Алексей Крохин: «Кризис нам помог <nobr>кое-что</nobr> понять, ну или скорее вспомнить»
Фото: Транскредитбанк

Алексей Крохин: «Кризис нам помог кое-что понять, ну или скорее вспомнить»

1314

Корпоративный бизнес Транскредитбанка (ТКБ), несмотря на свою отраслевую специфику, активно рос последние несколько лет, и не только за счет обслуживания структур РЖД. В 2013 году портфель корпоративных заемщиков будет передан ВТБ. О том, как будет происходить передача бизнеса, корреспонденту РБК daily рассказал первый вице-президент Транскредитбанка Алексей КРОХИН.

Госбанки и доля

— Как изменилась за последние годы доля Транскредитбанка на рынке корпоративного кредитования и структура портфеля?

— У нас значимые доли рынка делят между собой крупные госбанки, поэтому ТКБ здесь не так заметен: наша доля рынка колеблется на уровне 2%. Но вместе с тем рост корпоративного бизнеса в масштабах банка очень заметный. Последние шесть-семь лет он составлял 40—60% ежегодно.

Акционеры поставили нам задачу уходить от зависимости от РЖД и двигаться в другие отрасли, чтобы банк становился более рыночным, чтобы капитализация росла. Поэтому мы постепенно подбирали команду, способную работать с разными отраслями. В какой-то момент мы создали отдельный департамент, который занимался РЖД и всем, что касается системы Минтранса. Но в то же время мы усилили департамент, который занимается всеми остальными отраслями. На сегодня у нас диверсифицированный портфель кредитов, так как в свое время мы зашли в энергетику, в инфраструктурное строительство, машиностроение и ряд других отраслей экономики.

— А за счет чего удавалось достигнуть договоренностей с предприятиями других отраслей отраслевому банку, обслуживающему потоки РЖД?

— Есть набор базовых принципов, достаточно простых, при соблюдении которых вы можете работать и с РЖД, и с энергокомпаниями, и с «Газпромом» — с кем угодно. Один из главных — работая с клиентом, не надо зацикливаться на двух-трех людях, которые руководят компанией и принимают решение, с каким банком сотрудничать. Генеральный, коммерческий и финансовый директора зачастую нацелены на то, чтобы говорить банку именно то, что он хочет услышать. Соответственно, принимая на себя риски, ты будешь в какой-то мере ориентироваться на ту информацию, которая для тебя и приготовлена. Поэтому мы стараемся общаться с 10—15 менеджерами разного уровня у нашего клиента. Это и бухгалтеры, и юристы, и экономисты, и другие сотрудники, которые не обязательно отвечают за работу с банком. В том числе и поэтому, кстати, у нас столь невысок уровень просрочки.

Есть и специфические требования к клиентским менеджерам, например они должны обладать навыками кредитного работника, чтобы отсеивать на первичном этапе заведомо непроходные сделки — так мы оптимизируем нагрузку на кредитных инспекторов, в головном офисе у нас всего около 20 «кредитчиков». Как говорил Жванецкий, «с возрастом желание заработать превращается в желание сэкономить», и компактность коллектива, соответствие масштабу твоих задач тоже важная часть эффективности.

Мы последние четыре года развиваем такой продукт, как проектное финансирование. Он дает нам на порядок более глубокое понимание клиента, хорошую синергию для обычного коммерческого бизнеса банка. Продукт сложный, и ошибок избежать, к сожалению, невозможно, но мы убеждены, что сегодня это одна из серьезных точек роста для любого банка. Маржа выше, а риски при правильной экспертизе и структурировании, как ни парадоксально, ниже, чем в коммерческом банкинге.

— Как вы конкурируете с госбанками, у которых больше ресурсная база и, значит, шире возможности в сфере кредитования?

— Помимо предложений для клиентов, которые у большинства банков отличаются не сильно, еще важны качественные характеристики сервиса, основная — скорость принятия решения. У нас есть определенная технология внутри нашей команды по быстрому доведению решения до стадии готовности. Мы обычно анализируем и стараемся принять решение по любой сделке в течение двух-трех недель, включая сбор документов. Бывают, конечно, сложные сделки, где сроки совершенно другие, но я говорю о тех «обычных» сделках оборотного кредитования или документарных, на которые приходится около 80% нашего бизнеса.

— На какие компании ориентирована кредитная политика ТКБ?

— У нас условно принято деление, что есть компании с выручкой свыше 10 млрд руб. Это крупные компании. И есть компании с выручкой меньше. На сегодня у нас соотношение примерно 50 на 50. Сделки с крупными компаниями позволяют выдерживать требуемое качество портфеля, что для нас один из важнейших параметров, ну и быстро наращивать портфель в случае необходимости, а сделки с компаниями поменьше повышают маржинальность.

— Изменилась ли политика ТКБ по отношению к заемщикам и в целом система риск-менеджмента после кризиса 2008 года?

— Кризис нам помог кое-что понять, ну или скорее вспомнить. Мы убедились, что не всегда даже самый качественный клиент может перекредитоваться, чтобы погасить кредит. А значит, уровень долговой нагрузки чрезвычайно важен.

До кризиса модно было расти на кредитах, причем на оборотных, коротких, а банки охотно кредитовали. И сейчас не очень много клиентов с адекватным уровнем долга на рынке, рынок заемщиков еще долго, лет пять минимум, будет восстанавливаться.

Или, например, и мы, и многие другие банки были излишне либеральны с клиентом, становились заложниками длительных отношений с ним, как ни парадоксально это звучит. Был соблазн в случае возникновения проблем не идти в суд, а договариваться, иногда месяцами. Кризис показал, что этого делать ни в коем случае нельзя, если проблема у клиента глубокая и есть вероятность потери бизнеса, надо подавать иски. Какие бы ни были отношения, процесс подачи иска и попытки договориться с клиентом должны идти параллельно. Иначе ты потеряешь драгоценное время, а значит, и деньги. И здесь не надо обольщаться «большими» именами, я прошу прощения за сленг, но крупные бизнесмены иногда и «кидают» по-крупному.

Кроме того, часто в случае каких-то проблем с заемщиком банки забирали по отступному или через куплю-продажу в счет кредита имущество, недвижимость, товары. Но этого тоже делать нельзя, если вы видите вероятность банкротства заемщика. Потому что если случится банкротство, то конкурсный управляющий оспорит сделку как нарушающую права других кредиторов. Банк заставят восстановить кредит, и он вынужден будет перечислить сумму кредита вновь на счет конкурсного управляющего. А потом продавать забранное имущество, скорее всего, с очень большими потерями. То есть ты теряешь деньги два раза.

Наш опыт говорит о том, что в большинстве случаев выгоднее идти по стандартной процедуре, инициировать банкротство и активно в нем участвовать, стараться выйти на мировое соглашение в суде.

Интеграция

— Сейчас происходит процесс интеграции корпоративного бизнеса в группу ВТБ. Как это происходит технически? На какой стадии вы сейчас?

— План интеграции ТКБ в группу ВТБ сейчас детально прорабатывается и в укрупненном виде уже утвержден управляющим комитетом группы ВТБ. В 2012 году мы продолжаем самостоятельно развивать корпоративный бизнес ТКБ с учетом требований по формированию единой бизнес-линии корпоративно-инвестиционного бизнеса группы ВТБ. В бизнес-план на 2012 год мы планируем заложить рост порядка 25—30%. В 2013 году корпоративный бизнес передается банку ВТБ, этот процесс должен начаться уже в конце 2012 года. Форма передачи бизнеса и более конкретные этапы сейчас обсуждаются. Передача бизнеса с РЖД является важнейшим элементом интеграции и обсуждается отдельно с учетом всех пожеланий и потребностей нашего крупнейшего клиента и теперь уже миноритарного акционера. Относительно наших клиентских менеджеров мы предполагаем, что часть из них уже с первого-второго квартала 2012 года будут совмещать работу в ВТБ и в ТКБ.

— Они станут сотрудниками ВТБ? Какая часть менеджмента будет сокращаться?

— Часть из них станут сотрудниками ВТБ и при этом будут работать по совместительству. Таким образом, они смогут, обслуживая клиентов ТКБ, аккуратно передавать их в ВТБ. Это более комфортно для клиентов, потому что тот же менеджер помогает клиенту адаптироваться к новым условиям обслуживания. Процесс передачи корпоративного бизнеса не механический, а скорее «ручной», он предполагает разные варианты реализации и плотное взаимодействие с каждым клиентом.

Что касается сокращений, то у нас в клиентском блоке четыре департамента — два клиентских департамента, а также департамент кредитов и документарного бизнеса и департамент проектного финансирования. Я думаю, что клиентский департамент, который занимается РЖД и транспортом, имеет наивысшие шансы, в компактном виде сохранившись, переместиться в ВТБ. Менеджеры, которые занимаются остальными отраслями, кредитчики, проектное финансирование, вероятно, будут распределены по профильным структурам ВТБ.

При интеграции, конечно, будут потери. Мне пока сложно оценить, какими именно они будут, потому что это будет зависеть не только от нас, но и от ВТБ. Рискну предположить, что около трети сотрудников мы можем потерять. Но подчеркну, что процесс интеграции происходит максимально корректно.

— Лично для вас какое-то есть уже предложение от ВТБ? Например, замом Соловьева стать?

— Я пока не хотел бы комментировать, поскольку мы находимся в стадии обсуждения этого вопроса. У группы ВТБ серьезные планы развития, там происходит много интересных перемен, и если наши менеджеры будут востребованы, это хорошо для всей команды.

— У вас есть представление, сколько клиентов вы можете потерять в процессе передачи корпоративного портфеля в ВТБ?

— Примеров таких крупных сделок по слиянию двух банков не много в истории российского рынка. Если не брать региональные поглощения, можно вспомнить только объединение УРСА и МДМ. Но они очень много потеряли в корпоративном бизнесе, как я понимаю, из-за того что в момент слияния банки еще и перефокусировались, сознательно уходили в сегмент более мелкого бизнеса.

Сколько мы ожидаем потерять? Зависеть будет от того, как мы четко сработаем. Я думаю, потеря 20% бизнеса или менее будет хорошим показателем, все-таки на рынке есть не только ВТБ и ТКБ, но и другие банки. У меня нет серьезных опасений. Процесс можно держать под контролем. К тому же мы продолжаем развиваться, будут появляться новые клиенты.

— Какие планы роста корпоративного бизнеса у ТКБ в этом и в следующем году?

— По корпоративному портфелю, я думаю, что за этот год мы вырастем на 70—75%, то есть приблизительно на 100 млрд руб. Плюс 70 млрд руб. прироста мы ожидаем в следующем году. Но это только портфель кредитов. Есть еще портфель гарантий и аккредитивов, который составляет порядка 80 млрд руб. на сегодняшний день.

Беседовал Альберт КОШКАРОВ