить. Без опционной программы человек может спокойно встать и уйти, не потеряв ни копейки. А если она есть, то в случае смены места работы человек потеряет очень существенную материальную выгоду. Лично для меня как для главного менеджера именно это критически важно. Если мы в течение ближайшего года не примем опционную программу, это будет колоссальной ошибкой с точки зрения риска потери ключевого менеджмента.

— А что такого написано в опционной программе, что ее никак не может утвердить набсовет? Или против выступает основной акционер Сбербанка в лице Банка России? Пару лет назад Сергей Игнатьев на годовом собрании высказывался в таком духе…

— Лучше этот вопрос задать представителям акционера. Сначала утверждение опционной программы было отложено, чтобы мы согласовали наши подходы с ВТБ. Он второй крупнейший банк России с мажоритарным пакетом государства, и представители государства хотели видеть в госбанках некий унифицированный подход к опционной программе. Потом мы согласовали с ВТБ наши подходы, теперь у нас нет расхождений. И предложили нашим председателям набсоветов два варианта, на выбор, которые различаются в том числе и по объему пакетов акций, предлагаемых топ-менеджерам по опциону. Но вопрос опять был отложен.

— Причина понятна?

— Я думаю, что вряд ли есть вопрос к качеству проработки нами этих программ. Скорее всего, вопрос упирается в политическую волю.

— Политическую в том смысле, что в мире идет масштабная дискуссия по поводу урезания вознаграждений топ-менеджеров, и госбанки в этом смысле — образец для обкатки и демонстрации «лучших практик»?

— Мы коммерческий банк в первую очередь. Если государство будет проводить в адрес своих банков политику иную, нежели рыночную, то оно очень многим рискует. Учитывая, что в нашем банке — половина депозитов населения страны, правильные стимулы для топ-менеджеров — задача первостепенная. Вопрос опционов — это не столько вопрос доходов, это вопрос связки интересов акционеров и менеджеров, а также сохранения и преумножения ключевого персонала, который, собственно, и создает добавленную стоимость.

— Насколько вы довольны результатами работы сформированной вами командой топ-менеджеров? Не могли бы вы в цифрах охарактеризовать ту самую добавленную стоимость, которую новой команде удалось создать за период реализации новой стратегии, принятой осенью 2008 года?

— Говорить, что у нас самая сильная команда, было бы хвастовством, но то, что она одна из самых сильных, очевидно. То, что удалось сделать, беспрецедентно и по объему, и по масштабу, и по срокам. Возьмем, например, внедрение кредитной фабрики для физлиц, которое в полном объеме по всей стране будет завершено в третьем квартале, и уже сейчас по этой технологии выдаются все розничные продукты кроме ипотеки, которую мы переведем на эту технологию в следующем году. Это, конечно, не наше ноу-хау, но в Сбербанке ничего подобного никогда не было. Если раньше на принятие решения по любому розничному кредиту уходило минимум две недели, то в рамках кредитной фабрики среднее время выдачи кредита — 44 часа.

— Как такое ускорение отразилось на качестве формируемого в рамках кредитной фабрики розничного портфеля?

— Качество портфеля выросло на порядок: ровно так сократилась доля просрочки по розничным ссудам, выданным с помощью кредитной фабрики, по сравнению с портфелем кредитов физлицам, выданных традиционными методами. И это при том, что средняя цифра выдачи выросла с 57 тыс. руб. до 154 тыс. руб. и при уровне одобрения более 70% от подаваемых кредитных заявок. Так что пока наша модель оценки рисков дает позитивные результаты.

— Что еще вы могли бы занести в список ваших основных достижений на посту руководителя крупнейшего банка страны?

— Второй пример — так называемая трансформация операционной функции. Это вывод бэк-офисных функций из отделений в специально создаваемые центры сопровождения клиентских операций, ЦСКО. За 14 месяцев реализации новой стратегии мы их создали два. Туда переведены обслуживающие процессы — оформление проводок и т. п., из десятков отделений. Это привело к существенному сокращению персонала, занятого на бэк-офисных функциях. Только по Москве за счет этого было высвобождено более 2000 человек. Производительность труда по некоторым участкам выросла в четыре раза, а в целом от 40 до 80%. Одновременно — в рамках внедрения так называемой производственной системы Сбербанка, ПСС — мы меняем и технологию работы с клиентами в наших отделениях. По результатам этих мер производительность труда повысилась на 30—35%, объемы продаж выросли в полтора-два раза, плюс произошло дополнительное сокращение численности сотрудников, которых мы занимаем на других участках работы.

— В чем выражается изменение технологии работы с клиентами? И не привело ли увеличение нагрузки на остающихся сотрудников к росту очередей, что и так является одной из основных проблем Сбербанка?

— Более чем в 4 тысячах отделений, где внедрена ПСС, очереди сократились в среднем на 36%, хотя все равно пока остаются проблемой. Мы рассчитываем решить ее в течение нескольких лет. Что касается изменения технологий — то, на примере тех же очередей, мы внедряем трехуровневый процесс их контроля. На первом уровне очереди контролируются людьми, работающими непосредственно в клиентском зале: встречают клиента, консультируют его, предлагают продукты, разъясняют их суть и т. п. На втором — непосредственно операционно-кассовыми работниками за стойками и в окнах. И на третьем уровне контроль осуществляют более опытные менеджеры-наставники. Если время обслуживания клиента начинает превышать критическое значение, которое обычно не превышает 10 минут, наставники забирают клиента в свободное окно и там индивидуально с ним работают — получается такая реструктуризация очереди.

— Повышать зарплату рядовым сотрудникам до среднерыночного уровня, как обещали, вы собираетесь только за счет зарплат сокращенных сотрудников или же как-то менялась сама система вознаграждения рядового персонала? И какой в вашем понимании «среднерыночный уровень» оплаты труда банковского сотрудника не из числа руководства?

— Среднерыночный уровень зарплат мы определяем посредством независимых обследований рынка, причем в региональном разрезе, поскольку в разных регионах одна и та же работа оплачивается по-разному. По всем категориям работников мы составляем так называемые рыночные вилки. Конкретных цифр я назвать не смогу — разброс очень большой, а размер повышения при этом у всех сотрудников разный. Дело в том, что у нас есть люди как очень серьезно «недоплаченные» по отношению к рынку, так и очень серьезно «переплаченные». Понижать зарплату последним мы, конечно, не будем, просто для переплаченных работников будем повышать зарплату более низкими темпами, чем для недоплаченных, и таким образом в течение нескольких лет выйдем на рыночный уровень. Дополнительно мы меняем и подход к мотивации рядовых сотрудников. Сейчас в нескольких регионах у нас проходит эксперимент, в рамках которого ежемесячное вознаграждение продавцов продуктов разбито на две части — фиксированную и премиальную, зависящую от объема продаж, привлеченных клиентов, их удовлетворенности уровнем сервиса. В отношении менеджеров среднего звена, которые влияют на квартальный результат, мы внедряем аналогичную систему, но с выплатой премий по итогам квартала. Топ-менеджерам премии платятся в привязке к годовому результату.

— В кризис принимались очень серьезные решения, насколько они были единогласными между вами и другими топ-менеджерами?

— Дискуссии были. Причем некоторые достаточно жаркие. Например, какое-то время мы обсуждали проблему того, что очень много инициатив реализуем одновременно — кризис плюс такие серьезные реформы. В итоге люди вымотаны, поскольку рабочий день в банке составлял 14—16 часов, и рискуют совершить значительное количество ошибок. Было предложение на полгода остановить реформы, сделать передышку, чтобы разгрести проблемы, порожденные в кризис… Но эту развилку мы прошли, и подавляющее большинство коллег все-таки высказалось за то, что нам останавливаться нельзя, как бы тяжело ни было.

— Вы серьезно экономили на вознаграждениях — топ-менеджеры и персонал не сопротивлялись?

— В 2008 году из-за необходимости в опережающем порядке формировать резервы, поскольку не была понятна вся глубина кризиса, мы заморозили зарплаты, по итогам года не выплачивали бонусы топ-менеджерам, существенно сократили премии. Обсуждение этого вопроса было непростым — так получилось, что с моим приходом в банк два года подряд была очень тяжелая работа для всего ключевого персонала, и топ-менеджеры зарабатывали значительно меньше, чем платят такого уровня людям на рынке. В итоге мы достигли консенсуса по экономии на вознаграждениях, и эта политика себя оправдала. Благодаря этому мы не залезли в карман акционеров — не реализовали свое право на допэмиссию, что позволило не размывать доли миноритариев. Мы весь кризис прошли фактически за счет собственных ресурсов и по итогам 2009 года умудрились даже получить прибыль (24,4 млрд руб.— «Ъ»).

— А как же субординированный кредит в 500 млрд руб., полученный от ЦБ? Разве это не из кармана акционеров?

— В отличие от инвестиций в уставный капитал, это возвратные средства, по которым мы сегодня платим 8% годовых. Правда, 200 миллиардов из них мы уже вернули.

— Эти 500 млрд руб. вам все-таки пригодились или так и пролежали мертвым грузом? Была ли такая уж необходимость брать эти средства или вы сейчас уже понимаете, что перестраховались?

— В октябре-ноябре 2008 года, когда в месяц отток по вкладам у нас составлял 200—300 млрд руб., нам нужна была дополнительная ликвидность для прокачки ее через рынки в экономику на замещение системного дефицита. Собственная ликвидность у нас была в порядке. Мы приняли для себя решение, что не будем задерживать выплаты по вкладам не только ни на день, но ни на час. На момент получения субординированного кредита от ЦБ мы держали в запасе огромный объем потенциальной ликвидности, которую имели возможность мгновенно превратить в реальные деньги посредством получения рефинансирования в ЦБ по тем же сделкам репо. Объем наших привлечений от ЦБ на тот момент составлял порядка 600 млрд руб. ежемесячно. Обладая таким большим запасом живучести, мы пережили бы острую фазу и без субординированного кредита, но нам пришлось бы тогда либо существенно сократить объем кредитования, либо пожертвовать запасами ликвидности. Если учесть, что в тот период времени мы представляли больше 60% ресурсов на рынке, то это был бы мощнейший удар по экономики в целом. Более того, если бы острая фаза кризиса продлилась еще полгода, субординированный кредит стал бы необходим для пополнения достаточности капитала. Поэтому, оглядываясь назад, могу сказать, что это было очень своевременное решение Центрального банка и правительства, которое помогло без больших потерь пройти кризис и предприятиям, и банкам.

— Почему сейчас, когда таких проблем нет, Сбербанк погасил субординированный кредит лишь частично — 200 из 500 млрд руб.?

— В период нестабильности достаточность капитала нужно иметь с хорошим запасом. Если мы вернем субординированный кредит целиком, достаточность капитала опустится примерно до 13%. При наблюдающейся волатильности рынков иметь запас по капиталу в 2 процентных пункта очень некомфортно. По мере того как рынок будет успокаиваться, мы будем гасить кредит дальше, замещая его другими ресурсами.

— То есть вы не считаете признаками выздоровления рост кредитных портфелей и стабилизацию ситуации с резервами и просрочкой, которые видны из статистики ЦБ по банковскому сектору?

— Безусловно, мы видим стабилизацию ситуации, но именно стабилизацию, а не рост. Экономика первый квартал находилась в стагнации. Если посмотреть в соотношении к четвертому кварталу прошлого года, то увидим даже небольшой отрицательный рост ВВП. Отсюда все остальное. Честно говоря, лично мои предположения были более оптимистичны. С учетом того, что из-за сильного падения ВВП в первом квартале 2008 года база 2008 года очень низкая, я думал, что рост будет выше. Плюс на фоне этой стабилизации мы видим и чрезвычайную волатильность на рынке — когда нейтрально-отрицательные новости из Греции приводят к тому, что рынок Греции падает на 2—3%, а России — на 7%. Мы по-прежнему объект большого притока спекулятивных денег, и в этом ключевая наша проблема.

— Получается, что кризис прошел, а проблема осталась? На ваш взгляд, это «заслуга» монетарных властей?

— Монетарные власти не свободны в принятии решений, их действия — во многом производная от той экономической ситуации, которая складывается в стране. И понятно, что укрепляющаяся национальная валюта является очень привлекательным инструментом для инвестиций в нее коротких денег. Но это как раз последствия перекошенного платежного баланса и структуры ВВП, когда мы все больше и больше эксплуатируем природные ресурсы, сокращается доля экспорта машиностроительной продукции и другого несырьевого экспорта. Это и приводит к тому, что мы укрепляем рубль и тем самым еще больше дестимулируем несырьевой экспорт. Имея на сегодня профицит текущего счета платежного баланса, мы должны иметь его компенсацию на капитальной стороне баланса — через приток прямых инвестиций. Но среда у нас пока недостаточно интересная для стратегических инвесторов. Ее и нужно менять, если мы хотим избавиться от волатильности рынка — устранять бюрократические препоны, менять налогообложение и т. п. Вводить же дополнительные ограничения на приток спекулятивного капитала неэффективно — все дыры закрыть невозможно. Получится просто налог на нашу экономику.

— Что у вас как у главы Сбербанка в пассивной части списка достижений и неудач? Ошибки были?

— Безусловно. Например, я сосредоточил все свои силы на самых трудных для меня сферах деятельности — тех, которые я хуже всего знал и понимал, приходя на работу в Сбербанк. Это бэк-офис и розница. Там мы много достигли. Процессу работы с корпоративными клиентами, который мне был наиболее понятен, я не уделял должного внимания, поскольку считал, что трансформация этого сегмента будет несложной. В прошлом году, когда я детально вник в эту сферу, я понял, что недооценил слабость управления рисками в Сбербанке в корпоративном сегменте. Эту ситуацию мы уже начали исправлять, привлекли опытного лидера в лице Андрея Донских (бывший председатель правления банка «Уралсиб», в марте назначен зампредом правления Сбербанка.— «Ъ») на руководство корпоративным блоком и в первую очередь на выстраивание процесса клиентской работы и кредитования во фронт-офисе. Нами усилена также команда, которая занимается корпоративными рисками, она представлена такими известными на рынке специалистами, как Вадим Кулик и Дмитрий Кондратенко. Сейчас разрабатываем применительно к корпоративному кредитованию некий аналог нашей кредитной фабрики. В нем будет прописан весь процесс работы с корпоративным клиентом, начиная от входа его в банк и заканчивая автоматизацией всех процессов, связанных с рейтингованием клиентов по системе внутренних рейтингов, тарификацией рисков, взаимодействием всех служб, которые участвуют в этом процессе и т. п.

— На текущий момент в Сбербанке вакантны позиции лидеров розничного и международного блока, причем последняя вакансия свободна уже давно. Не с этим ли связана не самая высокая активность Сбербанка в выходе на внешние рынки? Есть ли уже кандидатуры на эти посты?

— Я сейчас на стадии окончательных решений по этому вопросу: думаю, в течение месяца-полутора эти вакансии будут закрыты, и мы существенно активизируем нашу работу, в том числе по анализу возможных приобретений на международных рынках. Сейчас много предложений о продаже, но и наши критерии потенциальных объектов для поглощения непростые. Во-первых, от сделки должен быть синергетический эффект для нас. Во-вторых, масштаб того актива, которое мы покупаем, должен быть нам по зубам, не отвлекать от процесса внутренней трансформации банка, которая для нас приоритетна. Плюс наличие контроля над активом или твердой уверенности в его получении в дальнейшем. Именно это стало серьезным препятствием в подаче нами заявки на покупку турецкого Garanti Bank.

— Не появился ли новый поворот в истории с возможным приобретением казахского БТА-банка?

— Мы в процессе ожидания окончания реструктуризации и подписания всех соглашений со всеми инвесторами, и после этого будем изучать вопрос.

— Вакантна также с момента вашего прихода в Сбербанк и должность первого зампреда…

— Назначение первого зампреда в рамках доформирования команды является ключевой задачей.

— Вы не сразу к этому пришли?

— Сразу. Если бы я считал, что эта должность не нужна, она была бы уже ликвидирована, а она существует. Просто у нас была гипертрофирована роль первого заместителя, и мне нужно было время, чтобы люди привыкли, что можно работать и без него.

— Будут ли какие-то нововведения в системе взаимоотношений с отделениями на местах? Учитывая неблагополучную статистику, в частности, по мошенничествам, управление рисками там не на самом высоком уровне…

— Буквально перед годовым собранием мы должны утвердить положение о наших отделениях, определить их структуру и круг полномочий. Они существенно изменились. Все бэк-офисные функции теперь собираются в ЦСКО, функции IT централизуются, функции управления максимально сосредотачиваются на уровне территориальных банков и центрального офиса, минимальный уровень риск-менеджмента также будет поднят на уровень территориальных банков. На местах останется лишь фронт-офис — продажи продуктов, их обслуживание и общение с клиентами.

— При таких трансформациях бизнеса Сбербанка вы даете достаточно консервативный прогноз по росту чистой прибыли в 2010 году — до 100 млрд руб., то есть ниже докризисного уровня (в 2007 году — 106,5 млрд руб.). Когда вы планируете вернуться к мирным темпам роста?

— Сейчас сложно это загадывать, все зависит от развития ситуации. Возможно, уровня 2007 года сможем достичь уже в этом году, а, возможно, что и нет. Очень резко падают спреды, и наша доходность существенно будет зависеть от того, насколько на фоне этих спредов нам удастся преодолеть ситуацию с динамикой плохих долгов и с возвратом плохих активов. А это, в свою очередь, зависит от макроэкономических условий.

— Текущие условия способствуют дальнейшему снижению ставок Сбербанком? До какого уровня вы готовы их снижать и почему склонны следовать скорее консервативной, чем агрессивной ценовой политике? Сбербанк мог бы зарабатывать не только на объемах, но и на рыночных ставках…

— Будет снижаться инфляция, будет достаточно ликвидности, значит, и ставки будут снижаться. Если тренд переломится, что тоже вероятно, значит, динамика будет обратной. Мы в этом смысле будем следовать за ситуацией на рынке. Что касается «консервативного ценообразования», то, не отрицая социальную функцию Сбербанка, я хочу сказать, что мы все-таки коммерческая организация, которая ориентируется на оптимальное соотношение рисков и доходности. Так, отмена нами комиссий и снижение ставок — это, с одной стороны, максимальный поворот лицом к клиенту и радикальное упрощение продуктов, но одновременно мы видим по итогам первого месяца большой приток заявок. По продуктам кредитной фабрики рост заявок после снижения ставок и отмены комиссий составил более 30%. В этом и есть коммерческий смысл.

— Не стало ли больше определенности с тем, когда Сбербанк сможет запустить нулевую программу депозитарных расписок на акции?

— Мы по-прежнему не видим возможностей на рынке, чтобы правильно использовать этот инструмент. Когда прекратятся взрывы пузырей, тогда мы вернемся к этому вопросу…

— Вы считаете, вторая волна кризиса возможна?

— Накопившиеся перекосы очень велики. Произошла фактически национализация рисков и долгов частного сектора. Помогавшие очень активно правительства стали бенефициарами этих рисков, и весь вопрос в том, насколько эффективно они смогут их хеджировать, сократить диспропорции. Непростая ситуация в еврозоне. Из-за укрепления доллара непростая ситуация в США. До конца не понятна ситуация с развитием экономики в Китае. Очень нервная реакция всего финансового мира на попытки отрегулировать действия инвестбанков в США. Каждое движение по каждому из этих направлений рынок оценивает панически. Вполне могут быть спровоцированы очень серьезные новые проблемы, но в течение ближайшего времени я не ожидаю такой глубины падения и такой глубины проблем, которые мы имели осенью 2008 года. Сегодня для характеристики кризиса в Европе используют латинскую букву L, кризиса в Америке — букву U, кризиса на развивающихся рынках, в том числе и России,— букву V, Но если это будет буква W, то вторая галочка будет не такой суровой и тяжелой. Сейчас мы в России значительно лучше готовы к этому, на случай возникновения проблем есть готовая нормативная база. Но глобально, конечно, есть существенный разрыв в нашем понимании ситуации, инструментов, которые есть у правительства, и глобализации рынков. Мы все вместе не готовы к мышлению и к работе в условиях XXI века — требуется время на переосмысление роли регуляторов и финансовых институтов.

— Насколько велика роль российского регулятора как акционера Сбербанка в принятии стратегических решений?

— У нас профессиональный акционер, который помогает нам совершенствоваться. Первый зампред ЦБ Алексей Улюкаев, возглавляет наш комитет по стратегии, второй первый зампред Георгий Лунтовский — по кадрам, они здорово нам помогают. Председатель ЦБ Сергей Михайлович Игнатьев — человек исключительный. Конечно, с ними непросто разговаривать — все они люди очень квалифицированные, но нам как раз и нужен сейчас сильный эксперт и оппонент.

— Считаете ли вы объективными претензии вашего личного оппонента — миноритария Алексея Навального, который подал к вам иск за отказ раскрыть сведения о зарплате?

— К сожалению, об иске господина Навального я узнал из прессы, не видел ни обращения, ни иска. Если бы он мне об этом сказал, тем более что я иногда с ним встречаюсь, думаю, вопрос был бы улажен. Есть процедура допуска к конфиденциальной информации, когда миноритарный акционер, желающий ее получить, подписывает документ о неразглашении. Впрочем, формально в отказе предоставить сведения о зарплате членов правления, в том числе и моей,— ничего незаконного нет. По закону о персональных данных на раскрытие такой информации нужно уже мое согласие, а ко мне за ним никто не обращался. Я дал поручение юридической службе разобраться в ситуации, полагаю, что мы этот вопрос урегулируем, а скандал разгорелся на пустом месте.

Греф Герман Оскарович

Родился 8 февраля 1964 года в поселке Панфилово в Казахстане. Окончил юрфак Омского университета (1990), аспирантуру юрфака Санкт-Петербургского госуниверситета (1993). Проходил срочную службу в спецназе МВД. В Омском университете активно занимался комсомольской работой и преподавал. С 1991 года работал юрисконсультом и начальником районного агентства по управлению горимуществом в администрации Петродворцового района Санкт-Петербурга. С марта 1992 года — председатель комитета по управлению имуществом, заместитель главы администрации района. В октябре 1994 года назначен директором департамента недвижимого имущества, зампредом комитета по управлению госимуществом (КУГИ) Петербурга. В июле 1997 года стал первым зампредом КУГИ. В сентябре 1997 года назначен вице-губернатором — председателем КУГИ. С августа 1998 года — первый заместитель министра госимущества РФ. В декабре 1999 года возглавил совет Центра стратегических разработок. 18 мая 2000 года назначен министром экономического развития и торговли РФ. С 28 ноября 2007 года — президент, председатель правления Сбербанка. Награжден орденом «За заслуги перед Отечеством» IV степени и французским орденом Почетного легиона.

Сбербанк России

Акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ (ОАО) ведет историю с 1841 года, когда императором Николаем I были учреждены сберегательные кассы при Петербургской и Московской сохранных казнах. Обладает сетью из 18 территориальных банков и более 19,5 тыс. подразделений в России, дочерними банками в Казахстане, на Украине и в Белоруссии. По данным на 1 января 2010 года, Сбербанк занимал в России первые места по сумме чистых активов (7,1 трлн руб.), размеру капитала (863 млрд руб.), вкладам (3,67 трлн руб.) и выданным кредитам (5,4 трлн руб.). По расчетам самого банка, он занимает 31,8% рынка кредитования корпоративных и 32,7% частных клиентов, а также 17,7% рынка привлечения средств юридических и 49,4% физических лиц. Согласно отчетности банка по МСФО, в 2009 году его чистая прибыль сократилась в четыре раза, до 24,4 млрд руб. В банке работают около 240 тыс. человек. Крупнейшим акционером является ЦБ РФ, который владеет 57,58% в уставном капитале, или около 60,25% голосующих акций Сбербанка. Общее количество акционеров — более 260 тыс., доля частных инвесторов в капитале — около 6%.

Интервью взяла Светлана ДЕМЕНТЬЕВА