Глеб Фетисов: «В России рынок банковских услуг не насыщен»
Фото: Glebfetisov.ru

Глеб Фетисов: «В России рынок банковских услуг не насыщен»

4464

Глеб ФЕТИСОВ рассказывает, что, когда в начале 1990-х пришел в бизнес из науки, потерял в доходах. Но вряд ли сейчас он жалеет об этом. Он получил отличный опыт: как представитель «Альфа-эко» побывал в самом пекле акционерного конфликта вокруг Ачинского глиноземного комбината. Потом убедил Михаила Фридмана продать алюминиевые активы и направить инвестиции «Альфа-групп» в телекоммуникационный сектор. Сейчас его доля в Altimo стоит более 2 млрд долларов. О том, почему он ушел из «Альфы» и как сложилась его судьба самостоятельного инвестора, он рассказал в интервью «Ведомостям».

«Акционером ты не будешь никогда»

— Как и когда вы попали в «Альфа-групп»? Кто вас пригласил?

— В начале 90-х позвонил мой друг Петр Авен, с которым у нас был один научный руководитель — академик Станислав Шаталин. Петр попросил приехать в Альфа-банк и познакомил с Михаилом Маратовичем Фридманом. Они сделали мне предложение стать начальником кредитного управления банка, а я какое-то время подумал и отказался. А через несколько недель позвонил Михаил Маратович и предложил работать уже в «Альфа-Эко» — в качестве члена совета директоров и финансового директора. Он попросил встретиться со всеми акционерами «Альфа-групп» — тогда их было пятеро, помимо Фридмана: Алексей Кузьмичев, Герман Хан, Михаил Безелянский и Андрей Шелухин. Каждый из них возглавлял департаменты в «Альфа-Эко». На основании встреч с ними Фридман попросил подготовить записку о финансовом положении «Альфа-Эко». В итоге был искренне удивлен, что предприятие, которое, как казалось, является прибыльным, по моим оценкам, имело $40 млн отрицательного капитала. Прочитав записку, Михаил Маратович сделал сверхщедрое предложение, от которого уже сложно было отказаться. С тех пор прошло уже 16 лет, но даже сейчас на рынке топ-менеджеров крупных компаний оно было бы очень конкурентоспособным.

— Речь шла в том числе и о доле?

— По поводу приобретения доли вообще интересная история. Михаил Маратович сразу сказал: «Акционером ты никогда не будешь», — и в том числе поэтому он сделал такое щедрое предложение. Я ответил, что и не хочу приобретать долю в убыточной компании с отрицательным капиталом. С прошлым финансовым директором у Михаила Маратовича конфликт был именно из-за того, что она претендовала на долю. Так и получилось, что в то время я не стал акционером.

— А когда стали?

— В 1998 г., когда разразился кризис, Михаил Маратович сам предложил мне (я тогда был арбитражным управляющим Ачинского глиноземного комбината) стать акционером «Альфа-Эко». Правда, тогда капитал «Альфа-Эко» уже был минус $226 млн.

— И почему вы в этот раз захотели стать акционером убыточной компании?

— Мы оба очень гибкие люди. Он отказался от своей позиции, и я тоже: приобрел долю в глубоко убыточной компании с отрицательным капиталом. Я стал акционером уже после Ачинска, вернулся в Москву, стал работать президентом «Альфа-Эко». Купил 30%-ную долю в «Альфа-Эко», а у консорциума было 70%. До сих пор удивляюсь, каким был смелым: получается, взвалил на себя убытки в размере почти $67 млн. Зато позиция президента сразу давала место в наблюдательном совете консорциума. Да и вообще, «Альфа-Эко» уникальная компания, из которой практически все выросло в группе — и Альфа-банк, и Х5, и телекомы, и нефтяной проект. Из общего убытка в $350 млн у концерна на конец 98-го на «Альфа-Эко» приходилось $226 млн. Вот и оцените, какое место в группе занимала компания. Андрей Шелухин и Михаил Безелянский тогда вышли из нее: наверное, посчитали, что «корабль пошел ко дну».

— И по какой цене вы тогда купили 30% «Альфа-Эко»?

— Цена пакета составляла чуть более $12 млн.

— А за сколько вы продали эту долю в 2005 г. и как распорядились полученными средствами?

— Примерно за $60 млн. Средства направил на инвестиции, в том числе на формирование собственного инвестиционного портфеля.

«Приехал один, без охраны»

— Почему вы взялись за такой опасный проект, как Ачинский глиноземный комбинат? Вам страшно не было?

— Я не задумывался об опасности. Не из-за того, что какой-то отмороженный. Просто считал, что так нужно — и все тут. Меня пригласил лично губернатор. Обещал полную поддержку, включая поддержку силовых структур, от МВД и до ФСБ, краевых и городских властей. Я был молод и достаточно легкомыслен. Приехал совершенно один, без охраны. Уже потом стало понятно, что помощь губернатора, наверное, могла защитить от каких-то системных рисков, но не от всех тех опасностей, которые существовали вокруг комбината. Речь не только об организованном криминале или борьбе за крупные финансовые и товарные потоки. С АГК были связаны и мелкие интересы множества людей. Я обнаружил на комбинате больше 100 компаний, каждый начальник цеха имел по несколько предприятий, и все пылесосили с комбината кто во что горазд. Воровали машинами. И я мог получить шилом в печень просто от любого бомжа, которого нанял человек, чьи интересы я ущемил. Им было все равно, что там губернатор сказал. Первое, что я сделал, — потребовал закрыть все компании, расторгнуть все договоры комбината с этими «ромашками». Расставил по периметру охрану, мотивировал ее. А второе — добился, чтобы основной акционер, КрАЗ, начал платить за продукцию без задержек и живыми деньгами. Им отгружали глинозем, а деньги не приходили месяцами. КрАЗ продавал свой алюминий за твердую валюту, но все равно пытался отдать вместо денег мебель, магнитофоны и т. п., т. е. сделать еще одну накрутку на каком-то товаре. Например, в столовой комбината были запасы французского коньяка — причем не просто ящик, а целый вагон! По бухгалтерии все проводилось как зачеты, и задолженность якобы была на приемлемом уровне. Комбинат держали на коротком поводке, и там делалось все, что нужно КрАЗу. В первую же неделю я добился подписания твердого денежного контракта с КрАЗом, поднял цену за глинозем со $190 до $240 и потребовал, чтобы эта цена платилась только деньгами. Для этого понадобилось остановить несколько отгрузок на КрАЗ.

— Вам угрожали?

— А вы как думаете? Первая угроза последовала, кстати, не со стороны КрАЗа, а со стороны поставщиков Братского алюминиевого завода (БрАЗа), которые тоже платили углем. И когда я перевел все на денежную форму расчета, в один прекрасный день, а вернее ночь (я работал допоздна), где-то в половине первого, в кабинет зашел человек, приставил к моей голове пистолет и потребовал отгрузки на БрАЗ. Я нажал на кнопочку селектора, зашла секретарь, он убрал пистолет. Я попросил его присесть, попросил секретаря принести чайку, и мы стали разговаривать. Высокий парень, плечистый, в спортивной одежде. Потом я спросил секретаря, почему она его пропустила без записи, без предупреждения, и секретарь ответила, что это очень известный коммерсант, с которым комбинат давно работает, и очень приятный и общительный человек, всегда, когда приезжает, дарит конфеты. Конечно, это был типичный бандюган, который посредничал, «тер» между БрАЗом и комбинатом. И когда перевели всё на денежные расчеты, ему не понравилось, поскольку ломался весь его бизнес.

— И как вы его убедили?

— Я объяснил, в чем проблемы комбината, и, как бы он ни размахивал пистолетом, все закончится тем, что прекратятся любые отгрузки, потому что комбинат остановится. Потом в течение нескольких недель мы согласовали с ними контракт, и больше я его в своей жизни не видел.

«Я фанатичный инвестор»

— Почему «Альфа» все-таки продала акции комбината?

— У «Альфы» было около 30% акций комбината, а у КрАЗа — 25%. Когда решили объединить активы, у нас была возможность обменять наш пакет примерно на 8% «Русала», который тогда создавался. Уже было понятно, что возникает несколько групп акционеров — Абрамович, Дерипаска, мы, кое-кто еще. И мы, наверное, стали бы самыми младшими акционерами и со своими 8% никакого влияния не имели бы. Философия «Альфа-Эко» всегда заключалась в том, что, даже если у нас миноритарный пакет, мы участвуем в управлении. А участвовать с таким пакетом, конечно, было бы очень проблематично. Потом не надо забывать, что там еще и Березовский сидел, что совсем было неинтересно.

Михаил Маратович считал, что нужно оставаться в алюминиевом бизнесе. Но я нашел аргументы и убедил продать пакет. Чуть позже мы еще получили предложение от Вексельберга и рассматривали возможность вложиться в «Суал». Виктор Феликсович хотел выкупить долю у Василия Анисимова, ему нужны были деньги и нормальный партнер. А с Михаилом Фридманом они уже были партнерами в ТНК-ВР, и у них было налажено взаимопонимание. Мы могли стать приоритетными партнерами для Вексельберга и получить более привлекательную долю — 50%.

— За эти 8% в «Русале»?

— Не совсем. Насколько я помню, за эти 8% «Русала» мы получили $100 млн, а половина в «Суале» вместе с активами Анисимова тогда стоила $170 млн.

— В результате вы продали эти 8% за $100 млн структурам Абрамовича и средства были вложены в телекомы? Это вы посоветовали Фридману?

— Мы несколько месяцев анализировали предложение Вексельберга и параллельно готовили концепцию по выходу «Альфа-Эко» на телекоммуникационный рынок. Сделали презентацию, и совет директоров ее одобрил. После этого свернули сделку по покупке доли в «Суале», потому что денег на два проекта не было, и решили направить ресурсы на реализацию концепции с телекомами. Стали присматриваться к компаниям и вести переговоры. Но потом меня осенило — почему бы не замахнуться на большее, почему не поговорить с одним из лидеров мобильной связи, с «Вымпелкомом»? Попросил университетского товарища познакомить с Дмитрием Борисовичем Зиминым. Мы поговорили с Дмитрием Борисовичем, я изложил нашу концепцию. Ему идея показалась достаточно интересной, и спустя некоторое время он уже по своей инициативе встретился с Михаилом Маратовичем. Через девять месяцев переговоров мы купили долю в «Вымпелкоме».

— То есть это ваша заслуга, что «Альфа» зашла в «Вымпелком»?

— Скажем, заслуга в том, что лично мною был инициирован реальный интерес «Альфа-Эко» к активам мобильной связи в России. Уже после нас Альфа-банк купил долю в Golden Telecom. Нас эта компания не привлекала, потому что я не верил в фиксированную связь. И нисколько не жалею, что «Альфа-Эко» не купила там долю, хотя мы и получали предложения от Альфа-банка войти в проект вместе. Потому что норма рентабельности и отдача на капитал в мобильной связи в разы выше.

— Какая доля вам досталась в телекоммуникационном бизнесе «Альфы»?

— В 2004 г. телекоммуникационные активы «Альфа-Эко» и Альфа-банка были выделены в отдельное направление бизнеса консорциума. Мы создали инвестиционный фонд Altimо. В результате пересчета при слиянии активов при моей доле 30% в «Альфа-Эко» в Altimo у меня стало 14% с небольшим. Так получилось, потому что у «Альфа-Эко» был долг перед банками, обязательства по погашению которого взяли на себя акционеры Альфа-банка. «Альфа-Эко» на тот момент, в 2004 г., стала абсолютно чистой компанией, $260 млн кэша на счетах и ни копейки долга. В отличие от того, что я застал, когда пришел в 1998 г.: отрицательный капитал минус $226 млн, больше $250 млн кредиторской задолженности и на счетах — ноль. За это время удалось заработать более $1,5 млрд прибыли. Было очень интересное время.

— Почему вы решили уйти из «Альфы» и стать самостоятельным инвестором?

— Мы разошлись в вопросах стратегии и тактики развития «Альфа-Эко». Если говорить в общих чертах, я выступал за то, чтобы компания продолжала заниматься тем, чем занималась, т. е. идти по пути merchant bank, занимающегося специальными ситуациями, а не превращаться в инвестиционный фонд. Что касается тактических моментов, у нас были разные позиции по поводу правил определения бонусного фонда для менеджеров.

— В отчетности «Альфа-групп» за 2005 г. сказано, что миноритарий Altimo с пакетом 14,35% по опциону до августа 2007 г. мог продать основным собственникам 4,6% за $95 млн. Вы реализовали опцион?

— Не реализовал. Зачем? Это отличный актив с огромным потенциалом роста. Доля осталась той же самой — чуть более 14%.

— Доля в Altimo — самый ценный ваш актив из того, что есть, и стоит она сейчас более $2 млрд. А по итогам 2009 г. Forbes насчитал вам $1,6 млрд. Вы, кстати, как к этой оценке относитесь?

— Как говорил первый настоящий американский миллиардер Пол Гетти, если ты можешь сосчитать, сколько у тебя денег, значит, у тебя нет миллиарда долларов. К рейтингам отношусь скептически. Я никогда не занимался скрупулезным подсчетом своих денег; для того чтобы быть счастливым, размер состояния не имеет такого уж принципиального значения. Если твое состояние $200 млн, то ты можешь удовлетворить потребности, которые может удовлетворить, к примеру, Билл Гейтс. Все, что за пределами этой суммы, — просто некая условная оценка твоего успеха в бизнесе. Когда-то капитализация «Вымпелкома» была $45 млрд, сейчас $18 млрд. Как тут оценивать состояние? Составлять рейтинги надо исходя не из биржевой оценки акций (хотя это одна из лучших методик), а подсчитывая суммы наличных на счетах и не более 25—30% от биржевых котировок или от справедливой рыночной оценки и за минусом долгов у тебя и твоих некотируемых компаний.

— У вас сколько свободных денег и сколько инвестировано?

— Все инвестировано. Я как фанатичный инвестор практически все пускаю в инвестиции. Сейчас лучше вкладывать, потому что мир на таком этапе, когда происходят серьезные сдвиги в переоценке активов. Это видно уже на рынке и продовольствия, и энергоресурсов.

— Главный управляющий Altimo Алексей Резникович заявил в интервью Dow Jones, что вы стали акционером Orascom, который сейчас объединяется с Vimpelcom, весной-летом 2010 г. Это так?

— Я купил акции Orascom в августе 2010 г.

— Связано ли ваше решение инвестировать в Orascom с готовящимся объединением?

— Акции Orascom приобретались на открытом рынке, в рамках обычной инвестиционной деятельности, я не обладал никакой непубличной информацией. Из прессы узнал, что возможно объединение, и делал эту инвестицию исключительно из рациональных соображений. Во-первых, это недооцененная компания с операциями на развивающихся растущих рынках. Во-вторых, в контексте сделки с Vimpelcom возможно обязательное предложение акционерам Orascom о выкупе акций. И наконец, объединение Vimpelcom и Orascom подразумевает значительный синергетический эффект для обеих компаний и рост стоимости их акций.

— Ваша покупка Orascom не была совершена по договоренности с «Альфой»?

— Нет. Это интересное, нормальное вложение для любого инвестора. Точно так же я покупаю доли в телекоммуникационных компаниях в Китае или в Индонезии.

— Тем не менее наличие у вас пакета в Orascom стало причиной еще одного акционерного конфликта в Vimpelcom — слияние с Orascom теперь рассматривается как сделка с заинтересованностью.

— Когда я покупал Orascom, тогда что-либо рассматривалось? Вы сопоставьте, основные условия сделки по объединению с Orascom были одобрены Telenor (все три члена совета директоров проголосовали!) в октябре. И вдруг почему-то позиция поменялась в декабре. Слияние выгодно Vimpelcom, позволяет выйти на европейский рынок, чего Telenor как европейской компании, может, и не нужно. А у Vimpelcom выручка вырастет вдвое. Плюс — огромные развивающиеся рынки с населением более 200 млн человек, где насыщенность услугами связи достаточно низкая. Vimpelcom может стать шестым на рынке телекоммуникаций в мире. А Telenor, вместо того чтобы поддержать стратегию развития компании, заняла такую деструктивную по отношению к Vimpelcom позицию.

Дмитрий Борисович Зимин, основатель «Вымпелкома», давно мне говорил: проблема Telenor в том, что, когда они приходят на совет директоров «Вымпелкома», забывают поменять кепочку. Они на совет приходили с кепочкой Telenor. Он специально для них заказал бейсболки, на которых было написано «Вымпелком». И на совете директоров сказал: «Надевайте кепочки «Вымпелкома» и смотрите на все сделки, на все предложения глазами компании, в которой вы являетесь членами совета директоров, а не компании Telenor, у которой, конечно, могут быть свои интересы». В этом проблема. Когда делал эту инвестицию, я не видел никаких проблем и никакого внутреннего противоречия. И когда в январе запросили информацию о моей доле, все сведения были предоставлены. Если запросят информацию, являюсь ли я акционером China Mobile, тоже отвечу: да, я акционер China Mobile.

— А сколько у вас там?

— Не в том суть. У меня большой инвестиционный портфель, я инвестирую в телекоммуникации больше 10 лет — в Европе, Азии и Африке. И не собираюсь останавливаться. Потому что хорошо знаю отрасль и верю в ее колоссальные перспективы на ближайшие десятилетия. Когда больше 10 лет назад презентовал концепцию по выходу на рынок телекоммуникаций Михаилу Маратовичу, то убеждал, что мобильный телефон или другой коммуникатор вместит все, начиная от музыки, книг, кино и заканчивая банковской карточкой, электронным кошельком, проездными билетами. Телекоммуникации имеет потенциал роста в разы уже в краткосрочный период. И «Вымпелком» может вырасти в разы. Поэтому я остаюсь в отрасли, хотя считаю, что Altimo как фонд выполнила свою миссию, и приобрел все самые ценные активы в СНГ и других странах, где у нас были возможности.

— Вы планируете продавать долю в Altimo или, как предусмотрено соглашением, конвертировать ее в акции «Вымпелкома»?

— Это вопрос не моего планирования. Решение должно быть принято на собрании всеми акционерами Altimo. На мой взгляд, миссия и задачи фонда полностью выполнены: его надо распускать и раздавать активы. Дальше лучше развиваться через операционную компанию: «Вымпелком», «Мегафон». Пора расходиться и объединяться, может быть, вокруг новой идеи. Я с большим удовольствием объединился бы с этими же акционерами в фонд в какой-нибудь другой отрасли.

— Вы будете настаивать на расформировании Altimo? Что при этом будет с акциями «Вымпелкома», «Мегафона» и Turkcell, которые тоже есть в активах Altimo?

— Настаивать я не буду. Этот вопрос должен решаться всеми акционерами. Если распускать фонд, активы, естественно, распределяются пропорционально долям акционеров.

— Может, вы уже видите активы, которые вы могли бы объединить в новом фонде?

— Мы обсуждали некоторые возможности по сотрудничеству. Мы все — инвесторы со стажем, перспективные активы найдем. Посмотрим. Может быть, даже в этом году что-то удастся сделать.

— Почему вас не избрали в совет «Мегафона»?

— Сам отказался. Когда поступило предложение войти в совет директоров от Altimo, согласился, так как думал, конфликт исчерпан. И де-юре он действительно был исчерпан, но за несколько месяцев до избрания увидел, что возможно новое недопонимание между Altimo и «АФ телеком холдингом» Алишера Усманова, и просто не посчитал нужным быть вовлеченным в эту ситуацию. Работать в совете директоров пусть даже успешной компании с огромными перспективами, но в которой имеются принципиальные разногласия, — извольте. Я отказался баллотироваться и снял свою кандидатуру до голосования.

— В чем проявляется конфликт между акционерами «Мегафона»?

— Для меня важнее, что из-за конфликта не платятся дивиденды. У «Мегафона» — огромные денежные остатки на счетах, и считаю, что они должны распределяться.

«Ну все-таки, может быть, купите?»

— Банковская группа, если смотреть на ее активы, прибыль, выглядит как самая неэффективная инвестиция из всех ваших инвестпроектов.

— Я так не считаю. Давайте подождем хотя бы пару лет и посмотрим на результаты. У каждого бизнеса есть специфические этапы роста. Банк — очень прихотливый сложносочиненный институт. Из бизнесов ничего труднее, чем строительство успешного банка, не бывает. Только самый первый этап, на котором фиксируется устойчивость банка — открытие корсчетов в крупнейших банках, создание корсети, получение рейтингов, лимитов, занимает десятки лет. Вы же понимаете, почему, например, пишут на логотипах, что банку сто лет.

— Зачем вам тогда этот бизнес?

— В России рынок банковских услуг не насыщен, монетизация ВВП низкая, и у банковского бизнеса фундаментально хорошие перспективы. Да, раньше я этот проект хотел реализовать лет за пять. И кстати, уже через три года у меня было два предложения от европейских банков о продаже. И ведь можно было продать с очень хорошей рентабельностью — минимум за четыре капитала. Но тогда я их отклонил, решил, надо еще дорастить банк до определенного уровня. Конечно, после 2008 г. все предложения о продаже исчезли. Теперь инвестиционный фокус сместился, но не вижу в этом ничего критичного.

— Выход будет через IPO ? Есть ли уже понимание, какой объем вы могли бы разместить и по какой цене?

— Продажа стратегу или выход на IPO — естественный этап и для банка, и для меня как инвестора. Думаю, банк сможет стать публичной компанией не раньше чем через пять лет. Моя оценка его стоимости — в 3—4 капитала. Сейчас вряд ли кто-то предложит достойную цену. Как вы знаете, free float крупнейших банков до 90—99%, а акционерам-основателям принадлежат символические пакеты в процентом выражении. У нас такая же сверхзадача: стать крупнейшим банком и по-настоящему публичной компанией.

— В конце прошлого года вы вели переговоры с Morgan Stanley о покупке Городского ипотечного банка. Но почему-то сделка сорвалась и к вам перешла только команда из Городского.

— Я никогда не хотел купить Городской ипотечный банк. Речь всегда шла об объединении «Городского» и «Моего банка» и образовании структуры акционеров, в которой был бы Morgan Stanley. Мы два раза начинали с Morgan Stanley эту сделку. Оба раза представители Morgan Stanley, зная мою позицию, соглашались. Проходило три месяца, шел due diligence, а потом мне говорили: «Ну все-таки, может быть, купите?» Я отвечал: «Что мы делали три месяца? Я на первой же встрече сказал, что покупать не хочу, для меня ценно возможное партнерство с вами».

— А какое в результате due diligence получалось соотношение долей?

— В первый раз, когда хотели объединяться, договорились 50 на 50. Во второй раз у них должно было быть около 40%, у меня, соответственно, примерно 60%. Сначала они сказали, что хотели бы осуществить продажу, потому что это позволило бы не консолидировать эту инвестицию в финансовой отчетности. Во второй раз объяснили, что готовы пойти на сделку, но совет директоров Morgan Stanley принял решение вообще уйти из России. Тем не менее во время подготовки этой сделки я познакомился с командой Городского ипотечного банка, она мне показалась эффективной, и я пригласил их в «Мой банк».

— В кризис вы начали выдавать личное поручительство клиентам банка. На какой объем выдано сейчас поручительств?

— Пока на весь объем обязательств банковской группы. Эти обязательства распространяются на всех и все — вклады физиков и юрлиц, деньги на текущих счетах, деньги кредиторов по субординированному, синдицированному, облигационному займам. Таких гарантий в России не предоставляет больше ни один акционер. Сейчас я продлил это поручительство до сентября 2012 г. Но когда обязательства банка превысят $1 млрд, придется корректировать эти поручительства, возможно, снижать уровень покрытия. Сейчас поручительство на 100% все покрывает.

— В апреле 2007 г. вы купили 53% «Центринвестгрупп» (ЦИГ) за $160 млн, затем Игорь Цуканов и Карен Антонян продали вам свои доли, в результате чего вы (через «Мой банк») стали владельцем 100% ЦИГ. Почему вы решили приобрести эту компанию, а затем, через короткое время, вышли из нее? Правда ли, что по продаже ЦИГ сейчас подан иск в Лондонский арбитраж? Какова суть претензий?

— До того как получим решение суда, не могу комментировать. У меня нет никаких отношений с Цукановым и Антоняном. Никому из предпринимательского сообщества не рекомендовал бы иметь с ними дело.

«Я не из тех, кому по приколу купить газету»

— Загадочная история была с газетой Le Monde. Вы подавали заявку, но она не дошла до Le Monde. Вы действительно хотели купить эту газету? Вы понимали, что эта газета придерживается антипутинской позиции?

— Я действительно хотел купить Le Monde — это очень известная и уважаемая медийная марка. Но я собирался покупать не газету, а весь холдинг, у которого масса приложений, и есть очень интересные, популярные и рентабельные, которые стоят десятки миллионов евро. Понимаете, я не из тех, кому просто по приколу купить газету. Мне интересны активы, которые могут приносить деньги. В группе Le Monde есть целый ряд изданий, которые, если правильно их развивать и позиционировать, покроют с лихвой долг Le Monde. Инвестбанк, который вел эту сделку, сам на меня вышел. Оснований для разных конспирологических версий нет. Мы отправили предложение, и нам ответили, что предложение получено. При этом я публично обещал, что не буду вмешиваться в редакционную политику. А теперь посмотрите, что там сделали новые инвесторы. У журналистов уже нет права назначать главного редактора. Новые инвесторы быстренько изменили правила. И главный редактор, который поддержал их, больше не работает. Ему, конечно, выплатили «золотой парашют», но он-то, наверное, думал, что еще долго будет работать, а получилось меньше года. Думаю, после выборов во Франции Le Monde снова будет выставлена на продажу.

— Вы будете ее тогда покупать?

— Посмотрим на финансовое положение группы [Le Monde] в целом. Я хорошо знаю французов, их интересуют в первую очередь собственные проблемы. Поэтому борьба вокруг продажи Le Monde была связана исключительно с выборами президента во Франции, а не отношением к тому, что происходит где-то там в России.

— Еще какие-то еще медиаактивы на европейском или американском рынке вы не присматриваете?

— Поступали предложения с американского медиарынка. Не хотел бы сейчас это комментировать, но речь не о газете.

«Язычки, крылья, сердечки»

— Кто ваши партнеры в My Decker Capital?

— Мои партнеры — Чжен Сун и Николас Декер. Оба — американские граждане, Чжен Сун — американка китайского происхождения. Их доля в бизнесе сейчас в совокупности составляет чуть более 30%. Еще Рэй Бахрамов, у него примерно 7%, но, поскольку он не занимается развитием бизнеса, он уступит эти акции компании. Сейчас в My Decker Capital работает около 10 человек, офисы у нас есть в Пекине, Гонконге, Нью-Йорке и Москве и, наверное, в этом году откроем еще в Шанхае. Компания занимается в основном финансовым консультированием, в ближайшее время хотим получить лицензию на corporate finance, чтобы консультировать сделки IPO.

— А клиенты кто?

— Китайские и американские компании. My Decker — достаточно успешная компания, она зарабатывает на своих услугах. Выручка за два года превысила $2 млн, активы составляют около $24 млн.

— Назовете клиентов?

— Например, Стивен Росс, известный американский миллиардер, глава компании Related. В Китае мы помогли ему купить активы в недвижимости и организовать партнерство с местным правительством.

— А российские?

— Работаем в основном с крупными торговцами, девелоперами и инвесторами. Организовывали проектное финансирование, подтягивали миноритарных китайских акционеров для наших компаний в лесной, энергетической отраслях, в угольной промышленности. Естественно, китайцев интересует российский энергетический, телекоммуникационный сектор, но пока эти вопросы сложно идут из-за большой политизированности и, как следствие, ограничений для иностранных инвесторов в этих отраслях.

Основная инвестиция My Decker Capital — NCSN. По итогам 2010 г. выручка этой сети составит $730—750 млн. Мы планировали за четыре года довести выручку до $1,4 млрд, но я думаю, такие показатели получим уже в 2012 г. Это, может быть, одна из самых успешных инвестиций, которые я делал.

— Какую ожидаете доходность?

— Принимаются в расчет разные сценарии развития. Мы ожидаем доходность от 96 до 156% годовых при условии выхода на биржу в 2012 г.

— А вы вложили $40 млн?

— Да. И ожидаем на выходе рост стоимости в 5,4—10,8 раза — т. е. планируем, что после выхода на IPO наша доля будет стоить $200—400 млн. Но, с другой стороны, в зависимости от темпов развития, как сказал Лев Хасис, которому я предлагал поучаствовать в проекте, в перспективе она может стоить и десятки миллиардов долларов.

— Но он в нее инвестировал?

— Нет.

— Кто ваш партнер из России в китайском розничном проекте? В какой сфере бизнеса он работает? Он стратег или финансовый инвестор?

— Он финансовый инвестор, работает в сфере девелопмента.

— В какие еще проекты, кроме NCSN, вложила средства My Decker Capital?

— Скоро завершим переговоры по приобретению пакетов акций других китайских компаний — в потребительском секторе и ритейле. Нас интересуют преимущественно неконтрольные пакеты акций частных предприятий с перспективами взрывного роста, а затем выхода через 3—4 года на IPO. Присматриваемся сейчас к ряду компаний. Во-первых, это компания фастфуда со сбытовой сетью более чем в 3000 торговых точек в центральных, южных и восточных частях Китая. Специализируется на готовых блюдах из птицы. Язычки, крылья, сердечки — китайцы умеют все это вкусно приготовить, и этот формат пользуется бешеной популярностью. Оборот компании, с которой мы ведем переговоры, приближается к полумиллиарду долларов. Другая компания, к которой присматриваемся, имеет сеть дешевых ресторанов более чем в 200 объектов. Она — среди лидеров этого формата в Китае, продает стандартизированные блюда узкого ассортимента, но зато по 3—6 юаней, т. е. меньше $1. Это дико популярный у студентов и рабочего класса вариант. Я сам пообедал в нескольких таких точках и видел, как в таких закусочных яблоку негде упасть. Еще проект — сеть в несколько десятков мебельных магазинов, что-то типа IKEA: предприятие само занимается дизайном, производством и реализацией мебели в крупнейших городах Китая. Дальше: сеть недорогих гостиниц в основных крупных городах Китая, есть в Пекине и Шанхае. В первую очередь мы ориентируемся на рост внутреннего туризма. Китай — интереснейшая страна, китайцы ее любят и с удовольствием путешествуют. При этом средний ценовой сегмент в этой сети — 100—200 юаней за ночь. Вот таких недорогих гостиниц экономкласса с приемлемым качеством обслуживания в Китае явно не хватает.

Ну и, наконец, еще одно направление — ювелирка. Мы ведем переговоры с компанией, которая опять же производит и реализует изделия собственных брендов для состоятельных покупателей. Сбытовая сеть — под 100 магазинов. Цель — за три года минимум утроить их количество. Кроме того, присматриваемся к ряду предприятий в молочной, пивной промышленности и в IT-индустрии.

— Фонд, специализирующийся на инвестициях в коммерческую недвижимость Китая, уже создан? В какие объекты он инвестировал средства?

— Фонд пока не сформирован, но от таких планов мы не отказались. Да, рынок жилья перегрет, но перегрет преимущественно в люксовом сегменте и в крупнейших городах, в первую очередь в Пекине и Шанхае. Китайские власти борются с этим: повышают процентные ставки, вводят налоги и ограничения. Недавно пекинцам, например, запретили покупать третью квартиру, если есть уже две. Поэтому, когда фонд будет сформирован, инвестиции будут вкладываться в недвижимость малых и средних по китайским меркам городов. Там пузыря нет.

— Рассматриваете ли возможность инвестиций в розничные проекты и недвижимость других стран, помимо Китая?

— Не хочу зарекаться, но думаю, что России, стран СНГ и Китая на мой век хватит. Это страны, которые я понимаю и в которых еще очень много перспектив для инвестиций и взрывного роста. А потом я сейчас китайский язык учу, а так придется учить еще какой-нибудь.

«Большой колорит нашей страны — мы многое делаем по понятиям»

— До буйных 90-х вы занимались научной деятельностью. Как оказались в бизнесе? Захотелось больше зарабатывать?

— Странно звучит, но когда из науки я пришел в бизнес, то потерял в доходах — будучи зампредом банка, получал $1000—1200 в начале 90-х. А когда, например, в IIASA (Международный институт прикладного системного анализа) работал, был по тогдашним меркам богатым человеком — приехал из Австрии, купил квартиру. Но хотелось по-настоящему живого дела, масштаба, драйва, а для этого нужно быть в промышленности, в финансовой сфере, заниматься инвестированием. Зарабатывать в рыночной экономике — это сложно. Я не видел людей, которые достигли большого успеха в бизнесе, не пройдя перед этим череду испытаний. Например, слышал байку, что Роман Аркадьевич на «Сибнефть» собирал, по столикам ходил и просил, даже от ста тысяч не отказывался.

— Вы давали?

— Знаете, я тогда не был таким состоятельным, чтобы давать на «Сибнефть».

— У вас тоже были такие испытания? Долги?

— Как у физического лица — нет, у компаний, в которых я акционер, — были и есть. Не может быть эффективного управления капиталом без долговой нагрузки.

— В 2009 г. вас досрочно отозвали из Совета Федерации по инициативе «Единой России». С чем была связана эта история?

— Не по инициативе «Единой России», а по собственному желанию, сам написал заявление. В Воронежской области, которую я представлял в Совете Федерации, появился новый губернатор. Его предшественник Владимир Григорьевич Кулаков изъявил желание работать в Совете Федерации. Именно он приглашал меня работать в верхнюю палату, и я ему за это очень признателен. Сложилась такая ситуация: два сенатора от области, я и Константин Еременко, и бывший губернатор, который может и хочет продуктивно работать в Совете Федерации. Константин Еременко не захотел уходить. Я встретился со старым губернатором и с новым, поговорили. Что в такой ситуации делать? Я человек благодарный и не посчитал возможным мешать Владимиру Григорьевичу реализовывать его потенциал, хотя воронежское заксобрание и проголосовало против моего отзыва. Все, кто знает ситуацию, считают, что я поступил абсолютно правильно и этично. А «Единая Россия» предложила мне очень интересную общественно-политическую работу — возглавить рабочую группу по социально-экономическому развитию и антикризисному управлению при президиуме генсовета.

— Вы остались членом «Единой России»?

— По закону об Общественной палате, где я также сейчас работаю, нельзя быть членом какой-либо партии, поэтому мое членство в «Единой России» приостановлено.

— Как оцениваете экономическую и политическую ситуацию в стране в настоящее время?

— Самая главная системная проблема в России — это отсутствие конкуренции. Единственное, что может тебя заставить становиться лучше, — это угроза того, что тебя сожрет твой сосед по рынку. А тут бояться нечего, соседей немного, и они такие же неэффективные.

Второе — мы просто обречены на отставание, пока в нашей стране чиновник зарабатывает больше, чем бизнесмен. Это почти что приговор, когда узнаешь, что, по всем опросам, молодые люди, студенты мечтают стать госслужащими. Раньше хотя бы космонавтами мечтали стать. А теперь все хотят управлять распределением общественных благ, а что-то придумывать, производить никто не хочет. А кто создавать-то эти блага будет, откуда им взяться? У бюрократии отсутствует понимание того, что бизнесмены — это двигатели прогресса, создающие практически все материальные блага вокруг, и надо создавать для них благоприятные условия, а не рассматривать исключительно в качестве дойных коров. Предпринимательские способности в классической экономике — один из факторов производства. В Штатах успешный бизнесмен — воплощение американской мечты и гордость нации, а у нас — антигерой и козел отпущения. Включите ящик и убедитесь, сколько сюжетов о том, какие у нас радетели и заботящиеся о народе бюрократы — и одновременно о том, какие у нас негодяи бизнесмены. И большой колорит нашей страны и большая беда в том, что мы многое делаем не по уму, а по разумению. Или, другими словами, не по закону, а по понятиям. Строгость закона смягчается необязательностью его исполнения. При огромном количестве бюрократии сильных общественных институтов нет. А любой институт, будь то рынок или общество, может эффективно работать, когда все действуют по единым принципам, а не по личному разумению. Все, что нам нужно, — единые для всех правила, развитие института предпринимательства и конкуренции.

— Ваши студенты тоже мечтают стать чиновниками?

— Студенты спрашивают: «Как научиться работать и выстроить свою жизнь, чтобы стать таким же успешным, как вы?»

— А что вы им советуете?

— Простую мысль: все сырьевые ресурсы до вас уже растащили. Если хотите идти в сырьевой сектор, то вам точно уже ничего не светит. Забудьте про это! Когда появляются новости, что в Петербурге какие-то молодые люди купили лицензии на нефтяные компании, это уже для всех смешно. Своим студентам я говорю: «Возможностей заработать масса». Вот недавно, пока ездил, прослушал в машине книгу Дэвида Вайза «Google. Прорыв в духе времени», как ребята создавали этот поисковик. Вот пример. Или как Facebook делали. Тоже отличная история! И подобных идей, которые прямо в воздухе витают, будет много! И у нас есть фонд с Российской венчурной компанией размером в 2 млрд руб. Там на рассмотрении очень много проектов, которые могут вылиться в организацию компаний, масштабом не меньше, чем Google.

Биография

Родился в 1966 г. в Электростали (Московская обл.). В 1988 г. с отличием окончил экономический факультет МГУ. В 1995 г. — магистратуру Финансовой академии при правительстве РФ
1990 — старший научный сотруд­ник Цен­­траль­ного экономико-математического института АН СССР.

1994 — председатель правления банка «Кроссинвест»
2000 — президент группы «Альфа-эко»
2001 — член Совета Федерации от Воронежской областной думы
2009 — председатель совета директоров банка «Мой банк»

«Большая беда нашей страны в том, что мы многое делаем не по закону, а по понятиям»

«Самая главная наша системная проблема [в России] — это отсутствие конкуренции. Единственное, что может тебя заставить становиться лучше, — угроза того, что тебя сожрет твой сосед по рынку. А тут бояться нечего: соседей немного и они такие же неэффективные. Мы обречены на отставание, пока в нашей стране чиновник зарабатывает больше, чем бизнесмен. Это почти что приговор, когда узнаешь, что, по всем опросам, молодые люди, студенты мечтают стать госслужащими. Хотят управлять распределением общественных благ, а что-то придумывать, производить никто не хочет. А кто создавать-то эти блага будет, откуда им взяться? А у бюрократии отсутствует понимание, что бизнесмены — двигатели прогресса и надо создавать для них благоприятные условия, а не рассматривать исключительно в качестве дойных коров. В США успешный бизнесмен — воплощение американской мечты и гордость нации, а у нас — антигерой и козел отпущения. Включите телевизор — и убедитесь, сколько сюжетов о том, какие у нас заботящиеся о народе бюрократы и какие негодяи бизнесмены. И большая беда нашей страны в том, что мы многое делаем не по уму, а по разумению. Или, другими словами, не по закону, а по понятиям. Все, что нам нужно, — единые для всех правила, развитие института предпринимательства и конкуренции».

Чем владеет Глеб Фетисов

Телекоммуникационные активы. 14,17% в Altimo. Рыночная капитализация активов Altimo в 2010 г. превысила $16 млрд, в активах фонда — акции «Вымпелкома», «Мегафона», Turkcell.

Портфельные инвестиции в компаниях Азии, Африки и Европы, в том числе в Orascom и China Mobile.

Ритейл. 40% долей в СП розничной компании New Cooperation Supermarket Chain. СП принадлежит 27 000 магазинов (оборот — около $800 млн).

Банковский и инвестбизнес. 99,6% банковской группы «Мой Банк». Активы группы на начало 2011 г. — 21 млрд руб., чистая прибыль — 90 млн руб. 63% китайской инвесткомпании My Decker Capital (активы — $24 млн).

Шахматы

Фетисов любит играть в шахматы: «Регулярно получаю приглашения от Аркадия [Дворковича] и с удовольствием играю. Очень люблю играть с Дмитрием Зиминым. Там [в Шахматной гостиной] очень много друзей. В гостиной собираются люди незаурядные, есть о чем поговорить, кроме бизнеса».

Беседовала Наталия БИЯНОВА