Йоханн Йонах: «На таком рынке надо или расти, или умереть»

Йоханн Йонах: «На таком рынке надо или расти, или умереть»

3177

Хотя сделка по приобретению Райффайзенбанком ИМПЭКСБанка была закрыта еще в сентябре прошлого года, процедура слияния банков не завершилась до сих пор: юридическое объединение было перенесено с марта на конец года. О причинах затянувшегося присоединения и особенностях иностранного банкинга в России в интервью Ъ рассказал предправления Райффайзенбанка Йоханн ЙОНАХ.

— Самостоятельно проработав в России довольно успешно десять с лишним лет, Райффайзенбанк решился на радикальное изменение стратегии развития, изначально предусматривавшей самостоятельную экспансию. Почему?

— Мы почувствовали, что рынок развивается слишком быстро и сохранить долю на нем, не говоря уже о расширении, можно только за счет ускоренного развития региональной сети. Приобретение существующих банков позволяет быстрее достичь этой цели. Когда мы только вышли на российский рынок в 1996 году, он не был таким большим и конкурентным. К тому же у нас было преимущество: мы одни из первых запустили здесь потребительское кредитование, и поначалу нам было просто удерживать позиции в пятерке лидеров. Однако со временем все большие российские игроки стали переориентироваться на розничный бизнес и потихоньку использовать потенциал своих региональных сетей. Естественно, конкурировать со своими 27 отделениями на тот момент с банками, располагающими в десять раз большими сетями, мы не могли.

— Насколько я понимаю, переломным для вас стал 2005 год. Если на его начало Райффайзенбанк входил в пятерку лидеров розничного кредитования на российском рынке, то на начало 2006-го уже нет. Как изменило ситуацию приобретение Импэксбанка?

— По итогам первого квартала 2007 года совместно с Импэксбанком мы находимся на пятом месте по объему кредитов физическим лицам, на четвертом — по депозитам физических лиц и на шестом по активам. На мой взгляд, это очень достойные показатели, особенно с учетом того, что даже после приобретения Импэксбанка по числу отделений (порядка 250) мы далеко не на пятом месте.

— Почему тогда, наблюдая в 2005 году повышенную активность конкурентов, вы не купили банк раньше?

— Мы не сами выбирали момент покупки: согласие владельцев Импэксбанка на продажу мы получили лишь в начале 2006 года. Помимо Райффайзенбанка «Импэкс» вел переговоры с другими потенциальными приобретателями. Именно они и определили по большому счету ценовой диапазон сделки.

— Многие считают, что Райффайзенбанк переплатил за «Импэкс». На момент покупки сумма сделки в $550 млн была максимальной ценой, которую иностранный банк уплатил за выход на российский рынок.

— $550 млн — это цена, которая устроила и покупателей, и продавцов. Конечно, на тот момент цена могла показаться кому-то завышенной. Однако, согласитесь, сейчас ситуация выглядит иначе, особенно при учете сделок, прошедших после нашей, когда другие покупатели решили, что можно платить еще больше. На таком рынке надо или расти, или умереть. В конечном итоге я не считаю, что мы переплатили. Фактически мы выкупили время. Самостоятельное построение сети в 200 отделений, которую мы получили с покупкой Импэксбанка, обошлось бы дешевле, но на это ушло бы три-четыре года.

— Ходят слухи, что до того, как вы возглавили российский Райффайзенбанк, предыдущее руководство банка в лице Мишеля Перирена считало эту сделку стратегически неверной…

— Это не так. Мишель Перирен ничего не знал о сделке, переговоры с Импэксбанком начались в середине декабря 2005 года, уже после принятия решения о смене руководства и его ухода. Поэтому он не мог быть ни за, ни против этой сделки. Спросите его сами.

— Последние $50 млн по сделке вы перечислили продавцам досрочно, не дожидаясь аудированной отчетности за 2006 год, почему?

— Нам нужно было ускорить процесс интеграции между банками, а заниматься этим полным ходом до закрытия сделки мы не могли.

— Тем не менее процесс не ускорился, а замедлился. Первоначально юридическое объединение двух банков было намечено на март, теперь перенесено на конец года…

— Законодательство и нормативные акты Банка России не позволяют одновременно производить объединение и увеличивать уставный капитал. Поэтому объединение пришлось отложить до завершения процесса увеличения капиталов обоих банков. В противном случае возможности дальнейшего роста бизнеса обоих банков были бы ограничены до завершения процесса объединения. Это небыстрый процесс, а для нас недопустимо в течение целого года заниматься только интеграцией и забыть о бизнесе.

— Почему было принято решение отказаться от брэнда Импэксбанка?

— Мы считаем, что брэнд Райффайзенбанка более сильный, а поддерживать два брэнда одновременно слишком дорого. К тому же смена брэнда приобретенного банка вписывается в общую стратегию группы «Райффайзен». Исключения были сделаны лишь для Украины, где приобретался второй по величине банк. Там «Аваль» был переименован в «Райффайзен Банк Аваль». По этой же причине мы сохранили название банка в Белоруссии. К названию «Приорбанк» добавили «член группы ’ Райффайзен’». Та же история с Татрабанком — третьим по величине банком в Словакии. Правда, там дополнительную роль сыграла история банка, который существовал еще до 30-х годов прошлого века. Во всех других странах присутствия группы «Райффайзен» приобретенные банки переименовывались в Райффайзенбанк плюс название страны.

— Что будет после того, как завершится юридическое объединение и банки перейдут на единый брэнд?

— Юридическое объединение лишь первый этап интеграции. После того как он будет завершен, потребуется еще два-три года на операционное и техническое объединение банков. Сейчас в Импэксбанке и Райффайзенбанке разные операционные системы, при этом перевести Импэксбанк на систему «Райффайзена» или наоборот невозможно, поскольку ни одна из них не поддерживает такой объем операций, которого мы планируем достичь. Планируемый рост активов, согласно нашим планам, должен составить примерно 50%. Это выше, чем в среднем по рынку, что дает нам возможность увеличивать свою долю.

— Сейчас ваша доля с учетом приобретения Импэксбанка составляет 2,2% — рекорд среди иностранных банков, работающих в России. Вы намерены перегнать кого-то из крупных российских игроков?

— Загадывать сложно. Вряд ли наша доля в течение даже десяти лет достигнет 10%: рынок слишком большой. В целом для группы «Райффайзен» приемлемый показатель на розничных рынках России и других стран СНГ — 5%, то есть планируемый рост — минимум в два раза. При этом российский рынок — самый важный из тех, где мы присутствуем. Среди дочерних банков группы «Райффайзен» в разных странах российский банк — самый большой и доходный.

— А как обстоят дела с рисками, в частности, невозвратов? Насколько они высоки в России по сравнению с другими странами присутствия группы «Райффайзен»?

— Как ни странно, по России риски в «Райффайзене» меньше, чем в странах Центральной и Восточной Европы, даже если аккумулировать риски Импэксбанка. Дело в том, что в России мы не работаем в высокорисковых сегментах. Объем невозвратов является конфиденциальной информацией, но могу сказать, что он много ниже среднего на рынке.

— Вы не планируете переход в более рисковые сегменты для расширения доли на рынке, например в сегмент экспресс-кредитования в торговых сетях?

— Мы готовы к некоторой либерализации рисковой политики с целью завоевания доли в более массовом сегменте. Сейчас средний доход нашего заемщика-физического лица составляет от $500 в месяц. Однако экспресс-кредитование не для нас: риски в этом сегменте слишком высоки. Тем не менее в будущей объединенной линейке продуктов единого банка мы сохраним необеспеченный нецелевой «Народный кредит», который сейчас есть в линейке «Импэкса». Это будет наш самый рисковый продукт. «Райффайзен» такого продукта своим заемщикам сейчас не предлагает. Вообще же новая единая линейка розничных кредитных продуктов будет составлена из наиболее конкурентных продуктов обоих банков.

— Что будет с кредитными программами Импэксбанка для микро- и малого бизнеса? Ходили слухи, что ряд из них будет свернут как высокорисковый, а условия по оставшимся существенно ужесточатся. Более того, в результате перевода Импэксбанка на единый стандарт оценки заемщиков участники рынка даже прогнозировали потери в этом сегменте клиентской базы до 75%.

— Мы слышали подобные оценки. Честно говоря, они нас сильно удивляли. Я не буду отрицать, что подходы Импэксбанка к финансированию микро- и малых предприятий были очень существенно пересмотрены. Мы заинтересованы в работе по единым стандартам. Но если сравнить объемы выданных кредитов микро- и малому бизнесу на начало 2006 года и в конце, виден 50-процентный рост. Мы не собираемся отказываться от работы в этом сегменте, тем более что Импэксбанк уже несколько лет вполне успешно в нем работает и возможность выхода в этот сегмент, пока не охваченный Райффайзенбанком, была одним из важных критериев при покупке. Как раз сейчас мы запускаем новую программу, нацеленную именно на этот сегмент рынка. Будем предлагать малым и средним предприятиям финансирование на длительные сроки — до десяти лет, которое очень сложно получить в российских банках.

— Какое направление бизнеса для вас наиболее приоритетно: розница или корпоративный банкинг? И в каком соотношении находятся эти сегменты бизнеса сейчас, если смотреть по активам?

— Для универсального банка, каким мы себя видим в дальнейшем, все направления одинаково приоритетны. Это уменьшает риск, мы не хотим быть нишевым игроком. Что касается раскладки по активам, естественно, в корпоративном сегменте, который исторически является для нас самым важным, сосредоточено наибольшее количество активов. На сегодняшний день две трети активов Райффайзенбанка сосредоточены в корпоративном сегменте и одна треть — в розничном. В Импэксбанке это соотношение составляет примерно 50% на 50% (при этом малый и средний бизнес мы включаем в розничный блок).

— С 1 июля банки должны будут раскрывать эффективные ставки заемщикам-физическим лицам. Банки, у которых сейчас эффективные ставки зашкаливают, уже начали менять свои кредитные программы. Как вы готовитесь к 1 июля?

— Никак. Раскроем все как есть. Это нормальная международная практика. Расхождения между заявленными и эффективными ставками в российском Райффайзенбанке незначительны. Не думаю, что они кого-то отпугнут. Свой основной доход мы зарабатываем на процентах по кредиту, а не на комиссиях. Поэтому менять кредитные программы в преддверии 1 июля мы не собираемся. Наоборот, я думаю, обязанность банков раскрывать эффективные ставки даст нам некое конкурентное преимущество по сравнению со многими игроками и будет способствовать перетоку к нам заемщиков от наиболее агрессивных участников рынка.

— Насколько сложнее банку работать в российском нормативно-правовом поле по сравнению с другими странами?

— Особых вопросов к законодательству и нормативным актам Банка России у нас нет. Мы не ожидаем, что везде будет как в Австрии, и не жалуемся на жизнь. Конечно, что касается отчетности, то ее объем в России гораздо больше, чем в других странах, но, думаю, со временем все будет организовано более эффективно. На мой взгляд, для иностранных банков, которые работают в России, самый проблемный момент вовсе не регулятор, а суды. Если при возникновении проблем с заемщиками дело доходит до суда, результаты непредсказуемы.

— У Райффайзенбанка в России богатая практика судебных разбирательств с заемщиками? В чью пользу она складывается?

— Слава богу, небогатая, но было несколько случаев, когда мы сталкивались с судебной системой, и результат этих столкновений нас удручил.

— У вас достаточно большой объем депозитов физических лиц, что нехарактерно для иностранных банков, которые имеют возможность гораздо дешевле привлекать ресурсы с Запада. Зачем вам столько депозитов?

— Если мы хотим увеличивать долю на рынке, то должны увеличивать не только кредитный, но и депозитный портфель. Рассчитывать только на финансирование из-за рубежа для нас не вариант, нужно стоять на собственных ногах. К тому же мы никогда не были ориентированы исключительно на поддержку материнской компании. На сегодняшний день 65—70% от наших пассивов составляют средства на счетах юридических и физических лиц и наши собственные средства. Заимствования же на внешних рынках на данный момент занимают незначительную часть. Такова общая стратегия фондирования всех банков группы. Как правило, у дочерних банков группы «Райффайзен» уровень депозитов больше, чем кредитов, и только в последние годы уровень кредитов именно в сфере розничного кредитования увеличивается. Наша задача — баланс: чтобы и депозиты, и остатки на текущих счетах не отличались сильно от объемов выданных кредитов.

СПРАВКА:

Йоханн Йонах

Родился 3 июля 1962 года в городе Виллах в Австрии. В 1986 году окончил Экономический университет в Вене. С 1987 года работает в банковской группе Raiffeisen Zentralbank Osterreich. В 1990 году возглавил представительство группы в России и СНГ. С 1995 года — глава управления по обслуживанию корпоративных клиентов Raiffeisen Bank в Польше, с 1999 года — на аналогичной должности на Украине. В 2000—2003 годах — председатель правления Raiffeisen Bank в Болгарии. В 2003 году вернулся на Украину на должность зампреда правления банка. В январе 2006 года назначен председателем правления ЗАО «Райффайзенбанк Австрия». В сентябре 2006 года в составленном Ъ рейтинге высших руководителей занял восьмое место среди руководителей российских коммерческих банков.

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия»

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» является 100-процентным дочерним банком основанной в 1862 году австрийской банковской группы Raiffeisen Zentralbank Osterrich Group. В нее входят головной банк, 565 региональных банков в Австрии, 2890 отделений на территории 14 стран Центральной и Восточной Европы, филиалы и представительства в 8 странах Западной Европы и США и 6 странах Азии. Совокупные активы группы на конец 2006 года — €115,6 млрд. «Райффайзен» работает в России с 1996 года. Имеет более 40 отделений в Москве и еще десяти городах. На конец 2006 года ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» и ОАО «Импэксбанк», находящиеся в процессе объединения, занимали седьмое место в стране по размеру совокупных активов (287,5 млрд руб.) и третье место по объему вкладов населения (79,5 млрд руб.).

Светлана ДЕМЕНТЬЕВА

Фото: «Коммерсант»