Рубен Варданян: «Кризис показал, что капитализма у нас нет»
Фото: Banki.ru

Рубен Варданян: «Кризис показал, что капитализма у нас нет»

5527

Усиление роли государства в экономике привело к плачевному результату: оказалось, что часть бизнесменов напоминают советских цеховиков, зарабатывающих на государстве, перекладывая на него издержки и оставляя прибыль себе, а другая, лишенная доступа в кабинеты чиновников, пребывает в растерянности.

Об этом и многом другом в интервью «Ведомостям» рассказывает Рубен ВАРДАНЯН. Он возглавляет «Тройку Диалог» уже почти 20 лет, но сейчас собирается покинуть ее и продать свою долю в ней.

Игра без правил

— В эти дни исполняется два года с краха Lehman Brothers и коллапса на фондовом рынке. Тогда вы говорили, что рынок находится в реанимации, в 2009 г. — что экономика напоминает травмированного футболиста, которому сделали укол анестезии, чтобы он мог доиграть матч. А что сейчас?

— Во всех странах ситуация очень различается. В России внешне все стабилизировалось — выглядит красиво и прилично. С другой стороны, очевидно, что бизнес находится в стадии, когда футболисту сказали: мы до сих пор играли в футбол, а теперь, извини, надо вернуться к играм без правил. Кто хочет — тот играет, кто не хочет — не играет.

— В чем выражается тот факт, что игра идет без правил?

— При огромном количестве бюрократии у нас очень слабые общественные институты, они ослабли еще больше, и на первый план вышли персональные отношения. Причем это относится не только к бизнесу, но и ко всем сферам деятельности.

Мы вернулись к крылатой фразе одного бизнесмена: «Я не покупаю акции, я покупаю ситуации». В условиях, когда большинство компаний, даже самых рыночных, контролируются одним акционером и нет реального корпоративного права, система работает очень слабо, персонификация очень большая и отсутствует разделение менеджера, собственника, правления, совета директоров, CEO. Нет понимания, как принимаются решения и в бизнесе, и во власти. В отношении одних и тех же вопросов могут приниматься абсолютно разные решения. В общем происходит много интересных вещей.

Сделки в большей степени идут по понятиям, чем исходя из рыночных соображений. В результате оценка компаний, права и интересы всех участников играют настолько вторичную роль, что не имеют значения для самой сделки. Возросла коррупция, а перераспределение активов происходит нерыночным способом.

Кризис показал, что в нашей стране очень много людей, которые считали себя бизнесменами и капиталистами, но при этом очень хорошо национализируют убытки и очень нехорошо забирают прибыль. Я себя с удивлением поймал на мысли, что они напоминают цеховиков, которые в советские времена производили товары на заводах в левом цеху. Все они тоже считали себя гениальными капиталистами и ждали, что, вот когда начнется рыночная экономика, они выиграют, потому что уже тогда занимались рыночными сделками. Потом рухнула вся система, и выяснилось, что эти ребята на самом деле не из капитализма, а из очень интересной системы, где все издержки и себестоимость лежали на государстве, а прибыль этими ребятами изымалась.

Раньше было ощущение, что у нас появился капитализм, а кризис показал, что никакого капитализма у нас нет, а есть эдакий псевдокапитализм. Сейчас на рынке опять появились посредники, похожие на репетиторов советских времен, которые брали деньги со всех абитуриентов, ничего при этом не делали, а потом тем, кто не прошел в вуз, деньги возвращали. Такие посредники появились около наших крупных государственных банков. Снова вернулась категория людей, которая считает, что нужно начинать бизнес на кредитные деньги, желательно государственные, поскольку в случае проблем этот бизнес можно будет вернуть. Опять много лоббистов, челноков, получающих, а не создающих стоимость. Снова в ходу выражения «На свои деньги и дурак купит», «С убытков зарабатывается больше денег, чем с прибыли».

Наконец, из-за кредитного кризиса и кризиса ликвидности произошел удивительный этап национализации — огромное количество активов оказалось если не национализировано, то заложено в пользу государства. Отношение чиновников к бизнесу поэтому тоже изменилось. От них все чаще слышны реплики: что вы без нас можете, бизнесмены? Больше всего эта ситуация затронула средний бизнес. Средний бизнес вдруг ощутил, что очутился вне игры. Он не имеет личного доступа в кабинеты госчиновников, руководителей банков. Ему оказалось намного сложнее выживать в сложившихся экономических условиях.

— К чему это привело?

— В отсутствие профессиональной судебной системы защиты появился сильный фон неопределенности. При всем краткосрочном благополучии — хороших ценах на нефть, макроэкономических показателях (снижение темпов инфляции, экономический рост) — люди очень неспокойны. Резко изменился горизонт планирования. Общаясь с предпринимателями как инвестиционный банкир, понимаешь, что они перестали обсуждать планы на 5—10 лет, что принципиально важно для долгосрочного развития страны и создания эффективного бизнеса. Сейчас горизонт планирования практически для любого бизнеса составляет год, максимум три.

В целом средний бизнес более растерян, по его деятельности сложно делать прогнозы, предсказывать денежные потоки. Он оказался в ситуации, когда не может кредитоваться. Банки стали предъявлять к компаниям очень жесткие требования. В этом плане среднему бизнесу намного сложнее, чем крупным государственным или частным корпорациям. К тому же нет ясности, что будет с той или иной отраслью, бизнесом: где-то выстреливает, как в автоиндустрии, а где-то, наоборот, не происходит ожидавшегося, как, например, не случилось прогнозировавшегося роста спроса на жилую недвижимость.

Государственные институты стали играть очень активную роль при распределении собственности — как государственной, так и частной. При очень жесткой концентрации власти в руках некоторых ключевых госчиновников система принятия решений парализована. Она централизовалась, но настолько, что некоторые решения просто не принимаются или непонятно, как принимаются. Наблюдается значительный вес государства в ключевых отраслях — и не потому, что в них много долгов или это эффективнее, а потому, что так намного удобнее и понятнее. При этом отсутствует организованный публичный рынок, который работал бы на всех. Для нормального публичного рынка характерно наличие компаний, в которых доля крупнейших акционеров составляет 5%, а у нас нет компании, где доля крупнейшего акционера была бы меньше 30%.

— Но вот [основной владелец розничной сети «Магнит» Сергей] Галицкий, например, считает, что такой акционер необходим: у компании должен быть хозяин, иначе ее просто разворуют или развалят — например, те же менеджеры.

— В обществе всегда должно существовать несколько разных моделей. Главное — чтобы действовал механизм сдержек и противовесов. А любая модель имеет свои плюсы и минусы.

90-е годы были временем развала старой системы. Тогда были разные типы и группы людей, которые пытались что-то делать: аферисты-авантюристы, идеалисты, прагматики; были опытные комсомольцы, студенты, сотрудники силовых структур, представители преступных группировок. Все они пришли из разных сфер, но в системе не было таких жестких групп, которые сильно могли бы довлеть над рынком. Успеха добивались разные люди, представители разных слоев, с разным прошлым. Иногда — на короткое время, иногда — надолго. Сейчас сообщество успешных людей стало менее разношерстным, разносторонним, более концентрированным, а исходя из этого — более сложным для работы в рыночных стандартах. В итоге одиночке, не принадлежащему к одной из групп, сейчас стало сложнее добиться успеха.

Выжили случайно

— Почему так произошло? Что за год изменилось? Может, потому что в кризис больше всех денег оказалось у государства и оно теперь почти везде в экономике?

— Причин много. Одна, конечно, заключается в том, что у государства и государственных институтов у единственных было много денег. Другая — в том, что люди потеряли доверие и из-за этого стали принимать свои решения вкороткую. Не все, конечно, но многие.

Самое главное отличие этого кризиса в том, что многие бизнесмены, поняв, что они выжили, осознали, что выжили они в большей степени случайно. Когда грянул кризис, у большинства из нас возникли серьезные проблемы. И когда дальнейшего коллапса не произошло, даже самый умный понял, что это не их заслуги, а дело в том, что государствам, в том числе России, ситуацию удалось стабилизировать и не расшатать. Но от этого многим легче не стало — все оказалось таким непрочным и зависимым от внешних факторов, абсолютно не таким, каким казалось всем, особенно в некоторых отраслях, например в недвижимости и финансах. И люди стали жить по принципу «лучше здесь и сейчас», чем через 3—5 лет непонятно что.

Но законы экономики, как и законы природы, нельзя обманывать бесконечно долго. Все, что искусственно, не может продержаться значительное время, если нет подпитки. Законы рынка не обойти, особенно в условиях, когда Россия стала частью глобальной экономики. Мы не Северная Корея и всегда будем являться частью глобальных процессов. Все больше людей получает образование — и в России, и за ее пределами. Больше людей будет идти на фондовый рынок, больше компаний становиться публичными. Так что рано или поздно основные законы капитализма будут работать и в нашей стране. Другое дело, что капиталистическая модель уже показала свои минусы и тоже неидеальна.

— Вы общаетесь с чиновниками, председатель попечительского совета «Сколково» — президент. Какое отношение со стороны представителей государства вы чувствуете к себе и к «Тройке диалог»?

— Я с нашим попечителем общаюсь не очень много, но с нашими чиновниками — достаточно. Идет смена элит, в том числе среди чиновников. Все больше тех, кто приходит в государственные структуры из бизнеса. Но, к сожалению, для большинства чиновников мы все равно остаемся ворами, просто кто-то больше, а кто-то меньше ворует. Как ни странно, общий уровень неуважения к российскому бизнесу вырос. Когда я сказал одному чиновнику, что неплохо было бы, чтобы IPO «Русала» проводилось в России, а не в Гонконге, он мне ответил: «Тебе просто жалко, что оно прошло не через тебя». Я говорю: «Нет, хочется, чтобы эмитент размещался в России». А он: «Да ладно рассказывать сказки! Знаем мы, что вы хотите».

Сложилась ситуация, когда бизнес оказался без государства недееспособен, и это фокусировало неуважение государства к бизнесу: «Куда вы от нас денетесь! Все к нам побежали, все у нас просите копеечку! Вы говорили, что вы умные-богатые, а мы чиновники, а мы вас спасли, так что теперь молчите по поводу вашей гениальности».

Но при этом я думаю, что никто из чиновников не хочет монополизации [бизнеса со стороны] государства, потому что это верный сценарий коллапса. Люди хотят сохранить частную собственность на свои доходы, иметь возможность пользоваться своими благами. Даже те, кто наиболее яростно выступает за интересы государства, понимают, что они могут потерять, если построить систему, при которой государству принадлежит все. Построить систему для небольшого количества людей невозможно, особенно учитывая размеры нашей страны и степень ее интеграции в мировую экономику. Поэтому у России один путь — это создание эффективной конкурентной среды внутри страны.

Наша компания работает уже 20 лет. За это время мы много чего видели — и хорошее, и плохое. Я думаю, что сейчас времена намного лучше, чем когда мы начинали бизнес. Но при этом возникает некоторое ощущение дежавю. Мы видим многое из того, что происходило в 90-е гг. При этом уровень некомпетентности остался очень высоким во всех областях нашего общества — и в частном бизнесе, и в государственном. И все может привести к плачевному результату быстрее, чем мы можем себе представить.

Мы пожинаем тяжелое наследие: жизнь по понятиям, а не по правилам и закону сидит в сознании людей и сильно доминирует над всем остальным. Дело в том, что у нас пока не сложилась система профессиональных институтов и сообществ, а все держится на личностях и понятиях. Прошло 20 лет с начала рыночных реформ, но всеобщая нелюбовь, неуважение, презрение к частному бизнесу, частной собственности остались. В стране, где на протяжении десятилетий уничтожалась любая индивидуальность, не приветствовалась яркость, где не произошло осуждение Сталина, где полстраны сидело, а полстраны охранял, и это оправдывалось великой целью — «мы в космос полетели», в такой стране очень сложно делать правильные вещи и вообще что-либо строить в долгосрочной перспективе.

Цена независимости

— Как играть рыночным игрокам, если нет правил? Или выход один — всем продаваться госструктурам?

— Одна из ключевых задач акционеров — понимать, как зарабатывать деньги на вложенный капитал. Можно эмигрировать и попробовать зарабатывать деньги в других странах, что не так просто, особенно в условиях мирового кризиса, ограниченного международного управленческого ресурса и опыта.

Во-вторых, можно объединяться. А можно продать бизнес государству, чтобы переждать непростое время. В нашем государстве сейчас это более удобная модель, чем строить независимый бизнес.

— А самостоятельно развиваться, получается, нельзя?

— Я такого не сказал. Это сложно. У всего есть определенная цена. В этом случае надо быть готовым к разным вещам. Например, получить просьбу о продаже своего бизнеса и быть готовым, что тебя лишат лицензии или всем прикажут с тобой больше не работать. В этом плане необходимо быть готовым к определенным рискам.

— А что тогда инвестбанкиру делать? По вашим словам, государство, по сути, занимается слияниями-поглощениями и другими сделками, привлекает финансирование для компаний, пишет стратегии. Вам-то что остается?

— Россия — большая страна, и в нашем государстве на удивление много возможностей зарабатывать и работать не в мейнстриме. Во-вторых, есть достаточно много компаний, работающих каждая по-своему, но в рыночном режиме и которым не нравится, когда их заставляют работать с тем или иным банком только потому, что он воспользовался кредитным соглашением или другим механизмом давления на компанию. Им нужен качественный сервис. Еще один интересный тренд — намерение создать в Москве международный финансовый центр (МФЦ) для привлечения иностранных инвестиций, которые необходимы России.

— Вы в это верите?

— Я верю в некоторые базовые вещи, которые нельзя не видеть. Я убежден, что экономике России некуда деваться и, хотят того отдельные чиновники, бизнесмены и псевдопатриоты или нет, для модернизации инфраструктуры потребуется привлечение сотни миллиардов долларов от международных инвесторов — институциональных, частных, государственных — в виде кредитов или вложений в капитал. Это неизбежно, потому что денег на реализацию таких программ внутри страны нет.

— Зато можно привлечь китайский кредит ($25 млрд от китайского госбанка для «Роснефти» и «Транснефти» на строительство трубопровода в Китай под залог будущих поставок нефти)…

— Этого мало. Хотя это неплохая сделка.

Процесс модернизации российской инфраструктуры неизбежен, будет ли это реализовано за 3—5 лет или растянуто на десятилетие. Без этого наш псевдокапитализм, наша странная, полурыночная экономика не сможет долго работать. Во-вторых, рано или поздно будет понятно, что осуществлять управление многими бизнесами не так просто, а иногда невозможно, даже имея возможность национализации убытков. Ведь ресурс государства не бесконечен. Поэтому я глубоко убежден, что на следующем этапе снова будет приватизация и неизбежно будет работа с большим количеством стратегических и портфельных инвесторов, попытка найти компетентных менеджеров — как россиян, так и иностранцев.

Но есть и риск возникновения конфликтных ситуаций, когда очень уважаемый международный финансовый институт захочет купить актив, но продавцу скажут, что он очень дорого продает.

Раньше инвестбанкиров обвиняли, что они дешево продали активы, за грош продали Россию, теперь госчиновники могут обвинить, что, наоборот, слишком дорого и поэтому это неправильная сделка.

— Государство ведь пришло и на вашу поляну. Набирает обороты «ВТБ Капитал», Сбербанк решает, как развивать свое инвестиционно-банковское направление. И все больше клиентов становится государственными. Как вам конкурировать с ними?

— Модель понятна. Если есть такой большой запрос от государства, ясно, что нужны государственные посредники. Но всегда будет и какое-то количество крупных эмитентов, в том числе государственных, и инвесторов, которые захотят работать с независимой профессиональной компанией. По разным причинам. Несмотря на кажущееся преимущество коммерческого банка — размер и возможность взять бумаги на собственную позицию, например, при размещении корпоративных облигаций, — клиенты все-таки предпочитают работать с нами, потому что мы лидеры, мы предлагаем высокий уровень услуг, имеем обширную и качественную базу клиентов-инвесторов, наши аналитики получают престижные международные награды Thomson Extel и Institutional Investor. Наверное, клиентов устраивают цена размещения, само размещение, ликвидность. Понятно, что в этом цикле развития экономики нашей страны участие государственных посредников будет очень большим. Но везде есть свои издержки — они тоже не все делают великолепно.

— Каким вы видите будущее независимого инвестбанка, если роль государства неуклонно растет?

— Рост госбанков не может быть бесконечным. Если российская экономика будет развиваться нормально, а мы, несмотря на все то, что я сказал, оптимисты, то рынок будет расти и расширяться. Тогда всегда будут возможности для профессионального финансового дома, чтобы работать и предоставлять профессиональные услуги.

Когда в 1997 г. начались залоговые аукционы, мы, будучи уже крупным инвестиционным банком, в них не участвовали как посредники и исчезли из радаров ключевых СМИ. Это было 1,5—2 года, и казалось, что мы уступили рынок, но потом все вернулось на круги своя, и мы снова стали одним из ключевых игроков на этом рынке. На это надо философски смотреть.

— «Тройке» хватит запаса прочности, для того чтобы продержаться до следующего витка роста?

— Мы проходим уже не первый кризис. Я всегда говорил, что наша модель позволяет в трудной ситуации выживать намного дольше и лучше, чем нашим конкурентам. В 1998 г. у нас расходы были $1 млн в месяц. Наша модель позволяла нам, не зарабатывая, выжить больше 18 месяцев. У нас традиционно большой запас прочности, который позволяет нам работать в наших стандартах. Мы уже сейчас зарабатываем деньги на стандартных услугах. По капиталу мы входим в число крупнейших российских банков. Капитал — реальный, живой, не нарисованный — у нас около $1 млрд. Очень маленький его объем вложен в неликвидные бумаги. У нас издержки, которые позволяют работать, не зарабатывая денег, несколько лет. Я считаю, это хороший запас. Вопрос — ради чего и зачем.

— Для «Тройки» партнерство с госструктурой дало бы большую уверенность в завтрашнем дне?

— Смотря что подразумевать под «Тройкой». Компания — это юрлицо, у нее есть сотрудники, акционеры и клиенты. Вопрос в том, будет ли «Тройка» лучше обслуживать клиентов, являясь частью госбанка. Для клиентов это может быть позитивно, потому что увеличится круг продуктов и возможностей, которые компания могла бы им предоставить. С другой стороны, есть ряд вещей, который мы не сможем делать, являясь частью госбанка. Сейчас мы успешно работаем со Сбербанком, ВТБ и зарубежными финансовыми институтами. Но если бы мы стали частью одного из госбанков, мы потеряли бы возможность выбора оптимального решения, возможность предлагать клиентам несколько вариантов. Если говорить о сервисе компании, то в условиях рынка, где государство — ключевой игрок, мы могли бы заработать больше денег, увеличить масштаб операций, т. есть для сотрудников такое партнерство было бы выгоднее. А вот для акционеров компании, которые в этот момент должны продать свои доли, история на этом заканчивается. При том что сейчас наш рынок- это рынок в большей степени покупателей, чем продавцов.

— То есть вы скорее негативно относитесь к будущему «Тройки» как компании с госучастием?

— Негативно-позитивно — это все эмоции. Есть гениальная старая фраза Nothing personal, it’s only business. Если я серьезно считаю себя CEO, я несу за все ответственность и я должен сказать акционерам: вот ваш выбор — получить деньги сейчас, получить деньги потом, можно рисковать и зарабатывать или потерять все. Это не негатив-позитив — это серьезное решение, готовы ли мы, скажем, 2,5 года быть вычеркнутыми из всех сделок, не зарабатывать ничего и проедать свой капитал, готовы ли мы взять риск того, что нас могут лишить лицензии лишь за то, что мы не понравились кому-то? Решение должны принимать акционеры.

Что такое МФЦ

— Реально стать МФЦ стране, где такого инвестора, как ЕБРР, не пускают в состав акционеров РТС?

— Я считаю, что наличие такого финансового инвестора в инфраструктуре на правильных условиях хорошо.

— А что означает МФЦ в Москве?

— Это звучит красиво. Вопрос в том, кому и для чего он нужен, какое наполнение будет иметь. Это может быть хороший проект по недвижимости. Это может быть желание создать площадку для российских компаний, компаний из стран СНГ и для иностранцев. Главное — должны быть лидер и люди, которые понимают, как это делается и для чего. На нашем рынке соотношение торговли резидентов и нерезидентов сейчас составляет 50:50. Если сделать удобную физическую инфраструктуру, регулирование, судебную систему и все остальное, то зачем нашим компаниям размещаться в Нью-Йорке или в Лондоне?

— То есть, на ваш взгляд, МФЦ — это система, ядром которой является биржа?

— Это совокупность факторов: регулирование, биржа, депозитарий, физическая инфраструктура, обеспечивающая возможность проводить road-show. Руководство компании можешь захотеть поехать на road-show и оказаться в ситуации, когда одному топ-менеджеру компании дадут визу, а другому — нет. Но это тяжелый проект. Для его реализации нужно много изменений, в том числе в сознании людей.

— Вы согласны с мнением, что объединение бирж создаст больше возможностей для их развития и становления МФЦ?

— Это вопрос дискуссионный. Одна биржа лучше, чем несколько, если это будет биржа с четкой системой корпоративного управления, где учитывается мнение клиентов и акционеров, где все механизмы принятия решений будут понятными и прозрачными. Как мне кажется, пока регуляторы подталкивают к тому, чтобы это происходило на рыночных условиях, а не было объединением «через колено». На нашем рынке много решается не потому, что есть приказ, а потому, что так удобнее участникам, его непросто поставить «под команду». Такие попытки уже были, в частности создание биржи МФБ. И мы знаем, к чему это привело. Если же там будет один главный акционер, а остальные все будут ставиться перед фактом, то это закончится очередным 1998 годом (после девальвации рубля биржа, которая выступала посредником по всем сделкам, принудительно закрыла все позиции по валютным фьючерсам по верхней границе валютного коридора 7,15 руб./$. — «Ведомости»).

У меня есть собственное мнение, порой не совпадающее с мнением моих коллег. Бирже не надо становиться публичной компанией. На свое развитие она может зарабатывать самостоятельно. Модель привлечения биржами средств извне для развития рано или поздно приведет к коллапсу во всем мире, потому что возникает явный конфликт интересов акционеров, которым необходимо получить максимальную доходность на вложенный капитал, и участников рынка, которым важно, чтобы биржа была надежной и доступной. Поэтому я всегда выступал за некоммерческое партнерство, где тот, кто больше торгует, имеет больше прав и голоса для принятия решений.

Кому продать «Тройку»

— С какими результатами вы планируете закончить финансовый год?

— Мы планируем получить приличную прибыль до выплаты бонусов. А они будут больше, чем в прошлом году (за 2009 г. — $86 млн. — «Ведомости»).

— Вы говорили, что до кризиса доходность капитала ниже 30—40% на рынке считалась несерьезной, а теперь 15% считается хорошим результатом. Какой она будет по итогам 2010 г.?

— Ниже 15% после выплаты бонусов. 15% — очень хороший результат по индустрии, которого в этом году будет непросто достичь многим финансовым компаниям во всем мире.

— Какое направление стало самым прибыльным?

— Управление глобальных рынков. Альтернативные инвестиции не работают последние два года, управление активами только начинает восстанавливаться, private banking — тоже. Количество инвестиционно-банковских сделок на рынке вы сами видите, хотя мы и участвуем в большинстве из них. Остаются глобальные рынки, причем важно, что не только акции, но и долговой рынок. Появились структурные продукты, которых раньше у «Тройки» не было.

— По итогам прошлого финансового года департамент инвестиционно-банковских услуг заработал $6 млн, и вы планировали за год эту цифру увеличить в 10 раз. Удалось?

— Да, удалось. Мы даже, я надеюсь, перевыполним план.

— Какие цели стоят перед «Тройкой» на ближайшие годы?

— Мы считаем, что индустрия долго будет находиться в коматозном состоянии. Больших всплесков и катаклизмов мы не видим. Скоро будут президентские выборы и, соответственно, политическая неопределенность. В связи с этим будет больше госрасходов на социальные проекты, а для этого возможна продажа части госактивов, а также увеличение заимствований за рубежом. Кроме того, будет меньше крупных проектов и cross-board сделок. А они могли бы принести значительные иностранные инвестиции. В ближайшие три года мы планируем увеличить выручку до $500 млн, объем активов под управлением — до $10 млрд, а ROE — до 15% за счет роста бизнеса на 15—18%. Численность персонала существенно не изменится и вырастет на 5—10%. Основной наш фокус будет сделан на России и странах СНГ. Также мы продолжим сотрудничать со Standard Bank и ICBC в формате Китай — Африка — Россия и на других развивающихся рынках.

— Когда вы планируете отойти от руководства «Тройкой»?

— На мой взгляд, нормальная корпоративная культура предполагает, что клиенты любой крупной компании заранее должны быть предупреждены о том, что CEO уходит. О том, что я, возможно, планирую уйти в 2012 г., я сказал еще в конце 2007 г. Столько, сколько надо для «Тройки», чтобы это проходило плавно и безболезненно, столько я и буду оставаться на своем посту. Но в идеале в 2013 г. я хотел бы иметь возможность заниматься уже другими делами.

— Какие необходимые условия должны произойти, чтобы вы отошли от руководства «Тройкой диалог»?

— Нужно сделать все, чтобы не вызвать шок. Во-первых, необходимо определиться с моделью дальнейшего развития. Во-вторых, найти замену внутри или вне компании. В-третьих, в компании должна быть стабильная ситуация, отсутствовать проблемы. В-четвертых, важно передать все связи: клиенты должны понимать, что я не единственный, с кем можно иметь дело, а есть еще Андрей Шаронов, Жак Дер Мегредичян, Игорь Сагирян, Антон Рахманов, Сергей Скворцов и многие другие. Команда менеджеров в «Тройке» достаточно сильная и стабильная в отличие от конкурентов. Очень многие мои коллеги имеют серьезный вес и уважение.

— Давайте по порядку. Кто может стать вашим преемником?

— Как в любой нормальной компании, будет создан комитет, который отберет кандидатуры, а затем партнеры будут решать, кто возглавит компанию.

— А как с проблемами?

— Остались некоторые темы, например клиенты, которые с нами судятся. Но при более 90 000 клиентов это единичные случаи. Компания вычищенная, здоровая. Мы вышли на прибыльность, у нас нет долгов, стабильная команда, эффективно работает система партнерства. Мы лидеры по брокерским услугам, у нас лучшая на рынке аналитическая команда. В общем особых проблем у нас нет. Клиенты потихоньку привыкают [к уходу].

— Но вопрос с продажей своего пакета вы ведь не решите за один день? Вариант выкупа пакета менеджерами (MBO) не рассматривается, потому что партнеры не смогли найти денег?

— Нет, не в этом дело. Мы уже проводили LBO (leveraged buy-out) в 2001 г., и тогда $60 млн были такой же огромной суммой, как сейчас стоимость моего пакета. Вопрос в том, есть ли те, кто готов рискнуть и захочет его выкупить. До 2013 г. многое может измениться.

— Какой вариант продажи вашего пакета вы считаете самым реалистичным? Разве есть иной вариант, кроме продажи госбанку? Вопрос в том, кого вы выберете — Сбербанк или ВТБ?

— Я всегда был горд тем, что у «Тройки» была и есть свобода выбора. Выбор был и в 1997 г. (поступало несколько предложений), и в 1998 г. (после кризиса). И в 2002 г. (когда состоялся MBO), 2007 и 2008 гг. — продаваться или нет, и в 2009 г. — привлекать в стратегические партнеры Standard Bank, ЕБРР или еще кого-то. Выбор есть у нас и сейчас.

— Но ведь к 2013 г. вы все равно что-то решите?

— Да. Может, и раньше. Но есть разные варианты. Если рынок будет на подъеме, [партнерам] будет проще найти финансирование. В конце концов, при том что у компании почти нет долга, можно привлечь средства и выкупить мою долю. Есть еще Standard Bank.

— Какая оценка «Тройки Диалог» сейчас является объективной?

— Смотря кому будет продаваться пакет. Одна цена будет для партнеров, другая — для внешнего инвестора. Последние пять лет я продавал своим партнерам акции, исходя из оценки 1 BV (капитал), несмотря на другие цены на рынке. Сделка со Standard Bank у нас проходила по цене около 1,3 BV.

— То есть если, например, завтра [предправления ВТБ] Андрей Костин предложит вам продать «Тройку» исходя из оценки 1,3 BV, вы согласитесь?

— Нет. Сделка со Standard Bank проходила в кризисное время в начале 2009 г. Сейчас «Тройка» стоит дороже. Лучшие игроки в настоящее время торгуются с коэффициентом около 2 BV. Нужно смотреть по ситуации.

— С кем у вас уже были разговоры о продаже своего пакета?

— Я разговариваю со всеми, кому это интересно. Мы внимательно слушаем хорошие предложения.

— Вы рассматривали вопрос продажи «Тройки» госбанку?

— Мы всегда очень серьезно относимся к тому, что делаем. Мы все должны обсуждать совместно с партнерами и Standard Bank.

Кто-то из акционеров обсуждал возможность продажи «Тройки» ВТБ за $850 млн?

— Мы инициативу не проявляли. А зачем? При размере нашего капитала мы могли бы разделить эти деньги между собой и разойтись.

— Предложение делал Костин?

— Спросите его.

Жизнь после «Тройки»

— Чем вы будете заниматься, когда покинете «Тройку»?

— Я бы хотел заниматься построением индустрии благотворительности — не своими фондами, а созданием системы аккумуляции денег на различные проекты таким образом, чтобы этими деньгами правильно управляли. Люди, получающие, скажем, несколько тысяч долларов в месяц, сейчас могут отдать небольшую сумму на какую-то разовую акцию, если что-то случилось, как это было с Бесланом или этим летом с пожарами, или же помочь конкретному человеку, которого они знают, но не могут, например, ежемесячно отчислять из своей зарплаты $100 на помощь детям, больным раком, потому что они не знают, как это сделать. В России большая беда, что нет способов направлять отчисления на регулярной основе куда-то, где бы ими правильно и прозрачно управляли. Идея — создать семейство таких целевых фондов, доходы от управления которыми направлялись бы на поддержку тех или иных инициатив.

— Вы готовы, как, например, [владелец «Атона»] Евгений Юрьев, работать на государство?

— Нет. Я считаю, что я был бы плохим госчиновником, потому что это определенная культура, психотип. Мне неинтересен этот формат. Я тоже хочу, чтобы у России было светлое будущее, но лучше я буду это делать через то, что умею, — бизнес-школу и другие проекты. Собственно, последние 20 лет я и работал на страну, прилагая вместе с моими единомышленниками в «Тройке» массу усилий, для того чтобы сделать Россию конкурентоспособной и интегрированной в мировую систему.

— А «Сколково» будете заниматься?

— Школа «Сколково» существует уже пять лет с момента идеи. Это было время стартапа и построения физической инфраструктуры, доказывания того, что наша идея имеет право на жизнь. Следующие пять лет будут ключевыми в плане наполнения школы интеллектуальным содержанием, чтобы сделать ее лидером по студенческим обучающим программам, аналитике, по отбору людей. Я не думаю, что в «Сколково» будет необходимость в том, чтобы я принимал более активное участие в ее работе. Но я продолжаю нести ответственность перед моими партнерами за успех этого проекта и поэтому сколько надо, столько и буду заниматься им.

Школа или инноград

— А что такое «Сколково» сейчас? Бизнес-школа или инноград? Как вы относитесь к совпадению названий и как они сосуществуют?

— Надо четко понимать, что бизнес-школа «Сколково» — это частный проект, в котором государство не участвует деньгами, но оказывает большую моральную поддержку. У нас есть несколько путей развития. В том числе жить вместе. У нас есть много пересечений и общего, хотя есть и различия: один проект некоммерческий с привлечением кредитов, другой — государственный с участием частных денег. На каком-то этапе это может стать одним большим общим делом. Если же мы будем существовать отдельно, наверное, стоит иметь разные названия, чтобы идентифицировать бизнес-школу. А можно сохранить это название для двух проектов, посмотреть, как все это будет развиваться. Думаю, не стоит торопиться. Среди учредителей нашей школы есть Виктор Вексельберг (руководитель иннограда и исполнительный директор ТНК-BP) — правда, не напрямую, а через компанию.

В нашей стране может быть все. Государство может посчитать, что оно будет лучше управлять, хотя не думаю, что это правильное решение — делать бизнес-образование государственным — просто потому, что государство плохо понимает, что такое бизнес. Возможно, у чиновников возникнет желание порулить, в России это одно из любимых занятий, так что флаг им в руки.

— На «Сколково» вы брали кредит в Сбербанке под залог акций одной из компаний «Тройки Диалог». Они уже выведены из-под залога?

— Да, заложены были здание, земля, еще некоторые активы. Соотношение привлеченных и собственных средств у проекта 1:1. Когда мы брали кредит, еще не было ни здания, ни программы. Сейчас меньше рисков, другая стадия реализации: теперь здание достроено, программы запущены, стоимость проекта выросла, и акции выведены из-под залога, но остается моя личная гарантия. Кредит обслуживается по графику.

— Когда планируется выход «Сколково» на самоокупаемость?

— К 1 июля 2015 г. Этот проект оказался более амбициозным и сложным, чем мы планировали изначально.

— Что из изначально запланированного не удалось реализовать?

— В целом «Сколково» — очень успешный проект. Мы запустили практически все, что планировали, и что-то с даже опережением графика. Надо заметить, что по ходу реализации мы поставили более амбициозные цели, чем планировалось. Но, как и в любом стартапе, пока не все удалось довести до конца. Например, планировалось поднять большие деньги в фонд целевого финансирования. Наверное, слава богу, что это не удалось, потому что тогда был кризис и все провалилось бы. Не до конца удалось объединить наш исследовательский центр, в том числе в Китае, и программу обучения.

Не удалось до конца привлечь большое количество студентов из азиатских стран. Но это очень эмоционально заряжающий проект. И важно то, что, несмотря на все сложности, мы в кратчайшие сроки его запустили. О том, оказался этот проект успешным или нет, можно будет говорить только через 20 лет.

— Трудоустройство ваших выпускников соответствует вашим ожиданиям?

— Обычно из среднестатистической нормальной бизнес-школы на Западе 40—50% выпускников идут в консалтинг, 20—30% — в инвестиционный банкинг, остальные расходятся по разным корпорациям и только 3—5% пытаются начать свой собственный бизнес. При этом не надо забывать, что в России большинство выпускников университетов — девять из 10 — хотят работать на государство, потому что это более престижно, надежно и гарантированно. Поэтому посмотрим, что получится у нас.

Нам пока еще очень рано говорить о результатах, первые выпускники Executive MBA закончили учиться летом, а выпуск full-time MBA состоится только в декабре 2010 г., и среди них есть ребята, которые еще не определились со своим будущим. Но уже очевидно, что наши результаты будут отличаться от статистики. Из того, чем я приятно удивлен, — многие иностранцы решили остаться и продолжить работу в России. Здесь очень важно правильно управлять ожиданиями студентов и доносить до них, что сам факт получения диплома бизнес-школы не гарантирует входного билета в клуб миллионеров.

«АвтоВАЗ» едет к прибыли

— «Тройка» сначала говорила, что не будет участвовать в допэмиссии «АвтоВАЗа», но недавно стало известно, что все-таки будет. Почему решили изменить позицию?

— Я всегда говорил, что мы будем исходить из цены. Мы делали и продолжим осуществлять консультационную работу по многим вопросам, связанным с реорганизацией собственности «АвтоВАЗа». За эту работу «Тройка Диалог» получит плату — 436 млн руб., и мы приняли решение на сумму, примерно равную этой, поучаствовать в допэмиссии компании.

— Эмиссия будет проводиться в два этапа (один — сейчас, другой — в следующем году) — в обоих будете участвовать?

— Точно будем участвовать в этом году. Вопрос с участием в эмиссии 2012 г. обсуждается. Окончательное решение будет зависеть от ряда факторов: результатов работы компании, рыночной стоимости, инвестиционного потенциала и других.

— Какая доля у вас будет по итогам допэмиссии?

— 20—21% к концу 2011 г.

— А у других акционеров?

— Будет блок у двух стратегических инвесторов — у «Ростехнологий» и Renault. Остальное рано или поздно уйдет на публичный рынок для повышения ликвидности.

— Оферты миноритарным акционерам «АвтоВАЗа» от «Ростехнологий» не будет?

— Я не вижу формальных причин, чтобы ее объявлять.

— Когда «АвтоВАЗ» начнет работать в прибыль?

— Не знаю, каким будет последний квартал. Но скорее всего уже по итогам этого года.


Биография

Родился в 1968 г. в Ереване. В 1992 г. окончил экономический факультет Московского государственного университета им. М. В. Ломоносова

1991 — эксперт, начальник отдела по первичному размещению брокерской компании «Тройка Диалог»
1992 — исполнительный директор, затем президент «Тройки диалог»
2002 — генеральный директор компании «Росгосстрах»
2004 — председатель совета директоров «Росгосстраха»
2005 — председатель совета директоров «Тройки диалог»
2005 — президент бизнес-школы «Сколково»

Не президент и не чиновник

Варданян опровергает слух, что он планирует баллотироваться в президенты Армении: «Во-первых, я этого не хочу. А во-вторых, это невозможно, потому что у меня нет армянского паспорта. Чтобы баллотироваться, необходимо не только его иметь, но и проживать в Армении не менее последних 10 лет». Не собирается Варданян следовать примеру владельца «Атона» Евгения Юрьева, ставшего советником президента: «Я был бы плохим госчиновником, потому что это определенная культура, психотип. Мне неинтересен этот формат. Я тоже хочу, чтобы у России было светлое будущее, но лучше я буду это делать через то, что умею, — бизнес-школу и другие проекты».

«Тройка Диалог»

Группа компаний. Объединяет одноименные инвестиционную компанию, управляющую компанию, коммерческий банк «Тройка Диалог», Troika Capital Partners. Акционеры: 67% — у партнерства сотрудников во главе с Варданяном, 33% — у Standard Bank. Финансовые показатели (МСФО за год, закончившийся 30 сентября 2009 г.): активы — $4,79 млрд, капитал — $813 млрд, убыток — $49,672 млн.

436 млн руб.

За консультации по вопросам, связанным с реорганизацией собственности «АвтоВАЗа», «Тройка Диалог» получит плату — 436 млн руб. Компания решила на сумму, примерно равную этой, поучаствовать в допэмиссии «АвтоВАЗа». Ее доля снизится с 25% до 20—21% к концу 2011 г.

Беседовали Наиля АСКЕР-ЗАДЕ, Борис САФРОНОВ