Андрей Эзрохи: «У нас в аутсорсинге большая часть сопровождающих функций»
Фото: CNews

Андрей Эзрохи: «У нас в аутсорсинге большая часть сопровождающих функций»

2894

В «массовом» банке от IT требуется конвейерность, доступность и быстрый вывод продуктов, для чего целесообразно использовать аутсорсинг и SOA, рассказал «Банковскому обозрению» Андрей ЭЗРОХИ, вице-президент и директор департамента информационных технологий банка «Ренессанс Кредит».

— «Ренессанс Кредит» — розничный банк, ориентированный на выдачу кредитов и кредитных карт. Какие технологии и системы Вы считаете ключевыми для такого бизнеса?

— Специфика нашего банка в том, что мы работаем с массовым сегментом клиентов. У нас нет эксклюзивных продуктов и услуг, нет персонального или инвестиционного банкинга. С точки зрения процессов это означает конвейерность, то есть однотипность операций, представленных в массовом количестве. Поэтому для нас важно иметь высокопроизводительные системы, позволяющие совершать большое количество транзакций в единицу времени, масштабируемые и надежные. Учитывая большое количество операций, значительное число клиентов, работающих с нашими продуктами в единицу времени, любой простой для нас очень критичен и означает потерю «живых» денег. Соответственно, в первую очередь, для нас важны системы, обеспечивающие прохождение этих транзакций, выполнение операций, ход бизнес-процессов.

— Существует классическое представление о роли IT в бизнесе: затратное подразделение, двигатель бизнеса и т. д. Как бы Вы определили эту роль для своего банка?

— Я бы сказал, что IT у нас — инструмент бизнеса. Да, мы тот самый двигатель, обеспечивающий функционирование всего банка, бизнес-процесса в целом. Могу без ложной скромности так сказать.

— Насколько бизнес определяет характеристики этого двигателя?

— IT-стратегия в любом случае должна быть построена на бизнес-стратегии, и это необходимое и единственно возможное условие эффективного применения IT в бизнесе. Поэтому именно с этого мы и начинали около трех лет назад, когда банковский рынок окончательно вышел из кризиса, и наш банк должен был определиться со стратегией, решить, что же делать дальше на существенно изменившемся по сравнению с 2007—2008 годами рынке. Именно тогда я как CIO пришел в банк и взял на себя соответствующие задачи. Под стать бизнес-стратегии была написана IT-стратегия, для того чтобы понять, как технологии будут поддерживать эти начинания. И руководство банка, и представители акционера смогли увидеть, что понимание потребностей бизнеса со стороны IT в текущей ситуации адекватно, актуально и достойно принятия.

— С чего Вы начали реорганизацию?

— Я объединил три разрозненные IT-службы в единый IT-департамент, построил его внутренние и внешние процессы. Исторически в банке существовало три технологических департамента: департамент IT-операций, который занимался сопровождением пользователей, инфраструктуры и т. д.; собственно департамент информационных технологий, отвечавший за разработку системы и внедрение новых технологий; и департамент банковских технологий, который занимался выстраиванием бизнес-процессов на основе IT-инструментов. Эти департаменты довольно тесно взаимодействовали, но функционировали каждый сам по себе. Такое разделение было искусственным, потому что IT-процессы были сквозными, проходили через все департаменты. Деление было не только излишним, но и вредным, так как сложились «феодальные» порядки, каждый охранял свои владения и ревностно относился к вопросу взаимодействия. Когда все это было объединено, получилась довольно большая команда с множеством функций. Поэтому я выделил мини-организацию внутри IT, так называемую IT Governance, которая управляет всеми задачами и проектами IT, взаимодействием с внутренними заказчиками и пр. А оставшаяся часть действует больше по ресурсному принципу, предоставляя ресурсы во внутренние проекты.

— Как при такой организации IT взаимодействует с бизнесом?

— Для каждого бизнес-подразделения в рамках подразделения IT Governance выделен так называемый account-менеджер, который выступает «интерфейсом» взаимодействия, умеет говорить как на языке бизнеса, так и на языке IT. Он и получает задание, и сдает его бизнес-заказчику. Также внутри IT-подразделения есть отдел управления IT-проектами и задачами, проектные менеджеры которого помогают account-менеджерам, а иногда и выполняют их роль. Стоит сказать о том, что в банке существует проектный офис, который ведет бизнес-проекты, но мы также рассматриваем его как одного из бизнес-заказчиков и работаем с ним по общей методологии.

— Есть мнение, что основная роль CIO, да и вообще IT — сократить стоимость операции. Вы с этим согласны?

— Я вижу эту задачу в несколько иной формулировке: не сократить стоимость операции, а сделать ее наиболее эффективной с точки зрения затрат. Можно обрезать до бесконечности и чем-то жертвовать. Но если мы говорим об эффективности, то подразумеваем оптимальное соотношение цены и качества. Где-то мы можем платить чуть больше, но получать чуть качественнее. Это очень тонкий баланс, и его нужно искать.

— Как Вы его находите?

— Можно начать с совершенно формальных вещей: есть методологии расчетов, которые принадлежат IT, по которым мы можем аргументированно разговаривать с бизнес-заказчиком о стоимости того или иного проекта.

— То есть Вы считаете этот самый возврат инвестиций?

— Мы считаем экономический эффект, то есть, условно говоря, что внедрение того или иного продукта принесет на горизонте года, двух, пяти лет и т. д.

— Многие говорят, что это вообще невозможно, а если это делается, то получается химера.

— Конечно, есть некоторые допущения, бизнес планирует определенные объемы продаж того или иного продукта, в нашем случае — кредита. Можно ли со стопроцентной вероятностью сказать, что будет так? Наверное, нет. Мы живем в крайне турбулентной среде, ситуация на рынке непредсказуема. Поэтому всегда есть некоторая погрешность, однако, по крайней мере, можно понимать тренд, насколько проект окупаем. Есть проекты, которые IT-департамент не берет к исполнению именно по причине экономической нецелесообразности. В качестве примера могу привести запрос на автоматизацию одного из направлений бизнеса, которое мы открыли в прошлом году, — привлечение корпоративных депозитов. Мы посчитали, что при тех объемах, с которыми работает это направление, автоматизация будет невыгодна, и от этого проекта отказались.

— Кто в банке принимает решение по поводу внедрения той или иной системы, и как строится взаимодействие при этом?

— Стратегические инициативы утверждаются правлением, вопросы меньшего масштаба — при личных встречах или в е-мейлах. Политика IT — максимально прозрачно предоставлять услуги для наших заказчиков, тем самым, приобретая доверие, авторитет и подтверждая уверенность в том, что мы готовы решать задачи эффективно. Признаюсь, что иногда у нас возникают ситуации, когда бизнес-заказчики, пользуясь этой осведомленностью, пытаются каким-то образом управлять IT. Такие ситуации я стараюсь вовремя локализовать и корректировать, поскольку все-таки у каждого есть свои определенные зоны, за которые он ответственен перед банком. Бизнес, конечно, принимает активное участие в выборе тех или иных систем, но на уровне пользователя. При финальном принятии решения учитываются голоса всех заинтересованных подразделений, но при этом решающее слово остается за IT, потому что именно IT обеспечивает доступность того или иного сервиса или системы. Кроме того, технические детали реализации не всегда доносятся до бизнеса по той причине, что требуют глубокого понимания.

— Известно, что «Ренессанс Кредит» использует западную АБС. Почему был сделан столь экзотический для российских банков выбор?

— Это, опять-таки, связано с особенностью нашего бизнеса — массовостью. В России, наверное, наберется не так много банков, которые работают с сопоставимым количеством транзакций и объемом. У нас около пяти миллионов клиентов, причем клиентская база ежегодно обновляется на сорок процентов. Отсюда возникают высокие требования к производительности банковских систем. Насколько я знаю, банки, работающие по схожей с «Ренессанс Кредитом» бизнес-модели, на российском рынке не находят систем с требуемой производительностью. У западных вендоров такие системы есть. Особенность в том, что у нас это транзакционная система, в которой ведется только событийный учет, а вся бухгалтерия ведется в российской системе. Некоторые из российских вендоров заявили о выпуске более высокопроизводительных систем, но это было позже старта нашего проекта, поэтому мы не тестировали эти продукты.

— Судя по пресс-релизам партнеров банка, Вы — апологет аутсорсинга и активно используете этот подход. Почему Вы считаете, что это допустимо, ведь многие находят множество аргументов «против» с разных точек зрения — безопасности, целесообразности, стоимости, удобства, скорости реакции и так далее?

— Я давно использую аутсорсинг, наверное, с самого появления этого сервиса в России, то есть с конца 90-х. И по совокупности факторов считаю, что это эффективный подход. Конечно, все зависит от типа бизнеса. Например, для инвестиционных банков это может быть и не так, не могу сказать. Но в нашем случае, при достаточно критичной зависимости от доступности сервисов (а слово «доступность» у нас в IT написано большими красными буквами — это основной показатель качества нашей работы), очень важно снимать риски, которые на этот показатель влияют. Как я уже говорил, необходимо соблюдать баланс достаточности и стоимости. И в нашем случае риски, которые влияют на доступность, лучше снимаются аутсорсингом. Кроме того, с точки зрения контролируемости качества сервиса важно договориться, в чем его измерять — в «попугаях» или в других величинах. Когда мы выделяем сервис в законченный продукт и начинаем его потреблять, измерить его качество становится проще. Там, где это важно, аутсорсинг, на мой взгляд, полезен и критичен.

Но очень важный момент, связанный с безопасностью и другими факторами, — необходимость сохранения внутри банка уникальных технологий, которых, на самом деле, в любой организации очень немного, но которые являются конкурентным преимуществом. Даже если банк выводит критичный и уникальный сервис вовне, он не должен потерять внутреннюю экспертизу, иначе это может привести к катастрофическим последствиям. Мы оставляем у себя контролирующий орган с точки зрения управления и с точки зрения самой сути процесса, экспертизу в архитектуре.

— Какие именно части IT-услуг у вас выведены в аутсорсинг?

— У нас в аутсорсинге, наверное, большая часть сопровождающих функций, то есть основная часть того, что связано с поддержкой, начиная от «хелпдеска» и заканчивая сопровождением бизнес-критичных систем. Что не надо выводить в аутсорсинг, на мой взгляд, так это экспертизу по банковским процессам — то, чем занимается управление банковских технологий в составе департамента IT.

Вообще, если посмотреть на примеры быстрых и успешных стартапов, в том числе и банковских, — внутри работают лишь бизнес-технологи, а все остальное покупается у профильных компаний. Наверное, это пример банка будущего — такая бизнес-модель, которая мне персонально, как профессионалу в IT, нравится. Я считаю, что она весьма управляема и масштабируема.
На текущий момент мы достигли оптимального баланса внешних и внутренних сервисов, и дальнейшие движения в сторону дополнительного аутсорсинга могут быть лишь незначительными — отдать чуть больше серверов на обслуживание и т. д.

— Рассматриваете ли Вы возможность аренды оборудования?

— Сейчас банк арендует ЦОДы, но при этом владеет оборудованием. Арендовать «железо» экономически невыгодно, потому что придется за него, так или иначе, платить. Поэтому если уж двигаться в этом направлении, то нужно думать об аренде мощностей, о так называемом «облаке». Однако в этом случае возникают большие риски. Потребность в ресурсах организации, связанной с розничным бизнесом, очень неравномерна. Есть «высокие» и «низкие» сезоны, праздничная пора и так далее. Казалось бы, прекрасно, давайте платить за то, что нам нужно. Именно так говорят поставщики «облачных» сервисов. Но у меня, как у потребителя, возникают опасения, потому что розничных организаций много, и «высокие» сезоны наступают у всех приблизительно одновременно. Возникает вопрос, как мы будем конкурировать за ресурсы провайдера, потому что их, очевидно, ограниченное количество. А если под каждого есть резерв, то кто платит за простой этого оборудования? На текущий момент эти вопросы остаются без ответа. В марте этого года я был в США на конференции, на которой многие американские компании говорили, что в США «облачные» вычисления с треском провалились. Произошло это по той причине, что провайдеры вынуждены покупать экстра-ресурсы, а потребитель не хочет платить за то, что не использует. То есть либо услуга становится слишком дорогой, либо некачественной, либо ее поставщик несет убытки.

— Как «Ренессанс Кредит» строит отношения с клиентами? Недавно, в частности, появилась информация, что вы внедряете операционный CRM.

— Мы выполнили пилотный проект по внедрению операционной CRM системы, но для нашего бизнеса более критичен аналитический CRM и поведенческий анализ наших клиентов, поскольку мы работаем с массовым сегментом, где действуют законы большого числа. Аналитическая CRM у нас решает такие задачи как кросс-продажи, продуктовое позиционирование, выпуск новых продуктов.

Конечно, мы уделяем должное внимание качеству работы с каждым отдельным клиентом. Изначально у нас была CRM-система собственной разработки, выполняющая простые функции, направленные в основном на информационную поддержку клиентов, разбор жалоб. Однако со временем мы поняли, что для того, чтобы наш аналитический CRM-процесс работал более эффективно и качественно, нам нужно немного переработать и операционную систему CRM, в том числе повысить эффективность текущих каналов продаж, например, автоматизировать процессы. Пилотный проект был очень успешным, мы получили позитивные отклики от бизнес-пользователей, а сам «пилот» превратился в целую CRM-программу, то есть набор проектов, по которым мы сейчас движемся.

— В чем в банке измеряется успешность этого проекта и IT-проектов вообще?

— Прежде всего, в повышении внутренней эффективности процессов. Подразделение телемаркетинга, в котором проводился пилотный проект, существенно сократило время обслуживания клиентов, повысило эффективность продаж и качество собираемой информации.

Кроме того, успех имеет некоторую эмоциональную составляющую. Бизнес сказал: «Да, классно, нам нравится!». И это, наверное, самое, с точки зрения оценки, важное. А дальше уже, если быть более серьезным, мы говорим о KPI, об эффективности работы и бизнес-результате.

— Какие еще IT проекты за последнее время можно назвать наиболее успешными с точки зрения бизнеса?

— У нас было много проектов по повышению отказоустойчивости, которые воплотились в существенные позитивные бизнес-показатели. Соответственно, кривая продаж становится более гладкой. Это высоко ценится бизнесом. Конечно, я вижу, что еще есть, куда стремиться, доступность разных бизнес-процессов неодинакова, но успехи очевидны.

— Бизнесу, как известно, важна поддержка вывода новых продуктов — повышение скорости реакции на изменения рынка. «Ренессанс кредит» стал одним из пионеров по внедрению сервис-ориентированной архитектуры. Ощущает ли бизнес выгоды от ее использования?

— Действительно, мы научились работать с сервис-ориентированной архитектурой, использовать сервисы и составлять из них процессы, поэтому IT-департамент может вводить новые продукты быстро и качественно. С помощью SOA была построена вся продуктовая линейка, выпущенная в последний год, включая наш флагманский продукт — прозрачную карту, которая очень востребована, и заканчивая всевозможными кобрендинговыми продуктами с партнерскими сетями — выдача кредитов в сетях «Связного», «Евросети» и «М. Видео». Если раньше выпуск нового продукта занимал не менее полугода, то сейчас — один, максимум два месяца. Последний продукт — потребительские кредиты с компанией «Связной» — мы разработали всего за один месяц.

Внедрять SOA «Ренессанс Кредит» начал более пяти лет назад, одним из первых в России, и, конечно, собрал все шишки, которые мог собрать. По сути, наши партнеры по проекту проводили на банке большую тренировку. Было замечательно, что это вообще работало. Однако к концу 2010 года мы поняли, что получили «черный ящик» никому не понятных сервисов. Вместо того, чтобы приносить всю пользу сервис-ориентированной архитектуры, они постоянно переписывались, потому что мы просто не знали о существовании аналогичного сервиса уже в нашем коде. И мы проделали большую работу, провели проект по реинжинирингу всего SOA-решения, построенного на интеграционном решении IBM WebSphere. Проект шел более восьми месяцев и был закончен к концу лета 2011 года. Были задокументированы все сервисы, создан их репозиторий. И самое главное — были убраны все дубликаты, что в три раза снизило количество сервисов. Сейчас их около двухсот. Теперь мы имеем хороший каталог сервисов, из которых, как из конструктора, можем строить очень изящные процессы. Внедрение бизнес-продуктов происходит быстро, потому что нам остается только сделать интерфейс, собрать процесс из уже готовых сервисов, подключить, протестировать — и все.

— Поставщики решений для построения SOA и компании-интеграторы утверждают, что проекты по внедрению такой архитектуры хоть и дороги, но окупаются в течение 3—5 лет. У вас прошло как раз пять лет с начала внедрения. Можете ли Вы сказать, что проект окупился?

— Мы видим преимущества, в первую очередь, в масштабируемости и гибкости. Как я уже сказал, мы можем быстро менять процессы, добавлять бизнес-продукты, а также управлять емкостью, производительностью и др. В этом суть всего подхода.

С точки зрения экономики внедрение оценить сложно именно в силу того, что этот проект был новым не только для нас, но и для наших партнеров и для рынка вообще. Однако на текущий момент это на 100% экономически оправдано. Потому что стоимость владений сейчас не велика, а преимущества очевидны.

— Говорят, что SOA снижает отказоустойчивость, увеличивает стоимость поддержки IT. Вы на себе этого не ощущаете?

— Проблема отказоустойчивости решается на архитектурном уровне. Для большинства критичных бизнес-систем мы используем принцип «горячего» резервирования, и в случае любых проблем имеем возможность перейти в резервную систему. Причем это не полностью дублирующая инфраструктура, а лишь ядро системы, например, сервер бизнес-процессов, чего вполне достаточно.
Чтобы не держать у себя дорогих специалистов, мы, опять же, используем аутсорсинг, оставляя внутри лишь архитектурную экспертизу и контроль качества.

Cправка.БО

«Ренессанс Кредит» — товарный знак КБ «Ренессанс Капитал». Банку присвоены рейтинги: Standard and Poor’s «B» с прогнозом «Позитивный», Moody’s «B2» с прогнозом «Стабильный», Fitch «B» с прогнозом «Стабильный». Основанный в 2003 году «Ренессанс Кредит» входит в Топ-100 крупнейших российских банков и работает с 5 млн клиентов в России. География деятельности «Ренессанс Кредит» охватывает 61 регион России. «Ренессанс Кредит» — розничный банк, предлагающий физическим лицам потребительские кредиты, банковские карты, вклады и другие услуги. Основные владельцы «Ренессанс Кредит» — «Ренессанс Групп», независимая группа компаний, специализирующаяся на инвестиционно-банковской деятельности, и «Группа ОНЭКСИМ», один из ведущих российских инвесторов.

Беседовал Игорь КОСТЫЛЕВ