Светлана Сагайдак: «Мы не ломбард»
Фото: Эксперт

Светлана Сагайдак: «Мы не ломбард»

7284

Главная проблема всех банков после кризиса — большой объем проблемных кредитов. О том, как она решается в крупнейшем банке страны, с «Экспертом» поделилась директор управления по работе с проблемными активами Сбербанка Светлана САГАЙДАК.

— Что такое проблемные активы в Сбербанке?

— Для Сбербанка, как и для любого банка, актив — это задолженность по кредиту. Проблемные активы — это кредиты, по которым задолженность не возвращается в срок и должником нарушаются первоначальные условия обслуживания этой задолженности.

— С какого момента актив становится проблемным и попадает к вам?

— Это может быть как уже состоявшееся невыполнение обязательств по погашению, то есть просрочка, так и другие факторы. В частности, если есть признаки, которые свидетельствуют, что с большой вероятностью кредит не будет возвращен. Предположим, на каком-либо предприятии — должнике банка идет корпоративная война, и собственники бизнеса расходятся. Это всегда существенно влияет на деятельность любой компании. И хотя по кредиту отсутствует просроченная задолженность, мы предполагаем провал в бизнесе и снижение объемов выручки должника. Соответственно, эта задолженность попадает в одну из зон проблемности.

У нас установлены три зоны проблемности активов в зависимости от тяжести ситуации: желтая, красная и черная. Так, к желтой зоне относятся потенциально проблемные кредиты, в том числе кредиты с незначительными сроками просроченной задолженности — до 30 дней. Мы видим проблемы, но считаем вероятность дефолта заемщика незначительной. Здесь за работу с кредитами отвечает служба корпоративного бизнеса, а наше подразделение лишь выполняет функции наблюдателей.

Следующая зона проблемности — красная. Основной критерий попадания кредита в эту зону — наличие просроченной задолженности со сроком от 30 до 90 календарных дней. Сотрудники нашей службы участвуют в работе с кредитами красной зоны проблемности, но лидером процесса является опять же служба корпоративного бизнеса. При этом бизнес-процессом по работе с проблемной задолженностью определены конкретные условия передачи таких активов нашему подразделению. Это зависит от характера проблем должника, прогнозов длительности просроченной задолженности, выбранной должником стратегии урегулирования ситуации: если, к примеру, должник планирует дефолтную стратегию, то такой кредит однозначно передается нам.

Наконец, черная зона проблемности. К ней относятся самые плохие кредиты, как правило, со значительными сроками просроченной задолженности — больше 90 дней. За возврат таких кредитов полностью ответственна наша служба.

— В чем заключается ваша работа с проблемными долгами?

— Объемы проблемной задолженности напрямую влияют на результаты работы банка, потому что заставляют банк формировать значительные объемы резервов и, как следствие, сокращать прибыль. Поэтому главная цель нашей службы — обеспечение максимальной возвратности проблемной задолженности в строго установленные сроки. Объемы возврата, стратегии работы с должниками и сроки возврата утверждаются банком ежегодно в рамках бизнес-плана.

Вторая наша цель — сокращение в кредитном портфеле доли проблемной задолженности со значительными просрочками. Качество этой работы также напрямую влияет на объемы чистой прибыли банка. Одновременно мы стремимся максимально повысить уровень возвратности из процедур банкротств. Ну и наконец, мы выстраиваем систему эффективного сбора плохих долгов во всех наших дочерних банках.

Управление по работе с проблемными активами ОАО «Сбербанк России», которое я возглавляю, является подразделением центрального аппарата банка. Аналогичные подразделения созданы во всех филиалах банка и его дочерних банках. Главная задача всей нашей службы — обеспечивать четкое выполнение бизнес-процесса сбора плохих долгов, в котором по дням определены все действия ответственных служб банка при наступлении «часа икс», то есть при появлении проблем с обслуживанием долга у нашего заемщика.

В зависимости от характера этих проблем срабатывают определенные правила нашего внутреннего взаимодействия. При этом все участники бизнес-процесса четко знают, кто отвечает за документооборот, кто связывается с клиентом, кто проверяет залоги, какие службы дают соответствующие заключения и во сколько дней они должны уложиться, чтобы банк своевременно принял решение по стратегии возврата и срокам ликвидации проблемы. Если работа с плохим кредитом идет с отклонениями от намеченных результатов, то в нашем бизнес-процессе четко прописано, кто и на каком уровне начинает вникать в проблемы, чтобы не допустить ухудшения ситуации.

Для нас очень критичны сроки: при выявлении проблемной задолженности на ранних стадиях ее формирования вероятность возврата кредитных средств и сохранения позитивных отношений с должником очень высока. Чем позже мы начинаем заниматься плохим кредитом, тем ниже вероятность вернуть деньги и сохранить для банка клиента. По мировой статистике и по нашим собственным расчетам, вероятность вернуть кредит с просрочкой 30 дней примерно вдвое выше, чем кредит с просрочкой 90 дней. То есть если вы подключились к работе по возврату долга на ранней стадии, у вас вероятность возврата 99 процентов, а через три месяца уже 50 процентов. Есть за что бороться, правильно?

Каждый плохой актив для нас — это проект. По каждому проблемному активу разрабатывается план работы, основанный на расчетных показателях финансового состояния должника, определяются плановый возврат по сумме, устанавливаются четкие сроки возвратности.

— По описанию это выглядит достаточно сложно, и, соответственно, в стоимость кредита при таком подходе должны включаться достаточно большие издержки на функционирование подобной системы.

— Если кредит проблемный, мы формируем по нему резерв, а значит, уже несем дополнительные затраты. Основная наша задача в этой ситуации — максимальный возврат кредитных средств. При этом принципы работы с проблемными активами у нас различаются в зависимости от величины кредита.

По кредитам от пяти миллионов рублей и выше составляется индивидуальный план работы (так называемая индивидуальная модель сбора), формируется проектная команда, состоящая из специалистов нашей службы, юристов, сотрудников залоговой службы, службы безопасности и других сотрудников банка. Назначается персонально ответственный за возврат проблемного долга сотрудник. Проводятся всестороннее исследование и анализ рыночной ситуации, рассматриваются различные способы возврата проблемного кредита, включая вариант банкротства должника.

Что касается сбора мелких сумм, то там применяется другой подход — так называемый конвейерный сбор, при котором все процессы работы банка по возврату задолженности максимально автоматизированы. Проектная команда не создается, значительно упрощен подход к выбору стратегии в отношении должника, по-другому строится финансовая модель, операции стандартизованы по действиям (когда, кто, из какой службы должен подать заявление, обратиться в суд, получить исполнительный лист и так далее). В конвейерной модели сбора все процедуры направлены именно на то, чтобы снизить затраты, о которых вы говорите.

— Если вернуться к вашей системе работы с крупными проблемными долгами — другие крупные банки работают так же?

— Нескромно хвалить себя, но подобной системы в сравнимых масштабах ни в одном из российских банков нет. Ни по технологичности бизнес-процесса, ни по количеству сопровождаемых юридических лиц ничего подобного в нашей стране никогда и никем не делалось. А по масштабу системы и по скорости ее внедрения, я думаю, даже в Западной Европе нашей работе аналогов нет. Например, Goldman Sachs, где работает одна из лучших в мире систем сбора плохих долгов, внедрением бизнес-процессов занимался почти семь лет.

— А вы как долго внедряли свою систему?

— Наше подразделение было создано два года назад, в самый разгар кризисных событий 2008 года. Мы начали работать «с колес», в пожарном режиме. На тот момент у банка была целая группа проблемных активов, которая требовала нестандартных подходов, а существовавшие процессы просто не успевали за ситуацией. Принимаемые решения часто не выполнялись, из-за чего накапливались новые проблемы.

Управление по работе с проблемными активами сразу приняло на себя самые сложные проекты. Одновременно было принято решение создавать соответствующие подразделения по всей вертикали банка, во всех его филиалах, потому что большая часть плохих долгов была сосредоточена именно в территориях. И одновременно мы начали разрабатывать методологию и бизнес-процессы работы с плохими долгами.

Серьезный прорыв в нашей работе произошел во второй половине прошлого года. Если вы посмотрите на нашу отчетность, то увидите длительный рост просроченной задолженности начиная с середины 2008 года, а в прошлом году нам удалось переломить эту отрицательную тенденцию, и в ноябре 2010 года объемы просроченной задолженности резко пошли вниз.

— У предприятий каких отраслей экономики сегодня больше всего проблемных кредитов?

— Во время последнего кризиса заметнее всего были крупные компании, которые и так у всех на виду. Но на самом деле кризис ударил по всем участникам рынка, поскольку поставщиками крупных компаний являются средние и мелкие предприятия. Средний и мелкий бизнес пострадал не меньше своих крупных контрагентов.

Сегодня качество нашего кредитного портфеля улучшается по всем сегментам и отраслям экономики. Медленнее всего, хотя и там наблюдается позитивный тренд, выправляется ситуация в сфере операций с недвижимостью. Но это специфика данной отрасли: недвижимость часто бывает локомотивом кризиса и медленнее всего восстанавливается.

На момент кризиса 2008 года Сбербанк имел значительный портфель проектов, связанных с недвижимостью. Для банка это была одновременно и сложная, и простая ситуация. Простая потому, что кредиты, вложенные в недвижимость, все-таки были обеспечены реальными активами. Это более предпочтительная ситуация в сравнении с той, когда при дефолте должника в залоге банка остаются лишь товары в обороте, иными словами — ничего. Недвижимость — это всегда реальный залог, который вы, как банк, можете продавать, улучшать, а также управлять им.

Сложная же потому, что, как я уже сказала, рынок недвижимости медленнее всего восстанавливается. А значит, и возврат банку кредитных средств происходит более медленными темпами в сравнении с другими отраслями экономики. Тем не менее в настоящее время даже самые тяжелые проекты, связанные с недвижимостью, потихоньку выходят на позитивную стадию. Так что сказать, что у нас есть отрасль экономики, которая в кризис упала и сейчас не восстанавливается, я не могу.

— Вы говорите об улучшении качества кредитов, но значительная часть этого улучшения связана с реструктуризацией и списанием плохих долгов. Может ли реструктуризация кредита считаться существенным улучшением?

— Конечно, да. Понятно, что во время кризиса бизнес сильно пострадал — рынки упали, сбыт провалился. И это ударило по всем. И мы честно признали, что у банка есть группа заемщиков, которая испытывает сложности с возвратом и обслуживанием долга. Понимая масштаб бедствия, банк по возможности помогал своим должникам путем проведения реструктуризаций, перенося выплаты на более благоприятный период.

Мы реструктурируем только те кредиты, по которым анализ финансовой модели предсказывает высокую вероятность улучшения ситуации. Кроме того, реструктурированный кредит перестает считаться проблемным только после того, как начинает себя полностью обслуживать. Только в этом случае у банка появляется возможность говорить о роспуске или уменьшении резервов, то есть об увеличении прибыли.

Например, в 2009 году одна компания обратилась в банк с просьбой о реструктуризации инвестиционных кредитов, привлеченных на строительство недвижимости. Причина обращения — значительное сокращение продаж после 2008 года и, как следствие, отсутствие денежного потока в объеме, достаточном для обслуживания задолженности. Принимая во внимание всю сложность ситуации и положительную кредитную историю должника, мы совместно разработали стратегию урегулирования проблемного долга. В соответствии с этой стратегией, по согласованию и с участием Сбербанка, был продан заинтересованному инвестору один из активов компании, что позволило вернуть часть кредитных средств и тем самым сократить долговую нагрузку заемщика. Сроки погашения остальной задолженности были пролонгированы на длительный период. И сегодня просроченная задолженность по кредитам, предоставленным Сбербанком, у этой компании отсутствует.

Что касается списания плохих долгов, то Сбербанк очень мало списал по сравнению с другими российскими и западными банками. Для такого крупного банка, каким является ОАО «Сбербанк России», 12 миллиардов рублей — это минимальные списания. Посмотрите статистику западных банков — даже в относительных выражениях цифры списанных кредитов несопоставимы с нашими.

Кстати, при списании кредиты продолжают учитываться за балансом банка, и по ним все равно продолжается работа, в том числе в рамках уголовных процессов. В этом смысле Сбербанк придерживается консервативной политики — мы будем биться за каждую копейку. Банк ничего не прощает, особенно мошенникам. Банк готов помогать предприятиям, попавшим в сложную экономическую ситуацию, но не готов подтверждать нереальные финансовые планы и тем более не готов улучшать свои финансовые показатели за счет каких-то левых реструктуризаций.

— Что вы делаете с залогами?

— Залог призван минимизировать наши риски. И степень обеспокоенности банка зависит от того, насколько этот залог ликвиден, насколько адекватно с точки зрения законодательства мы его оформили, насколько мы понимаем, что с ним можно делать дальше.

Наша цель в первую очередь — вернуть деньги. Если бизнес не выживает без реализации залога, мы на это идем, но это крайняя мера. Если анализ финансовой модели данного конкретного предприятия подтверждает возможность обеспечения возвратности кредитных средств за счет каких-то других способов, мы предпочитаем эти другие способы. Мы не заинтересованы в получении заложенного имущества в свою собственность. Мы все-таки банковское учреждение, и основное наше предназначение — кредитные операции, а не операции с залогами. Мы не ломбард.

Даже если банк был вынужден забрать какой-то непрофильный актив в счет погашения проблемной задолженности, то, конечно, такой актив эксплуатируется, но одновременно готовится к продаже.

— Некоторые банки после кризиса создали даже дочерние структуры, которые управляют заложенной недвижимостью. Вы это делать собираетесь?

— Мы не грешим тем, что хотим у кого-то что-то отобрать и чем-то управлять. Мы не промышленная группа, которая рвется набрать себе заводов, пароходов, объектов недвижимости.

— В начале беседы вы упомянули, что одна из основных задач вашего подразделения — повышение возврата от банкротств. Как это делается, ведь в банкротствах все достаточно жестко регламентируется законом?

— Провести процедуру банкротства — это вообще искусство, и я снимаю шляпу перед теми, кто умеет это делать. Потому что эффективно провести процедуру банкротства — это не просто присутствовать при процедуре. Требуется правильное взаимодействие с кредиторами и правильное проведение коммуникаций с арбитражными управляющими. Необходимы эффективные действия для поиска активов должника, для оспаривания сделок, заключенных должником в преддверии процедуры банкротства. Кроме того, необходима адекватная оценка активов, которые можно реализовать в рамках дела о банкротстве. Плюс эффективное проведение самих торгов и, как следствие, максимальный возврат денег.

Для эффективной работы в процедурах банкротств у нас создан специальный отдел сопровождения таких процедур. Его основная задача — научить сотрудников региональных служб максимально возвращать деньги из процедур банкротства. Например, у наших региональных служб часто возникает вопрос: что лучше — вводить стадию внешнего управления или конкурсного производства в деле о банкротстве? На самом деле это вопрос скорости: что нам выгоднее — еще год просидеть в банкротстве или сейчас уже выходить в конкурсное производство и получать деньги? А это ведь счетные вещи, поскольку стоимость денег меняется со временем.

У нас уже есть неплохие результаты. Я не скажу, что они лучшие в России, но у банка возврат денег по завершенным процедурам банкротства составляет около 35 процентов, в целом же по стране этот показатель сейчас значительно ниже (по оценкам, около 8 процентов. — «Эксперт»).

— Вы говорили, что для каждого проблемного кредита устанавливаются плановые сроки возврата. В каком диапазоне колеблются эти сроки?

— Действительно, для каждого кредита устанавливается свой срок возврата, поскольку возможности возврата у всех должников могут быть абсолютно разными, в зависимости от сложности проекта. В случае развития дефолта и предполагаемого банкротства должника сроки возврата составляют, как правило, полтора-два года. Если банком принимается решение о реструктуризации проблемной задолженности, плановый срок возврата может составить пять-семь лет в зависимости от проекта. Если должник соблюдает график погашения реструктурированной задолженности, если кредит является достаточно обеспеченным — почему нет? При сложных проектах, связанных, например, с инфраструктурой, длительные сроки возврата задолженности вполне допустимы.

Еще раз повторюсь: мы не заинтересованы загонять должника в нереальные сроки урегулирования проблемной задолженности, что могло бы негативно повлиять на его бизнес. Наоборот, мы стараемся максимально сохранить партнерские отношения со всеми клиентами банка.

Беседовал Максим РУБЧЕНКО