Игорь Буланцев: «Крупный банк можно строить только за счет крупного бизнеса»
Фото: Финанс

Игорь Буланцев: «Крупный банк можно строить только за счет крупного бизнеса»

4105

Быстрый рост банка возможен только за счет работы с крупным бизнесом, который к тому же показал себя менее рискованным во время кризиса. В этом уверен председатель правления банка «Нордеа» Игорь БУЛАНЦЕВ.

— Игорь Владимирович, чем был Оргрэсбанк до его покупки шведской Группой и каким стал сейчас?

— Как говорится, что выросло, то выросло. К тому времени, когда мы подписали договор с Группой Nordea, у банка уже существовала отработанная стратегия, которая подразумевала активное продолжение работы со средним бизнесом, усиление розницы, выстраивание сети. Когда же начались переговоры с Nordea, они внесли в наш бизнес-план свои улучшения — чего можно добиться с учетом их опыта. Получилась в итоге более амбициозная стратегия, которая включала также работу с крупным бизнесом и более высокие темпы роста. Стало ясно, что нам необходимо быть более крупным, более заметным банком в России. Чтобы работать с интересными клиентами, чтобы иметь возможность инвестировать и в розницу, и в филиальную сеть, и в технологии, чтобы привлекать и удерживать ключевых сотрудников, нужно строить большой банк. Но крупный банк в течение первого времени можно строить только за счет крупного корпоративного бизнеса. В результате произошла согласованная переориентация стратегии в сторону крупного корпоративного бизнеса. Это стало приоритетом № 1, и мы очень активно начали его развивать. В 2007—2008 годах мы росли по активам по 300% в год, в 2010 году мы были на 23-м месте по этому показателю.

— За счет каких ресурсов был рост?

— У нас с самого начала была договоренность, что мы будем использовать ресурс Nordea. Группа реализовывала свое преимущество — возможность очень эффективно привлекать на мировом рынке ресурсы по ценам, меньшим, чем в России. При этом существует договоренность, что привлечение депозитов является для Нордеа банка приоритетом в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Мы бы не успели развить пассивную базу так же быстро, как и активную, поэтому пользовались ресурсами головной компании в форме депозитов. Капитал, разумеется, также наращивался за счет материнской компании.

— Среди ваших клиентов сегодня такие известные корпорации, как «Газпром», «Роснефть», «Лукойл», «Мечел». Но в сегменте крупного бизнеса высокая конкуренция. Там действуют и отраслевые банки, и кэптивные, и государственные. Как же вас в него пустили?

— На тот момент, когда мы стали заниматься этим сегментом, конечно, нас там никто не ждал. Но у нас был конек — наша модель бизнеса, построенная с учетом опыта Группы Nordea, так называемый Relationship Banking, умение построить комплексные взаимоотношения с клиентом. Relationship Banking — главное в крупном бизнесе. Требуются длительный поиск подходов, выработка правильного продуктового предложения, нахождение правильных парамет­ров кредитов. Тут нужен комплекс: кредиты, кэш-менеджмент, депозиты, обслуживание на финансовых рынках. Но в банковском деле, как и во многих других областях, действует принцип, когда 20% крупнейших клиентов формируют 80% доходов. В корпоративном бизнесе у нас сейчас практически все клиенты крупные.

— То есть вы ушли от той специализации на среднем бизнесе, которая была у Оргрэсбанка?

— Ушли, и, как выяснилось во время кризиса, это было очень хорошо.

— Что вы сделали, чтобы занять устойчивое положение в новых нишах?

— Конечно, в какие-то моменты мы были более агрессивны по ценам, потому что для того, чтобы в тот момент зайти на этот рынок, нужно было что-то предлагать. Цену мы сначала снижали. Других вариантов не было: если ты входишь на рынок, тебе нужно чем-то привлекать клиента. Но дальше мы выстраивали более эффективный сервис. Мы выстроили корпоративный бизнес по принципу отраслевых команд, пытаясь разобраться, какие потребности есть в отрасли, что ее тревожит, какие капитальные инвестиции, какие продукты нужны, пытаясь разобраться с каждой компанией. В общем, если в 2007 году наши цены были чуть ниже среднего уровня по рынку, то уже в 2008-м и далее наши предложения были уже ничуть не ниже рынка.

— Откуда брали кадры для отраслевых команд?

— Костяк у нас был сформирован нашими людьми. Но кого-то мы брали с рынка, поскольку искали людей, которые знают отрасли.

— Это были банковские работники? Сейчас есть такая тенденция — брать в банки небанковских специалистов.

— Мы смотрели и небанковских специалистов, но практика показывает, что необходимы специальные навыки не просто продавать, но продавать именно банковские продукты.

— Розница у вас, значит, пока хромает?

— Что значит хромает? Хромает — это когда человек сначала был здоровым, потом сломал ногу и захромал. А мы еще просто не выросли. Розница — это наш долгосрочный инвестиционный проект. В рознице никогда не получится одним движением выстроить и сервис, и продуктовую линейку, и сеть. Здесь все движутся шаг за шагом. Точно так же и мы постепенно выстраиваем все процессы. Мы не являемся, к сожалению, лидерами по всем направлениям. Может быть, у нас пока не самая широкая на рынке продуктовая линейка, мы физически не можем наладить все процессы сразу. Но все, что от нас зависит, мы пытаемся делать. Пытаемся наладить сервис, развиваем сеть, переориентируем филиалы на розничного клиента. И уже сейчас у нас есть продукты, по которым мы безусловно являемся лидерами. Например, ипотека — это сегодня наш драйвер, наш локомотив.

— Но кризис, кажется, дискредитировал ипотеку во всем мире. Многие российские банки свернули свои ипотечные программы…

— Я бы так не сказал. Дискредитированы определенные подходы, например, subprime. Что же касается России, то трудности банков с фондированием ипотечных операций не дискредитируют самого продукта. Продукт интересный, доходный, спрос на него на нашем рынке пока еще не насыщен. Другое дело, что это очень непростой продукт, очень требовательный — требует управления ликвидностью, управления процентными рисками. Правда, в какой-то степени дискредитирована секьюритизация ипотеки. Точнее, после кризиса она практически перестала существовать. Но ведь государство приняло новую стратегию развития ипотеки, где прописано, что большая часть ипотеки будет фондироваться за счет секьюритизации.

— Вы ждете восстановления рынка секьюритизации?

— Не то чтобы ждем, для нас пока нет такой задачи, поскольку у нас, благодаря Группе, нет проблем с фондированием. Но секьюритизация — это универсальный инструмент, который используется банками во всем мире, и Группа Nordea активно секьюритизировала ипотеку в Скандинавии, и, конечно, мы будем использовать этот инструмент.

— А почему вы выбрали ипотеку в качестве своего приоритета?

— Прежде всего, благодаря ее защищенности. С точки зрения профиля риска, это один из наименее рис­кованных продуктов. Факт № 1: по ипотеке самая низкая просрочка среди других розничных продуктов. Факт № 2: есть легальная процедура влияния на заемщика. Далеко не все заемщики доводят дело до суда или до реализации залога. Все хотят решать проблемы заранее, поскольку понимают, что это серьезно, если банк обращается в суд.

— И, возможно, по сравнению с другими розничными продуктами ипотека требует наименьших инфраструктурных затрат?

— Я бы так не сказал. Все равно должна быть сеть для продаж кредитов, должна быть сеть для погашения кредитов, должен быть выстроен сервис.

— Некоторые говорят, что наращивание физической филиальной сети — устаревший метод развития банков…

— Это заблуждение. Может быть, в некоторых странах Западной Европы, где проникновение банковских офисов на душу населения достигло той точки, что больше некуда, отдельные банки уменьшают количество офисов, потому что население все больше и больше пользуется онлайн-продуктами. В Скандинавии или Великобритании 80—90% населения используют онлайн-обслуживание. А в России, наоборот, 80—90% используют физические офисы. Так что России еще очень далеко до этого. Без создания новых офисов розничный бизнес в ближайшие годы невозможен. Сейчас у нас 50 точек в 15 регионах. Мы считаем, что наиболее эффективной для нас была бы сетка из 150—200 точек.

— Есть ли у вас планы, каким должно быть место розницы в вашем бизнесе?

— Если взять Группу Nordea, то в ней соотношение корпоративного и розничного бизнеса — примерно 50 на 50. В наших мечтах — приблизительно такое же соотношение. В обозримом будущем, конечно, это невозможно. У нас нет сейчас какого-то целевого показателя, но мы будем делать все, чтобы повышать значение розницы. Правда, хитрость заключается в том, что корпоративный бизнес мы тоже собираемся развивать. А крупный корпоративный бизнес быстрыми темпами развивать проще. Поэтому, когда мы говорим о рознице, мы пока говорим просто о возможностях роста показателей в абсолютном выражении, но не об увеличении доли. В ближайшей перспективе для нас приоритетом остается крупный и крупнейший бизнес, а также верхний сегмент среднего бизнеса.

— Существуют ли скандинавские особенности банковского бизнеса?

— Может быть, у них температура в офисах чуть ниже? Это первое, что приходит в голову. Но, конечно, после присоединения к Nordea для нас очень многое изменилось. Благодаря Группе мы смогли выйти к крупнейшему бизнесу с максимально полным продуктовым предложением по кредитам. Предложить не только классический кредит, овердрафты и среднесрочное кредитование, но и торговое финансирование, синдицированное кредитование, кредиты под гарантии экспортных агентств, долгосрочное финансирование. Для примера, такой важнейший для крупного бизнеса продукт, как Cash management, мы развиваем в сотрудничестве с нашим материнским банком. Была сформирована рабочая группа из наших сотрудников и сотрудников Nordea, один человек — руководитель подразделения кэш-менеджмента в странах Балтии — регулярно приезжал к нам, 50% своего времени проводил в России, помогал настраивать продукт. Вот в такой плотной рабочей группе мы смогли сделать очень много и очень быстро.

— В вашем продуктовом наборе присутствует проектное финансирование?

— У нас в России вообще проектное финансирование не очень развито, а то, что называют проектным финансированием, — это больше финансирование с оглядкой на основного участника проекта. По большому счету, так и у нас. Пока есть ненасыщенный спрос в других видах кредитования, мы будем работать там, потому что проектное финансирование все-таки более рискованный продукт.

— Показатели прибыльности вас устраивают?

— Прибыль у нас всегда росла. Темпы роста были всегда высокими, и 2009 год был рекордным годом. Мы заработали очень много, и прирост был колоссальный. Причина этого — высокие процентные ставки в рублях, аномально высокая маржа по всем категориям клиентов, высокие заработки на валютном рынке, рост облигационного рынка. При этом, в отличие от других банков, нам не пришлось создавать резервы, поскольку крупный бизнес не создавал рисков просрочки. В итоге в 2010 году прибыль даже немного снизилась, потому что ставки упали как в рублях, так и в остальных валютах, маржа начала очень быстро сжиматься, портфель сокращался, и к началу 2010 года кредитный портфель был меньше, чем в начале 2009-го. Волатильность на рынке стала меньше, рост долгового рынка прекратился и так далее.

— А чего вы ожидаете в 2011 году?

— Маржа продолжит сжиматься. Она очень быстро сжималась для наших крупнейших предприятий, для голубых фишек. К середине 2009 года банковская система накопила огромный избыток ликвидности, эту ликвидность все банки отчаянно пытались инвестировать, чтобы уже начать зарабатывать. 2010 год характеризовался сильнейшей конкуренцией за крупных клиентов. Все пытались выдать им кредиты, но спроса большого не было. Никто не планировал капитальных инвестиций, поэтому спрос не рос. Все конкурировали на одном и том же поле, и маржа падала. Так было у крупных клиентов, но теперь этот процесс сокращения маржи распространяется и на остальные категории компаний. Постепенно банки пошли в категорию средних клиентов и в категорию малых клиентов — здесь маржа тоже начинает сужаться. Со временем этот же процесс дойдет и до розницы. Но я не вижу, что спрос на кредиты особенно меняется. Инвестиции растут, но растут очень низкими темпами. Мировая экономика тоже не растет так быстро, как хотелось бы. Соответственно, спрос остается низким, а предложение как было, так и есть очень большое. Тем более что банки теперь накопили очень большое количество розничных депозитов. Это же все нужно куда-то инвестировать!

— Вы прогнозируете в 2011 году падение прибыли для всей банковской системы?

— Может быть, и нет, потому что все-таки падение маржи было максимально в прошлом году, в этом году оно будет не так значительно. Многие одноразовые факторы уже сыграли свою роль в прошлом году. Падения ставок в абсолютном значении уже не будет. Падения доходов в отдельных сегментах уже тоже не произойдет. А рост все-таки есть. И рост кредитования, я думаю, сможет скомпенсировать падение маржи. Банки будут более активно распускать резервы. К тому же ожидается рост комиссионных доходов, что также послужит источником роста.

— Совсем недавно очень модной была идея, что доля комиссионных доходов у банков должна сильно увеличиться. Есть ли такая тенденция?

— В России доля комиссионных доходов существенно ниже, чем в европейском и в мировом масштабе. Хотя бы потому, что меньше населения пользуется услугами онлайн. Это все та же проблема финансовой грамотности. Люди используют ограниченное количество продуктов. С точки зрения розницы, основная проблема — финансовая грамотность населения. Конечно, возникает вопрос, что первично — курица или яйца? С одной стороны, банки должны делать интересные предложения, а с другой стороны, им пока бессмысленно их делать, потому что спроса нет.

— А что вы думаете о «Базэле-3»? Его введение станет потрясением для банковской системы?

— Да, я в этом уверен. Сложнее всего будет выстраивать баланс между активами и пассивами с учетом степени риска и доходности. Сейчас в очередной раз большинство российских банков фондируют все долгосрочные активы короткими пассивами, несмотря на то, что кризис показал, к чему это приводит. Глобальные банки не могут себе позволить этого делать. И мы как дочка глобального банка тоже не можем себе этого позволить. Мы гораздо более внимательно следим за рисками ликвидности, за процентными рисками. Когда будут введены ограничения по управлению ликвидностью и процентными рисками, многим российским банкам придется сменить модель бизнеса. Хотя трагедии, возможно, и нет, потому что российские финансовые рынки развиваются очень быстро. К 2017 году, когда планируется внедрение новых стандартов, все будет по-другому.

— На ваш взгляд, какой сегодня главный риск для банковской системы?

— Главный риск — риск низкого роста экономики в целом и, соответственно, риск низкого спроса на банковские услуги. Что может привести к стремлению банков заходить в более рискованные сегменты бизнеса и, как следствие, к более высоким рискам в банковской системе в целом.

Буланцев Игорь

Родился: 9 июля 1969 года в Москве.
Образование: МГТУ им. Н. Э. Баумана (1993), Финансовая академия при Правительстве РФ (2003), IESE (MBA, 2006).
Профессиональный опыт:
2009 — по н. в. — Оргрэсбанк, председатель правления.
2003—2009 — Оргрэсбанк, первый заместитель председателя правления.
1998—2003 — ГУТА-банк
1995—1998 — Банк «Российский кредит».

Беседовал Константин ФРУМКИН