Сергей Шилов: «Меня вдохновляет, что наши проекты заканчиваются успешным результатом»

Сергей Шилов: «Меня вдохновляет, что наши проекты заканчиваются успешным результатом»

5737

Специализация группы AT Consulting консультирование в рамках проектов по внедрению, разработке и сопровождению информационных систем; стратегический и операционный бизнес-консалтинг по повышению эффективности деятельности компаний. В 2005 году создано новое направление деятельности — Banking — по оказанию услуг для компаний финансового сектора. Сейчас в банковской практике AT Consulting работает более 100 человек.

Среди успешных проектов — разработка технических требований к CRM-системе для банка «Петрокоммерц», управление внедрением западной АБС для банка Home Credit and Finance Bank. Суммарный доход группы в 2006 году составил 674 млн.рублей. Об этом и о многом другом в интервью «Национальному банковскому журналу» рассказывает генеральный директор группы AT Consulting Сергей ШИЛОВ.

По современным меркам, у вас молодая компания — она существует с 2001 года, а в банковском секторе вы начали работать в 2005 году. Причем пришли в него из телекоммуникационной индустрии. Как это получилось?

Два года назад к нашей компании присоединился очень сильный специалист, хорошо известный на банковском рынке, — Мария Россоловская, которая до прихода к нам работала старшим менеджером консалтинговой практики IBM. Параллельно с этим несколько крупных банков-заказчиков, которые хорошо знали AT Consulting, пригласили нас для реализации бизнес-консалтинговых проектов. Их выбор был обусловлен тем, что, во-первых, в нашем составе появился сильный авторитетный на рынке руководитель Мария Россоловская. Во-вторых, нас привлекали на направление, в котором мы уже имели успешный опыт, — внедрение CRM-систем в телекоммуникационных компаниях. Эта синергия опыта, накопленного в «телекоме», и работы с крупными банками привела к тому, что нам стали доверять в банковском секторе, число проектов для банков стало увеличиваться.

досье

Сергей Шилов родился в 1977 году в Башкирии. Окончил механико-математический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, имеет степень Executive MBA (Гарвардская школа бизнеса). Работал в международной консалтинговой компании Accenture. В 2001 году основал компанию «АРСТЕЛ Консалтинг». В ее составе руководил крупнейшим в России проектом по внедрению CRM-системы в ОАО «ВымпелКом», участвовал в проектах по внедрению биллинговых систем, систем по управлению ресурсами предприятия (ERP), систем по управлению взаимоотношениями с клиентами.

Но все-таки, согласитесь, не очевидно, что опыт, полученный в телекоммуникационной индустрии, может пригодиться и в банковской сфере?

Разумеется, банковский и телекоммуникационный секторы принципиально отличаются. Чтобы успешно работать, необходимо обладать значительным опытом в каждом из них. Нужны люди, которые многие годы потратили на изучение их специфики и участвовали в крупных внедрениях. Но есть и нечто общее. И в телекоммуникационной, и в банковской сферах нам приходилось реализовывать проекты, которые числятся среди крупнейших в России. А это работа с огромным объемом данных, с участием тысяч пользователей и самых известных мировых поставщиков программного обеспечения. Это люди, которые получили навыки управления крупными проектами, наладили взаимоотношения с западными поставщиками, приобрели понимание подводных камней индустрии. Такой опыт есть не у многих российских компаний. Именно он, на мой взгляд, сделал нас успешными сначала в телекоммуникационном сегменте, а потом и в банках.

Кстати, надо отметить, что банки значительно позже, чем телекоммуникационные компании, стали реализовывать серьезные объемные проекты. Осознав их необходимость, они вынуждены были изучать аналогичный опыт компаний из других отраслей. Конечно, банковская деятельность специфична. Но основные этапы IT-внедрения или система управления проектами во многом схожи.

Многие банкиры недоумевают, почему они должны платить за консультации огромные деньги. За что все-таки платят консалтинговой компании?

Одна из причин, почему до сих пор к консалтингу относятся с недоверием, — за ним с 90-х годов тянется довольно серьезный шлейф подозрений в том, что консалтинговые услуги это средство отмывания денег. В России до определенного времени действительно было популярно минимизировать налоги, списав все на консалтинг. Но сейчас рынок консалтинговых услуг меняется. И не потому, что консультанты вдруг стали честными, а потому что появился спрос на качество их услуг. Консалтинговые компании, получавшие «легкие» деньги, скоро уйдут в прошлое — в этом нет ни малейшего сомнения. Потому что их совладельцы не привыкли сидеть по ночам с проектной документацией клиента, размышляя, как ему дальше развиваться. Они привыкли договариваться о «серых» схемах в банях и ресторанах. Но это два разных бизнеса. Один из них — растет и развивается, а другой — умирает.

Стратегия нашей компании подразумевает работу с крупными банками. Среди наших заказчиков — «Ренессанс Капитал», «Тройка Диалог», «Траст», розничные и корпоративные банки, в том числе «Хоум Кредит», «Петрокоммерц», Газпромбанк и др. Почему эти банки прибегли к помощи консультантов? Их объединяют схожие черты: они растут быстрее рынка, объем бизнеса быстро увеличивается, поэтому их требования к автоматизации бизнес-процессов меняются довольно часто. Персонал, несмотря на высокий уровень профессионализма, не справляется с большим объемом новых задач. Получается некий конфликт: с одной стороны, растет объем работ, перегружен персонал, с другой — есть необходимость проводить модернизацию, без которой банк не может соответствовать мировым стандартам. Именно на этом этапе и привлекают консультантов, которые умеют организовывать работу в этих условиях, знают, какие IT и какой поставщик подойдут банку, могут затем провести работы по модернизации бизнес-процессов и их автоматизации. Для быстрорастущих банков привлечение таких компаний, как наша жизненная необходимость.

Средняя ставка консультанта сегодня на рынке — $800 в день, в месяц — порядка $16 тыс. Это довольно высокая цена за специалиста. Наша компания занимается проектами, которые начинаются от $100 тыс. Если говорить об общей стоимости полноценного большого проекта — это миллионы долларов. На консультантов потратить сумму такого порядка может организация, у которой общий бюджет на IT составляет по крайней мере десятки миллионов долларов. Если посмотреть на список банков стран СНГ, у которых бюджет на IT больше $10 млн., — их ограниченное число.

А вот банки, которые развиваются медленно и не испытывают давления конкуренции, не столь остро нуждаются в консалтинговых услугах. Им больше нужны консультанты по корпоративной стратегии.

Да, услуги ваши недешевы. А что же делать другим, тем, кто не может их купить?

Небольшие банки могут привлечь нас для разработки концепции развития, например, в области информационных технологий. Но проект по внедрению с привлечением консультантов может оказаться для них слишком дорогим. Что им делать? Существует значительный выбор локальных российских поставщиков банковских решений, которые по накатанной методологии могут установить необходимый набор инструментов.
кстати…

Сейчас во многих российских банках идет техническое переоснащение. Какие-либо проекты привлекают ваше профессиональное внимание?

Суперинтересная и актуальная тема для всего российского банковского сообщества — внедрение западных автоматизированных банковских систем. На Западе банки были автоматизированы лет 30 назад, в России автоматизация началась где-то в начале 1990-х годов. Наши банки уже понимают, что настало время модернизации имеющихся систем. Но в России не так много подобных проектов, и, что самое интересное, ни один из них еще не доведен до конца. В странах СНГ же наоборот — проектов по внедрению или модернизации банковских технологий больше, их число быстро увеличивается. И там уже есть примеры успешных внедрений.

Недавно ваша компания провела семинар, на котором представила свой проект по выбору и внедрению АБС TEMENOS T24 в Народном банке Казахстана. Как вам удалось выиграть тендер и получить такого мощного заказчика? Насколько я знаю, вам пришлось соперничать с двумя известными мировыми поставщиками?

Выиграли, как мне кажется, благодаря целому ряду факторов. К тому времени у нас уже был большой офис в Казахстане, мы тесно взаимодействовали с известной местной телекоммуникационной компанией. То есть AT Consulting уже была известна как локальная компания со сформированным положительным имиджем на телекоммуникационном рынке.

Надо понимать, что Казахстан для многих западных компаний — очень специфичен, в шкале их приоритетов он стоит ниже России. Кроме того, для европейских стран Казахстан расположен слишком далеко, восемь-девять часов лёта, плюс значительная разница часовых поясов. Одна из компаний, участвовавших в тендере, просто не смогла за короткий срок собрать нужную команду с лучшим опытом, т. е. у них не оказалось ресурсов для этого проекта. Для нас же Казахстан — очевидный приоритет. Мы собирались активно развивать там бизнес. Ресурсы у нас были, и, кроме того, у нас есть экспертиза по TEMENOS T24. Это означает, что в компании достаточно специалистов, компетентных и в бизнес-процессах, Надо понимать, что Казахстан для многих западных компаний — очень специфичен, в шкале их приоритетов он стоит ниже России. Кроме того, для европейских стран Казахстан расположен слишком далеко, восемь-девять часов лёта, плюс значительная разница часовых поясов. Одна из компаний, участвовавших в тендере, просто не смогла за короткий срок собрать нужную команду с лучшим опытом, т. е. у них не оказалось ресурсов для этого проекта. Для нас же Казахстан — очевидный приоритет. Мы собирались активно развивать там бизнес. Ресурсы у нас были, и, кроме того, у нас есть экспертиза по TEMENOS T24. Это означает, что в компании достаточно специалистов, компетентных и в бизнес-процессах.

кстати…

«Я очень люблю свою семью и стараюсь не думать о работе в те немногочисленные часы отдыха, которые у меня случаются. Как отдыхаю? Мне нравятся опера, балет».

Почему был выбран именно TEMENOS? Здесь нужно отметить один важный момент. Банковская система Казахстана по своему устройству действительно намного ближе к европейской банковской системе. Поэтому внедрение западных систем, подобных TEMENOS, для Казахстана значительно менее трудозатратно, чем в России. Стоимость локализации западной системы под российскую специфику огромна. У компании же в Казахстане целый ряд проектов, поэтому они сделали локализацию продукта централизованно.

Тем не менее интерес к TEMENOS T24 у российских банков высок. Однако они не спешат его приобретать.

Да, это так. Но все ждут результатов его внедрения. Насколько мне известно, сейчас в одном из российских банков оно уже идет.

Собирается ли ваша компания специально продвигать именно этот продукт?

Мы продаем большое количество проектов, в которых выступаем экспертами по целому спектру продуктов. Не хотелось бы, чтобы нас ассоциировали только с неким продуктом в первую очередь мы консультанты, а не компания, которая автоматизирует банки. Да, по TEMENOS у нас есть техническая экспертиза. И теоретически наша компания может быть системным интегратором по этому проекту. Но есть вероятность, что, параллельно консультируя проект в другом банке, мы порекомендуем ему выбрать конкурирующую систему. Потому что позиционируем себя не как компания, аффилированная с каким-то поставщиком. AT Consulting — мультивендорная компания.

Самое главное в нашей деятельности это наши клиенты. Что внедрять — они решают вместе с нами. Это наше важнейшее отличие от компаний, которые являются официальными партнерами одного поставщика.

Ваши конкурентные преимущества?

Самое главное, на мой взгляд, то, что все учредители компании вовлечены в бизнес. Я, как совладелец компании, и мои партнеры даем обещание нашим клиентам, что проект будет сделан, т. е. несем личную ответственность за его реализацию. Мы не наемные менеджеры. Мы рискуем своими собственными деньгами, своим именем, своим будущим. Поэтому наша мотивация очень высока. И мы четко понимаем, что должны сами активно участвовать в бизнесе, чтобы все было хорошо.

Приходя в банк, наверняка вам приходится преодолевать неприятие его работников, возможно, участвовать во внутренних конфликтах подразделений. Тем не менее практически все ваши проекты заканчиваются успехом, ваши клиенты дают компании положительные рекомендации, обеспечивая новые заказы. У вас есть какая-то своя формула успеха?

Да, вы правы, элементы неприятия в работе бывают. Скажем, во многих крупных банках довольно распространен конфликт между бизнесподразделениями и IТ-департаментом. Суть его, как правило, в том, что бизнес хочет все и сразу, а IТ-департамент может делать ограниченное количество работ за определенный срок. Нам же приходится работать и с той, и с другой стороной. Добавочная стоимость нашей высокой ставки оплаты оправдана тем, что мы умеем находить компромиссы. Становясь своего рода переводчиками между бизнесом и техническим языком IТ-департамента, мы умеем управлять ожиданиями бизнес-подразделений, объясняя на понятном им языке, почему они могут получить некое технологическое решение за тот, а не за иной срок. В составе нашей команды есть люди, которые умеют выстраивать эффективные отношения с большим количеством людей с прямо противоположными интересами. Когда же в результате наших действий бизнес начинает понимать, что новый IТ-проект не просто затрагивает IТ-архитектуру, а меняет всю структуру мышления служащих, тогда эффект от проекта получается фантастический.

анекдот про стратегический консалтинг

Зайцы пришли к сове советоваться: «Сова, знаешь, как-то неуютно нам живется, нас все едят! Что нам делать?» Сова подумала и говорит: «А вы станьте ежиками! У них никаких проблем, съесть их не так просто, потому что их защищают иголки:" Зайцы обрадовались, побежали домой и там вдруг поняли, что они не знают: как же в реальности можно превратиться в ежиков. Возвращаются к сове: «Сова, слушай, идея твоя просто замечательная. Но скажи, как же мы станем ежиками?» Сова отвечает: «Не приставайте ко мне с глупыми вопросами. Я занимаюсь исключительно стратегией!»

Однако, приходя в банк, мы изначально полагаем, что всех этих людей объединяет общий интерес или идея. И если выясняется, что это не так, если очевидно, что внутри банка отсутствует правильный режим принятия решений, мы отказываемся от проекта. Потому что одних компромиссов недостаточно.

Ключевой фактор успеха наших проектов — это заказчик, который заинтересован в наших результатах, понимает, зачем мы нужны, и готов к совместной работе на всех уровнях, начиная с правления банка. Для того чтобы был результат, необходимы пристальное внимание и поддержка топ-менеджмента.

А обучают ли консультантов специально навыкам общения с клиентом? Не секрет, что сейчас существуют всевозможные курсы, на которых якобы преподают консалтинг, а на самом деле там дают краткий курс по нейро-лингвистическому программированию или обучают каким-то психологическим приемам воздействия на собеседника…

Я не верю в нейро-лингвистическое программирование. Считаю, что все эти трюки — условность. Умение их применять дает краткосрочный эффект. И в нашем бизнесе уж точно они не работают — попробуй запрограммировать банкира! Если и получится — то только на две минуты (смеется) с последующим общением со службой безопасности банка.

Можно ли научиться правильно и эффективно общаться? Думаю, можно. Для меня учебники по коммуникациям — это Библия и Коран. Там, на мой взгляд, очень понятно описано, что нужно делать в жизни, чтобы быть успешным и счастливым. Я не очень религиозный человек, но мне кажется, что базовые принципы достижения счастья и успеха у всех одинаковы.

Что вы вкладываете в понятие «успешный проект»? Считаете ли вы себя успешным человеком?

В моем понимании успешный проект — это довольный клиент, который покупает следующий проект. Финансовая составляющая, безусловно, важна, просто потому, что компания должна работать с прибылью. А успешный человек — это счастливый человек. Да, я могу сказать о себе, что успешен то, чем занимаюсь, дает мне ощущение счастья.

Агунда АЛБОРОВА

Фото: «Национальный банковский журнал»