Сергей Иванов: «Нам не нужен «изюм» на кредитном рынке»
Фото: Русский Торговый Банк

Сергей Иванов: «Нам не нужен «изюм» на кредитном рынке»

5843

В 2010 году на банковском рынке появился новый игрок — Русский Торговый Банк. Его владелец — бывший акционер спасенного в кризис Русского Банка Развития (позже был переименован в «Открытие») Сергей ИВАНОВ в интервью порталу Банки.ру рассказал об основных ошибках, допущенных руководством РБР, а также о своих разработках в розничном бизнесе, которые он намерен реализовать в рамках нового банка.

— В своем блоге на Банки.ру вы написали, что Русский Банк Развития загубили управленческие ошибки. Если бы вы были у руля банка в тот момент, какие бы действия предприняли, чтобы его спасти?

— Точнее было бы сказать — любые итоговые проблемы в конце концов есть суть управленческих ошибок. Могу назвать две основные и сейчас уже достаточно очевидные задачи, с оперативным решением которых в то время возникли сложности. Первая заключалась в удержании текущей ликвидности. Вторая — в привлечении новой. Если говорить о выполнении второй задачи, то основная ошибка состояла том, что РБР, пожалуй, был единственным банком из топ-50, который вообще не имел рейтингов кредитоспособности. Это оказалось достаточно серьезным моментом, в итоге понятным образом сказавшимся на результатах переговоров с ЦБ о выдаче стабилизационного кредита. Что же касается удержания ликвидности, то здесь можно говорить о медленных темпах сокращения кредитного портфеля и отсутствии структурированного управления депозитной базой.

— Под сокращением портфеля вы подразумеваете требование досрочного возврата кредитов?

— Ну, если говорить об овердрафтах, то здесь досрочность и не обязательна, достаточно было закрыть кредитные лимиты. Справедливости ради отмечу, что эта мера реализовывалась, но, наверное, можно было бы действовать жестче и разнообразнее и в части срочных кредитов. Продать, например, часть портфеля.

— Был еще серьезный отток вкладов, как его можно было остановить?

— Да, розничное привлечение РБР составляло весомую долю в пассивах. Московская сеть состояла уже из 24 отделений, и в конце октября — начале ноября 2008 года, с началом кризиса, из банка утекало по миллиону и больше долларов в день. Касалось это как раз в основном Москвы, регионы были куда более стабильны и управляемы. В тот момент, когда основной задачей стало остановить отток вкладов любой ценой, розничная команда РБР проявила себя явно не самым инициативным звеном.

Как только деньги начали уходить из банка, даже еще до этого, при первых признаках кризиса, нужно было разработать и внедрить мотивационные схемы для клиентов, причем щедрые, дабы люди не только оставляли деньги, но и открывали новые вклады. Это было сделано, только уже в начале ноября, поздновато, хотя темпы оттока и удалось затормозить. Понесенные потери оказались серьезными. В феврале-марте 2009 года отток из банковской системы в целом значительно снизился, то есть РБР, как мы понимаем сейчас, проблему тогда надо было решить буквально на два-три месяца.

Кроме того, заметным был и отток из сегмента private banking, где также находился значительный объем средств. Здесь управленческих проблем было куда меньше, да и инерционность этого сегмента вкладчиков по определению выше, чем в рознице. Корпоративная же база РБР всегда была необычайно лояльна банку и в оттоке средств практически не участвовала, несмотря на то что по системе в целом в то время ситуация была иная: текучесть корпоративных денег превышала текучесть по деньгам «физиков».

— Почему, на ваш взгляд, всего этого не было сделано?

— Основные проблемы, как мне кажется, заключались в несоответствии уровня руководства розничного блока и сложности стоявших перед этим руководством задач.

— На рынке говорят, что одной из причин спасения РБР стало то, что очень высокопоставленные лица, в том числе и сотрудники ЦБ, держали там свои средства на депозитах. Это действительно так?

— Лично я никого из ЦБ не привлекал. И, если честно, мне не было известно о депозитах представителей Банка России. А в то время государство спасало банки куда хуже РБР. Он все-таки был системообразующим по объему частных вкладов. Его спасали исходя из государственных, а вовсе не частных интересов.

— Чем вы руководствовались при покупке Специнвестбанка для создания Русского Торгового Банка (РТБК)? Почему был выбран именно он?

— Перед тем как остановить свой выбор на Специнвестбанке, мы просмотрели пять-семь кредитных организаций, которые были выставлены на продажу. Давно известно, что у собственников банков, особенно мелких, очень серьезен разрыв между ценовыми ожиданиями и реальной ценой их бизнеса, определяемой, собственно, качеством актива и рынком. Уж больно много в этих банках дыр. Но покупать большой готовый бизнес мы не хотели изначально…

— Вам нужна была только банковская лицензия?

— Да, нам нужна была только «оболочка». Мы сразу себе поставили такую задачу, потому что покупать готовый бизнес — это покупать «скелеты в шкафу» и заведомо переплачивать за чужие менеджерские ошибки и корявые бизнес-процессы. Также немаловажное значение имела адекватность продавцов. В случае со Специнвестбанком итоговыми продавцами выступали несколько физлиц, переговоры с ними шли здраво и быстро. Об условиях, цене, структуре сделки мы договорились в течение месяца. Кроме того, большое значение имели чистота и репутация организации, в том числе в ЦБ: дырок и грязи в ней не было. Ну и набор лицензий был важен, разумеется.

— Где вы взяли деньги на покупку банка?

— Это собственные средства инвесторов.

— Схема владения РТБК очень напоминает схему, которая использовалась в РБР: доли распределены между несколькими компаниями, за которыми стоят физические лица, в том числе и вы. Какое отношение имеют эти люди к банку?

— Основная доля в банке принадлежит мне. Если вспомнить РБР, то он всегда был менеджерским банком, определенные доли до последнего времени принадлежали не только акционерам, но и ведущим топ-менеджерам. Здесь реализована примерно та же схема, но она отражает больше опционную, нежели текущую ситуацию. Те люди, которые могут быть выделены при анализе структуры владения банком, так или иначе имеют к нему отношение.

— После сделки не было ли оттока клиентов, которые ранее обслуживались в Специнвестбанке и как-то были связаны с прежними владельцами?

— Клиентов у Специнвестбанка было немного, и надо отметить, что они все остались. Но сейчас уже не играют определяющей роли в структуре клиентской базы.

— ЦБ сегодня очень пристально следит за банками, чьи собственники параллельно занимаются другим бизнесом. У вас наряду с банковским есть и факторинговый, и ресторанный, и даже медицинский бизнесы. Скажите, вы как-то ощущаете к себе повышенное внимание?

— В этом вопросе я не чувствую повышенного внимания со стороны регулятора. Прежде всего потому, что соблюдаю правила и другие бизнесы, которыми я владею совместно с партнерами, скорее, просто обслуживаются в банке, чем кредитуются. Они самодостаточные прибыльные единицы. И даже если и получают какие-то займы, то объемы кредитования укладываются в нормативы ЦБ.

— По данным отчетности, капитал РТБК составляет 150 миллионов рублей, что ниже уровня, которому банки должны соответствовать с 2012 года. Когда вы собираетесь провести увеличение капитала и за счет каких средств?

— Мы рассчитываем увеличить капитал на 30 миллионов в I квартале этого года. Сначала сделаем это через внесение в него нефинансовых активов, принадлежащих акционерам, в частности недвижимости. В течение года мы также намерены нарастить капитал еще примерно на 100 миллионов рублей, доведя его до 280—300 миллионов.

— То есть вы заранее готовитесь к новой планке в 300 миллионов, которую планируется ввести с 2015 года?

— Готовимся, конечно. Но при этом я считаю, что значение капитала в российской банковской системе сильно преувеличено. То, что по-настоящему важно, — это качество активов и их срочность в соотношении со структурой и срочностью пассивов. Кризис, причем не только в России, но и во всем мире, показал, что банкам с большим капиталом в тяжелых ситуациях все равно не хватает его для покрытия потерь и интервенция государства оказывается неизбежной.

— Большую часть пассивов РТБК составляют депозиты физлиц. Это прежде всего деньги VIP-клиентов? И какая доля приходится на розничное привлечение?

— Вклады «с улицы» мы начали привлекать минувшей осенью. Изначально пассивы были сформированы средствами клиентов сегмента private banking. Из почти 1 миллиарда рублей привлеченных за полгода средств половина приходится именно на них, четверть — на розничное привлечение, доля которого растет и будет расти, столько же — на депозиты юрлиц. По планам на 2011 год «уличное» привлечение должно составить около 1 миллиарда рублей, приток средств VIP-клиентов — столько же или чуть больше. Мы бы хотели в будущем соблюдать это соотношение. Но частные депозиты все равно будут драйвером роста общих пассивов. Мы всеми силами намерены соблюдать рекомендации ЦБ по структуре пассивов, но понятно, что на начальном этапе и при работе с торговыми клиентами, которые неохотно держат остатки, доля привлечения средств юридических лиц будет относительно небольшой.

— Где вы еще планируете привлекать пассивы, за исключением вкладов населения и денег компаний?

— Пока нигде. 2012 год — это депозиты физлиц с примерным паритетом между «улицей» и private banking, в конце 2011-го — начале 2012-го появятся значимые остатки и срочные вклады юрлиц. Для этого нам нужно просто физически нарастить клиентскую базу, а это, с одной стороны, всегда время, с другой — это доверие. К 2013 году валюта баланса будет примерно 12—15 миллиардов рублей, мы приблизимся к первым топ-200 банков и уже после этого, может быть, рассмотрим варианты выхода на открытый рынок. А возможно, сделаем это и чуть раньше через реализацию вексельного займа.

— В своем блоге вы написали, что банк будет вкладываться не в сеть, а в технологии. Даже не исключили, что возможна дистанционная розница, похожая на ту, которую сейчас развивает ТКС. Можете подробнее рассказать о своих планах развития розничного бизнеса?

— Мы до Нового года провели анализ двух бизнес-моделей, которые казались нам потенциально интересными. Первая — это модель микрофинансовых организаций. Мы детально изучали ее в течение пары месяцев, но в итоге отказались от ее реализации, поскольку, на наш взгляд, там есть проблемы. Из-за функционирования крупного головного офиса и значительного количества региональных отделений и агентов эта модель с точки зрения постоянных затрат настолько тяжела, что уровень текущего нуля достигается на очень больших портфелях. Вторую же и, как нам представляется, во многом альтернативную модель показывает господин Тиньков. Я считаю ее достаточно устойчивой, прозрачной и понятной с точки зрения управления. Основное преимущество этой модели как раз и заключается в том, что она не предполагает постоянных затрат такого уровня. Но в то же время есть и риски. С точки зрения категорий заемщиков кредитный портфель должен быть более диверсифицирован. Вообще, у банков-монолайнеров будут возникать проблемы. Невозможно сопротивляться монстрам с дешевыми деньгами, которые все активнее выходят на наш рынок. Да, мы хотим реализовать что-то похожее на бизнес-модель ТКС Банка, но при этом сделать бизнес более диверсифицированным. Именно поэтому у нас уже есть торговое финансирование и кредитование юрлиц.

— Когда вы запустите розничное кредитование?

— В феврале начнем предлагать кредитные карты. Кредиты наличными тоже будут, но это не станет основным направлением.

— Сейчас на рынке розничного кредитования большая конкуренция. Чем вы рассчитываете привлечь клиента?

— Наша политика следующая. Мы не хотим быть супердешевым банком. И будем брать комиссии за многое. Но мы хотим давать качественный сервис. Я не разделяю мнение, что на розничном рынке большая конкуренция. Только в IV квартале минувшего года наметилась четкая тенденция к восстановлению рынка розничного кредитования. Произошел разворот, до этого все падало. Уровень «картаризации» в стране — вообще 10%! Это ли не предпосылки для органического роста бизнеса?! Еще какие! А это, в свою очередь, означает, что не нужен нам никакой «изюм» на кредитном рынке, там и без него хватает условий для роста и развития.

Кроме того, с ростом технологической продвинутости и информационной обеспеченности кредитного процесса (я имею в виду прежде всего кредитные истории заемщиков) ситуация получит и качественное развитие, то есть будет улучшаться качество портфелей. С повышением технической доступности конкуренция за розничного клиента в традиционном ее понимании будет слабеть. Тем, кто хорошо технически оснащен, жить будет сытнее и проще.

— Есть ли у вас собственные разработки в розничном бизнесе, которые банк будет применять на практике?

— Например, у нас уже давно готова скрупулезно разработанная, выдержавшая несколько инсталляций и одна из самых продвинутых на рынке СRM-систем, что уже само по себе служит весомым конкурентным преимуществом. А в качестве примера продукта, который мы планируем реализовать в скором времени, — перевод денежных средств с карты стороннего банка на карту нашего банка. Поясню: если у вас зарплатная карта банка Х, который не предлагает интересных для вас условий начисления процентов, то у вас будет возможность переводить поступающую зарплату на карту нашего банка с более привлекательными условиями напрямую. Технически этот проект не очень прост, но его реализация позволит нам сэкономить на запуске собственных громоздких и дорогостоящих зарплатных проектов.

При правильно поставленной работе с персоналом этих компаний можно получить значительный объем пассивов — направляемые на карты зарплаты. А потом держатели карт рано или поздно начнут размещать депозиты у нас. И это лишь одна из идей возможных каналов борьбы за клиента. А вообще, мы собираемся сполна воспользоваться новыми технологическими решениями.

Беседовала Татьяна АЛЕШКИНА, Banki.ru