Андрей Бородин: «Конфликта нет»
Фото: Открытая экономика

Андрей Бородин: «Конфликта нет»

4636

После того как мэр Москвы Юрий Лужков был отправлен в отставку по причине «отсутствия доверия» со стороны президента, перспективы подконтрольного столичному правительству Банка Москвы были оценены аналитиками как неопределенные, несмотря на устойчивое финансовое положение кредитной организации. Рейтинговое агентство Fitch поставило прогноз инвестиционного рейтинга одного из крупнейших банков на пересмотр. О том, что означает для бизнеса Банка Москвы отставка Юрия Лужкова, какие отношения связывают бывшего мэра и руководство банка, а также о чем можно договориться с будущими градоначальниками, президент Банка Москвы Андрей БОРОДИН рассказал в интервью «Ъ».

— Насколько неожиданным для вас было решение об отставке Юрия Лужкова?

— Оно было и неожиданным, и ожидаемым. Ожидаемым, поскольку мы все знали, что срок полномочий мэра истекает летом 2011 года, поэтому подспудно готовились к этому. Неожиданным — потому что решение было обнародовано сейчас.

— Эти события каким-то образом повлияли на скорость решений, принятых в банке за последние две недели? Вы часто разговаривали с клиентами, партнерами, контрагентами? Насколько тяжело было общаться?

— Я немного отступлю, отвечая на ваш вопрос. Мы с первого дня создания банка исповедовали одним из наших важнейших принципов то, что банк находится вне политики. Именно так мы выстраивали свою работу и позиционируем Банк Москвы как консервативный банк, управляемый коллективом профессиональных топ-менеджеров. Поэтому тема о том, что в наших финансовых показателях за последнее время произошли некие изменения, на сегодняшний день отсутствует. То есть банк работает в том режиме, в котором он работает все последние годы, за исключением кризисных периодов, когда действительно режим работы был другим.

— Как вы сейчас говорите с клиентами, партнерами, на что ориентируете своих подчиненных? Наверняка подчиненные задавали вам вопросы относительно того, как дальше будет развиваться ситуация?

— Я сказал людям, что с точки зрения функционирования банка никаких беспокойств и волнений быть не должно. Банк находится на 46% в собственности правительства Москвы, и смена личности не влияет на отношения между собственником и тем активом, в котором эта собственность размещена. С этой точки зрения я людям объявил о том, что мы продолжаем работать так же, как работали раньше. Для сотрудников ничего не меняется. Дождемся сейчас решений по кадровым вопросам, и я думаю, что многие из тех лиц, с кем мы работали раньше в системе городского хозяйства, будут востребованы и в будущем, поэтому я не жду каких-то серьезных изменений с этой стороны.

— Вы сделали заявление для сотрудников на специальном совещании?

— Нет, это было одно из наших регулярных мероприятий, которые мы проводим еженедельно.

— Вам часто в последнее время приходится отвечать на неудобные вопросы?

— Да нет, в общем все уже произошло. Если и спрашивают, то на ту же тему, что и вы в начале нашей беседы. Отвечаю также: поводов и оснований для беспокойства я не вижу.

— Те события, которые происходили на протяжении последних полутора лет с Банком Москвы — изменение долей в акционерном капитале, можно было воспринимать как подготовку к тому, что произошло?

— Какие вы имеете в виду изменения?

— Ваша личная доля неоднократно менялась в ходе проведения допэмиссий акций. Вы увязываете свое участие в капитале с тем, какова доля правительства Москвы и какая политическая ситуация? Или это ваши личные инвестиции?

— Начнем с того, что для меня Банк Москвы — это своего рода детище, где я работаю с момента создания. Мы начинали выстраивать банк коллективом в шесть человек. Поэтому моя инвестиция в Банк Москвы является даже более чем стратегической: это дело, которому я посвятил, можно сказать, почти всю свою сознательную жизнь. С этой точки зрения изменение долей, во-первых, незначительное, с 21 до 20%. Во-вторых, это связано с некими личными финансовыми возможностями и приоритетами, а не с какой-то политической конъюнктурой. Но еще раз подчеркну: для меня это более чем стратегическая инвестиция, я не намерен с ней расставаться. И думаю, что она окупится еще многократно.

— Тем не менее для вкладчиков в регионах такие решения, как отставка мэра, значимы. Неужели вы своим сотрудникам на местах, которые работают с вкладчиками, не давали специальных указаний?

— Я никаких специальных указаний не давал. И поводов для волнения у наших клиентов нет, поверьте. Людям вообще свойственно волноваться по поводу и без повода. Но в данном случае ни наш call-центр, ни наши сотрудники, ни отделения не фиксируют каких-либо вопросов на эту тему. Поэтому я повторяю: у наших клиентов спокойствия намного больше, чем не у наших клиентов.

— Тогда чем объяснить очереди в отделениях банка в те дни, когда было объявлено об отставке мэра?

— У нас очереди бывают и в другие дни. Совпадают с периодами, допустим, выплаты зарплат, приема жилищно-коммунальных платежей. Еще стоит учесть, что в течение дня клиенты приходят неравномерно: активность зависит от времени.

— А вы не опасаетесь того, что текущая ситуация снизит лояльность клиентов, привлеченных в результате диверсификации бизнеса? Понятно, что если есть конфликт между федеральными и московскими властями и финансовые потоки будут перераспределяться, их движение будет уже не таким очевидным.

— Я думаю, что конфликта нет. Уверен, что решение о вновь назначенном руководителе города будет, безусловно, взвешенным и мудрым. В такой ситуации полезность нашего банка, его интегрированность в систему городской экономики будет настолько очевидной, что ломать и менять что-либо оснований не возникнет. Это неразумно, поэтому мы однозначно «сможем договориться».

— Но ведь непросто договориться с человеком, которого аффилируешь с противной, условно говоря, стороной.

— С моей точки зрения, банк — полезный инструмент для города. Через целый ряд проектов, систему кредитования строительного комплекса, малого и среднего бизнеса, проект «Социальная карта москвича» банк настолько интегрирован в систему городской экономики, что только безумец решится все это разрушить. Что касается менеджмента, мне здесь тоже не стыдно предъявить результаты работы. Смотрите, Банк Москвы прекрасно прошел кризис, у нас прекрасные инвестиционные рейтинги. Недавно мы опубликовали полугодовую отчетность, которая продемонстрировала десятикратный рост чистой прибыли по сравнению с предыдущим годом.

— Ну, скажем, все это работает, если нет политических факторов.

— Повторюсь: мы всегда были вне политики, и какие-то добрые личностные отношения еще не являются основанием для того, чтобы проводить резкие кадровые изменения.

— Допустим. Но если возвращаться к вашим финансовым результатам, то еще какое-то время назад они неоднозначно воспринимались аналитиками. Так, в 2008 году ваша отчетность показывала сравнительно невысокую долю просроченной задолженности в кредитном портфеле, что, по мнению экспертов, не совсем корректно отражало ситуацию. Впоследствии, после того, как банк был докапитализирован, просрочка начала расти, тогда как у остального банковского сектора, напротив, демонстрировала снижение. Как объяснить эти явления?

— Я с вами не согласен: просрочка в банковском секторе продолжает расти, но более медленными темпами. Что касается нас, то мы находимся под надзором ЦБ, у нас есть аудиторы. Если бы мы хотели что-либо скрыть или не показывать, нам бы указали на это. Я объясняю низкий уровень просрочки в те периоды, о которых вы говорите, тем, что у нас была достаточно консервативная взвешенная кредитная политика, и уровень просрочки отражал как раз этот факт.

— Как вам это удалось, учитывая, что в вашем кредитном портфеле значительная доля кредитов приходится на девелоперские проекты?

— Девелопер девелоперу рознь. С теми, кто обанкротился, мы никогда дел не имели. Просто была более правильная оценка рисков. Мы действовали здесь более осторожно, поэтому у нас нет дефолтов по девелоперскому портфелю.

— А какой процент по кредитному портфелю занимает этот сегмент?

— Порядка 15%.

— Из них аффилированных?

— Менее 5%. Аффилированность идет в основном через общего акционера.

— Какие сегменты в составе кредитного портфеля показывают наихудшие результаты с точки зрения просроченной задолженности?

— У нас наибольший по размеру резерв, или, скажем так, дефолт, вызван компанией МАИР. Это металлургический сектор. Но проблемы были вызваны недружественными действиями по отношению к кредиторам. Пострадали не только мы, но и Сбербанк и еще целый ряд коммерческих банков. Кстати, абсолютный размер этой беды составляет меньше $50 млн. Это крупнейшая для нас неприятность в период кризиса.

— У Банка Москвы довольно большой объем облигаций торгуется на рынке. Есть оценки рейтинговых агентств, свидетельствующих о том, что инвестиционная привлекательность банка изменится. Агентство Fitch на прошлой неделе поставило на пересмотр прогноз по инвестиционному рейтингу банка.

— Когда эта нервозность закончится, прогнозы Fitch достаточно быстро вернутся к оценкам, которые были до последнего момента.

— Вы помните, когда вы получили предложение возглавить Банк Москвы, при каких обстоятельствах это произошло? Насколько тяжело вам было принять решение? И был ли соблазн потом уйти, неуверенность в том, что все получится? Или вы всегда абсолютно четко знали, что будет и каким образом это реализовывать?

— До конца 93-го года я работал в Дрезднер-банке. И очень неплохо себя там чувствовал как с точки зрения зарплаты, так и с точки зрения перспектив. Но в конце 1993 года я написал заявление об уходе — это был осознанный шаг. У меня тогда не было никакого предложения из Москвы: я просто незадолго до Нового года вернулся в Россию, отметил праздник, а потом стал думать, чем мне заниматься. В прессе обычно пишут, что мой покойный папа был близким другом мэра. Это выдумано. На самом деле все немного иначе. Есть человек, который долгие годы работал в Министерстве химической промышленности и, с одной стороны, неплохо знал Юрия Михайловича, а с другой — моего покойного дядю. При том что мой дядя с Юрием Михайловичем (Лужковым.— «Ъ») никогда не пересекались. Собственно, тот человек передал мою анкету в кадры мэрии, где решили, что специалист со знанием языков и с опытом работы в банковском секторе может пригодиться. В какой-то момент моя анкета очутилась у Юрия Михайловича.

— Сколько вам тогда было лет?

— Это был 1994 год, значит, 27. И когда моя анкета попала к Юрию Михайловичу, он заинтересовался и даже пригласил меня в один из дней на встречу, предложив занять пост советника по экономике. В мои функции входило изучение договоров и сделок, в которых должно было участвовать правительство Москвы. Один из примеров: у Москвы был контрольный пакет в СП сети «Макдоналдс», потому что иностранцам до определенного момента было запрещено иметь свыше 50% в СП с российскими партнерами. Впоследствии, когда «Макдоналдс» хотел выкупить свой пакет, они предложили за него $3 млн. Но мы немного поработали, и в конечном итоге стоимость сделки составила почти $30 млн. Я думаю, что в компании были слегка разочарованы тем, что у них не получилось совершить такую хорошую сделку. В результате руководство мэрии оценило мое умение давать экспертные оценки по поводу того, что сколько стоит. А потом случились известные события: Мост-банк впал в немилость Кремля, а я в тот момент анализировал экономику работы города с уполномоченными банками и понял, что на самом деле часть операций могла бы проводиться банком, где город имеет контроль. Ведь, грубо говоря, уполномоченные банки платили городу 80%, при том что на межбанке ставки превышали 200%, а ставка рефинансирования ЦБ — 150% годовых. То есть банки начисляли на остатки по счетам города половину ставки рефинансирования, а кредиты выдавались под 200—250%. Это было чистым безумием, и я подумал: если в одном месте объединить эти ресурсы, то можно значительно сократить стоимость заимствований да еще зарабатывать на этих свободных деньгах. Так начался процесс создания банка. И шел он, мягко говоря, непросто.

— Да, вы фактически создали конфликтную ситуацию…

— Да, мы вынимали «хлеб с маслом» изо рта уполномоченных банков.

— Не страшно было?

— Страха не было: в 27 лет не особо понимаешь, что тебе грозит. Но пару раз психологические атаки я испытывал. Один раз ко мне в квартиру звонили какие-то лица. Я не открыл. Другой раз в открытую была слежка. В третий раз определенные люди подготовили некую провокацию, которую пытались довести до мэра.

— Вы за защитой наверх ходили?

— Я не люблю оправдываться. Об этих случаях я рассказывал своим близким, коллегам по работе, но наверх не ходил с этим никогда.

— Вы несколько раз произнесли «я подумал», «я решил», «инициировал»: чья воля в ваших отношениях с акционерами играет определяющую роль? Вы всегда проявляете инициативу или, скажем, доля решений «сверху» все-таки присутствует?

— Тут не очень корректно сравнивать. Тогда был 1995 год — другое законодательство, другие принципы работы. Сейчас ситуация иная: прошло время проявлять инициативы, подобные «давайте создавать банки». Сегодня инициатива может быть проявлена в контексте того или иного проекта, участия в финансировании. Если такие вопросы возникают, мы ставим их на уровне городского руководства. А когда город реализует какие-то проекты, он ищет финансовых партнеров.

— Были случаи, когда вы и акционеры не достигали компромисса?

— Конечно, были. Если нам кажется, что то или иное предприятие не является интересным или несет в себе повышенные риски, мы вправе от него отказаться. Никто ногами не топает и санкциями не угрожает.

— Институт уполномоченных банков тем не менее сохранился, правда, с урезанным числом функций. Как организована работа правительства Москвы с вами и другими уполномоченными банками, среди которых Сбербанк и ВТБ?

— Сейчас институт уполномоченных банков — очень условное название. Это некий клуб, участие в котором банку ничего не дает. Когда мы создали Банк Москвы, предполагалось, что, если сосредоточить все бюджетные счета в одном банке, получится очень значительная сумма денег, которую можно в виде инвестиционного или финансового ресурса пускать в экономику государства, города и т. д. А через несколько лет государство создало федеральное казначейство, а Москва — городское. И сегодня работа коммерческих банков с точки зрения аккумулирования бюджетных средств сводится исключительно к тому, что казначейства размещают на депозиты временно свободные денежные средства. Проводится конкурс, по итогам которого отбираются четыре или пять банков. В том числе и мы. Поэтому особых привилегий здесь тоже нет. Кто предлагает большую ставку, тот и привлекает деньги. Очевидно, что в разные периоды времени тому или иному банку в большей или меньшей степени нужны деньги. Если нам они необходимы, мы выдвигаем условия, которые позволят нам их привлечь. Если нет, то предлагаем низкую ставку или вообще не участвуем в размещениях.

— То есть идея концентрации в банке бюджетных потоков сейчас не работает?

— В связи с изменением законодательства она перестала быть актуальной еще несколько лет назад. К тому же когда мы поняли, что государство хочет отделить банковскую систему от системы бюджетных денег, мы сделали акцент на развитие других бизнесов.

— Став универсальным банком?

— Мы перенесли фокус своей деятельности на федеральный уровень: сегодня почти половина нашего бизнеса приходится на регионы. Зависимость от средств Москвы значительно сокращена. Все последние годы мы активно развиваем розничный бизнес. Так получилось, что в результате трансформации банк, завязанный исключительно на бюджет города, со временем превратился в банк федерального уровня.

— В составе акционеров Банка Москвы помимо правительства и физических лиц присутствуют два иностранных банка. Какого рода интерес они преследуют, удерживая такие небольшие пакеты? Вы вели с ними переговоры в последние дни?

— Их интерес заключается в том, чтобы зарабатывать деньги на росте капитализации Банка Москвы. Переговоров мы в последнее время не вели: необходимости не было.

— Все возможные политические риски были заложены при заключении сделок?

— Безусловно. Рейтинговые агентства указывали на то, что не позднее 2011 года в Москве предстоит возможная смена руководителей города.

— Обсуждался ли вопрос об увеличении доли иностранных акционеров?

— Мы только недавно провели эмиссию, и сегодня банк капитализирован более чем на достаточном уровне в 18%. Поэтому в ближайшие год-полтора, если не будет кредитного бума, в чем я сомневаюсь, не возникнет необходимости докапитализировать банк, или мы будем делать это из текущей прибыли.

— Вы отказались от планов выйти на IPO? Один из ваших акционеров — Goldman Sachs — утверждал, что вошел в капитал именно с целью выгодно продать пакет в рамках IPO. Кстати, на получение мандата на организацию размещения рассчитывают оба акционера.

— Я вам так скажу: в краткосрочной перспективе конъюнктура рынка такова, что делать IPO необходимости нет. Что будет через несколько лет, посмотрим. Если акционеры банка решат, что размещение имеет смысл, то, безусловно, эти банки будут в числе приоритетных на получение мандатов.

— Недавно было объявлено о перестановках в розничном блоке Банка Москвы. Для чего вам понадобилось назначать главой этого направления Станислава Станека из ХКФ-банка?

— Наш розничный бизнес развит по сравнению с конкурентами очень и очень неплохо. И то, что мы время от времени планово меняем кураторов этого направления, связано с тем, что мы хотим сделать его еще лучше. Действительно, мы пригласили господина Станека, он принял наше предложение, у него прекрасный опыт.

— Вы хотите использовать этот опыт для выхода на рынок экспресс-кредитования в торговых сетях?

— Сегодня планов по выходу банка в торговые сети нет. Необходимости я не вижу. На мой взгляд, золотое время, когда банки присутствовали в сетях, в прошлом.

— У вас есть продукт «Социальная карта москвича», который был эксклюзивным до той поры, пока не стал рассматриваться вопрос о создании единой платежной карты. Вы не планируете участие и присоединение к универсальной электронной карте?

— От правительства Москвы переговоры о возможном формате сотрудничества между этими двумя системами ведет Юрий Витальевич Росляк. С моей точки зрения, Москва затратила достаточно серьезные ресурсы на то, чтобы создать «Социальную карту москвича». Она реально работает. Взять и выбросить все это на ветер и выстроить в Москве новую систему — расточительно и неразумно. Поэтому мы говорим о том, что необходимо создать некий интерфейс к действующей системе, чтобы интегрировать «Социальную карту москвича» в общероссийскую универсальную карту.

— Переговоры конструктивно проходят?

— В моем понимании, да.

— Вы два года назад заявили, что намерены начать процесс консолидации с региональными игроками. Однако ни одной сделки не произошло. Почему пришлось скорректировать эти планы?

— До кризиса мы смотрели на целый ряд региональных приобретений. Но тогда оценки банковских активов были завышены, и мы внутренне были не готовы покупать региональных игроков за те деньги, которые нам называли. После кризиса ситуация изменилась. Но сейчас уже нет необходимости приобретать региональные банки: легче развивать собственные точки присутствия, привлекая региональную клиентуру более выгодными условиями обслуживания.

— Какие источники вам позволяют предлагать более выгодные условия обслуживания? Заместили ли вы дорогое фондирование, привлеченное в кризис, более дешевыми ресурсами? Например, расплатились ли по субординированному кредиту ВЭБа?

— Кредит ВЭБа гасить досрочно невыгодно. Тем более по нему снижены ставки. Там вполне рыночная на сегодняшний момент ставка (6,5% годовых.— «Ъ»). А если учесть срок кредита (десять лет.— «Ъ»), то она выглядит привлекательной. Мы выполнили соглашение, по которому эти средства необходимо было направить на кредитование приоритетных отраслей экономики. А что нам позволяет конкурировать? У нас достаточно хорошая и диверсифицированная база фондирования. Это и корпоративные депозиты, и депозиты физических лиц. Мы можем привлекать средства ЦБ, федерального казначейства, московского казначейства, международные займы.

— Не исключено, что в ближайшее время вам может потребоваться дополнительная мотивация персонала. Существуют ли у вас планы по созданию опционной программы? Действует ли система «золотых парашютов»?

— Парашютным спортом мы принципиально не занимаемся и никогда не занимались. Что касается опционных программ, то тут есть плюсы и минусы. Я исхожу из того, что на сегодняшний момент более правильно мотивировать людей в ежегодном режиме в зависимости от результатов их работы. У нас выплачиваются бонусы по результатам работы за год. В начале года мы задаем сотрудникам ориентиры, на которые они могут рассчитывать при выполнении показателей бизнес-плана. Это наилучшая на сегодняшний день система мотивации.

— Вы восстановили размер бонусных выплат по сравнению с докризисным периодом?

— По прошлому году — нет. По итогам этого года я еще не готов сказать.

— Это было волевое снижение или следствие плохих результатов работы?

— Результаты не были достигнуты. А банки оказались в списке немодных организаций: все их критиковали, в том числе и за высокие бонусы. Поэтому решение о сокращении бонусных выплат было принято, но, чтобы удержать людей, мы сделали это в разумных пределах — чтобы не вызывать раздражения.

— Сейчас эта политика сохраняется? Раздражения нет?

— Сейчас ситуация изменилась. Одни говорят, кризис закончился. Другие утверждают, что он перешел в, возможно, скрытую фазу. Но за последнее время на банковском рынке очевиден рост зарплат. И нам, чтобы удерживать людей, нужно платить вознаграждение на рыночном уровне. С другой стороны, не все измеряется деньгами: у нас есть топ-менеджеры, члены правления банка, которые в большинстве своем очень давно уже работают в банке, и это не только источник улучшения благосостояния, но и мораль. Для многих коллег банк — детище, как и для меня.

— Какие у вас интересы по работе в Санкт-Петербурге и Ленинградской области? Правда ли, что в свое время Банку Москвы не разрешали размещать рекламу в Питере именно потому, что в составе бренда — Москва?

— Нет, мы не имели проблем с открытием филиала в Санкт-Петербурге. Мы унаследовали этот филиал от Мосбизнесбанка. Он был санирован в конце 90-х годов. Помню, у нас была очень хорошая реклама. Щит был разделен на две части: с одной стороны был вид Москвы, с другой стороны — Питера. И слоган: «Банк Москвы объединяет столицы». Предельно корректно.

— В период кризиса у многих сильно сместились акценты. В том числе и в отношении страхового бизнеса. Каковы сейчас ваши ориентиры в этом сегменте?

— Мы намерены интегрировать в страховую группу еще одну крупную компанию — «Спасские ворота», чтобы войти в число пяти крупнейших по страховым сборам. Консультировались с международными специалистами в области страхования. Они исходят из того, что в ближайшие годы страхование и страховой рынок будут расти значительно более высокими темпами, чем банковский бизнес. Поэтому мы готовимся к этому буму.

— Планируете ли вы укреплять инвестиционный бизнес внутри банка по примеру Сбербанка и ВТБ, инвестиционные направления которых активно развиваются?

— Мы не создавали собственных инвестиционных компаний. Когда-то у нас было сотрудничество и даже владение компанией «Тройка Диалог», но в 2002 году оно закончилось. Мы универсальный банк, и у нас сильная команда инвестиционных банкиров, но создавать отдельную инвестиционную компанию я смысла не вижу. Покупать действующую компанию — очень дорого, поскольку главный капитал в таких компаниях — люди. И есть высокая вероятность того, что, заплатив деньги, можно получить лишь название и стулья.

— В своих оценках вы некоторым образом сдержанны. Это всегда вам присуще или…?

— Я не люблю забегать вперед. Говорить за кого-то, а не за себя — это неправильно. Я всегда исхожу из того, что люди мыслят категориями здравого смысла и здорового прагматизма.

— Каким образом происходящее в политической плоскости может повлиять на рисковую политику банка?

— У нас подходы к рискам универсальные и довольно жесткие. Вне политической плоскости. Есть клиентщики, которые хотят выдавать кредиты. А есть рисковики, которые выносят тот или иной вотум по кредитным заявкам. Клиентщики часто жалуются, что решения слишком консервативны.

— Вы предпочитаете нести риски самостоятельно или передавать в работу коллекторам?

— У нас в системе сбора просроченных кредитов физических лиц работает более 400 человек. Это хорошо отлаженная машина. За последний год они собрали более 8 млрд рублей просроченных платежей. Поэтому я считаю, что мы должны выжимать из этого нашего подразделения максимум. А то, что нельзя выжать, надо списывать, и там уже коллекторам делать нечего. Правда, списать с баланса кредиты очень сложно. Поэтому, когда ко мне приходят со списаниями, я отправляю обратно по нескольку раз. Ведь если можно выжать из просроченного кредита еще хотя бы рубль, это будет уже результат. Здесь нельзя быть мягким.

— В начале года Банк Москвы снизил комиссию за оплату услуг ЖКХ с 3 до 0,5% от суммы платежа, тогда как Сбербанк, у которого комиссии не было вообще, ввел 2% при платеже в отделении. Зачем вы это сделали, ведь это затратные процессы для банка при низком уровне вознаграждения. К тому же это провоцирует большие очереди.

— Надо радоваться любому клиенту, который приходит в отделение банка. Не важно, с чем он пришел, даже с оплатой услуг ЖКХ. Этот человек может стать полноценным клиентом банка, и такую возможность глупо не использовать. А что касается очередей, здесь мы по максимуму пытаемся использовать возможности наших автоматизированных устройств, интернет-банк.

— Последний вопрос: швейцар на входе в банк — ваша идея?

— Да. Ведь это главный офис. Поставить на этот пост милиционера? Думаю, швейцар — это более солидно и дружелюбно. Он вам дверь откроет: она очень тяжелая.

Бородин Андрей Фридрихович

Родился 24 мая 1967 года в Москве. В 1991 году окончил Московский финансовый институт (ныне — Финансовая академия при правительстве РФ) по специальности «международная экономика и финансы». В 1991—1993 годах работал стажером, а затем ведущим специалистом Dresdner Bank в Германии. В 1994—1995 годах трудился в мэрии Москвы на должности советника по финансовым и экономическим вопросам. В 1995 году руководил рабочей группой по созданию Банка Москвы, который в итоге возглавил. Возглавляет координационный совет руководителей объединений промышленников и предпринимателей Центрального федерального округа, входит в совет Ассоциации российских банков. Награжден орденом Дружбы, медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» второй степени. В 2010 году вошел в пятерку высших руководителей в категории «Коммерческие банки» рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» «Ъ» и Ассоциации менеджеров России. В 2010 году журнал Forbes оценил состояние господина Бородина в $900 млн.

ОАО «Акционерный коммерческий банк «Банк Москвы»

Банк Москвы был создан в марте 1995 года правительством столицы. На 1 сентября 2010 года филиальная сеть включала 392 подразделения, из них 136 — в Московском регионе. Банк имеет семь дочерних банков в России, Белоруссии, Латвии, Эстонии, Сербии и на Украине. Обслуживает более 100 тыс. юридических и 9 млн физических лиц. По данным «Интерфакс-ЦЭА» на 1 июля 2010 года, занимает пятое место среди российских банков по размеру активов (821 млрд руб.) и собственному капиталу (88 млрд руб.). Капитализация по итогам торгов на ММВБ 7 октября 2010 года — 175 млрд руб. ($5,9 млрд). Крупнейшими акционерами являются правительство Москвы (46,48%), структуры, аффилированные с президентом банка Андреем Бородиным и зампредом совета директоров Львом Алалуевым (20,32%), дочерние компании Столичной страховой группы (17,32%), компания «Джи Си Эм» (6,41%), Goldman Sachs (3,88%) и Credit Suisse (2,77%). Доля каждого из оставшихся акционеров не превышает 1%. Согласно отчетности по МСФО за первое полугодие 2010 года, чистая прибыль банка выросла более чем в девять раз — до 6 млрд руб. Кредитный портфель увеличился на 8,1% — до 624,4 млрд руб.

Интервью взяли Елизавета ГОЛИКОВА и Светлана ДЕМЕНТЬЕВА