Фредерик Удеа: «С русскими людьми легко общаться»
Фото: Croissance-responsable.fr

Фредерик Удеа: «С русскими людьми легко общаться»

1180

На данный момент главный вызов для всех развитых стран — выстроить модель экономического роста с меньшей долговой нагрузкой, считает председатель совета директоров и председатель правления группы Societe Generale Фредерик УДЕА.

Главный урок, который вынесли финансисты всего мира из кризиса 2008—2009 гг.: ипотека — источник серьезных проблем для банковского рынка. Второй урок: необходимо быть внимательным к любым признакам надувания ипотечного пузыря. «На финансовых рынках наблюдались некоторые излишества [в поведении его участников], которые стали глобальными за последние 20 лет. И назрела необходимость в более четком регулировании, чтобы сделать недавно сформированную финансовую систему устойчивее, — объясняет банкир. — Регулирование рынка по «Базель III» позволит рынкам иметь больше механизмов для финансирования европейской экономики».

Как нужно менять финансовую систему, какое место в ней должна занять группа Societe Generale и с какими целями она пришла в Россию, Фредерик Удеа рассказывает в интервью «Ведомостям».

— Ваше мнение о кризисе в еврозоне и других странах мира — какие уроки должны извлечь финансовые учреждения из этого кризиса?

— Оглянемся назад: этот кризис — кризис развитых экономических систем, которые за последние 30 лет аккумулировали в себе чересчур значительный объем кредитов, что стало причиной формирования слишком большого долга. В некоторых странах это выразилось в чрезмерном размере госдолга на фоне больших государственных расходов, и это подогревало процесс перераспределения общественных систем и денежных потоков и стимулировало рост потребительских трат. В других странах, например в Испании и Ирландии, где недвижимость являлась важной составляющей экономического роста, кризис проявился через проблемы на рынке ипотеки. Имели место и комбинации обоих вариантов. Главная задача, вызов для всех развитых стран, а не только еврозоны — выстроить модель экономического роста с меньшей долговой нагрузкой. Я говорю «слишком много кредитов», «слишком много долгов», подразумевая, что финансовый сектор был одной из важных составных частей процесса и долговые проблемы экономики повлияли на этот сегмент. Главный урок, который финансовые учреждения извлекли из сложившейся ситуации, — ипотека является источником серьезных проблем для банковского рынка. Например, секьюритизированные ипотечные subprime-кредиты в США оказали негативное влияние на весь мир. В Испании и Ирландии кредиты на приобретение недвижимости остались внутри системы, не были секьюритизированы, но, обобщая, можно констатировать, что кризисные ситуации в сфере недвижимости по-прежнему являются ключевым риском для банковской деятельности.

— Почему?

— Потому что ипотечное кредитование — это обширный сегмент, в котором нет той диверсификации рисков, которая есть, скажем, в корпоративном кредитовании. Корпоративные кредиты диверсифицированны по своей природе: они связаны с разными отраслями, часть выдается местным заемщикам, часть — международным. И здесь можно говорить о втором уроке кризиса: в будущем необходимо быть внимательным к любым признакам надувания ипотечного пузыря. На финансовых рынках наблюдались некоторые излишества [в поведении его участников], которые стали глобальными за последние 20 лет. И назрела необходимость в более четком регулировании, чтобы сделать эту относительно недавно сформированную финансовую систему устойчивее. Не стоит недооценивать всех изменений, которые произошли, и первое из них — «Базель III» с его гораздо более жесткими правилами в отношении капитала и ликвидности. И тут мы подходим еще к одному уроку: ликвидность — ключевой фактор [устойчивости финансовых рынков]. Банки разорялись чаще всего из-за проблем с ликвидностью, а не по причинам, обусловленным недостатком капитала. И в этом направлении также происходит много изменений.

— Не могли бы вы пояснить?

— Регулирование рынка по «Базель III» ускоряет процесс дезинтермедиации: рынкам необходимо больше механизмов для финансирования европейской экономики. Необходимо изменить финансовую систему. Основные процессы только начались, и все здесь не так просто.

— На балансах европейских банков будет меньше кредитов, а больше облигаций, секьюритизированных ценных бумаг и т. д.? Как вы оцениваете мировое банковское регулирование: его основная цель — защита конечных потребителей, я имею в виду потребителей финансовых услуг — клиентов, держателей страховых полисов и т. д.?

— Основная цель — избежать влияния на налогоплательщиков крупных и небольших финансовых институтов и создать более устойчивую систему. Вот почему повышаются требования к размеру капитала, ужесточаются правила управления ликвидностью и механизмов санации [регулирования]. Косвенным следствием кризиса можно считать тот факт, что финансовые организации акцентируют внимание на запросах клиента и высоком уровне предоставляемого сервиса. Для Societe Generale c 2010 г. одна из важнейших задач — быть образцовым банком для наших клиентов. Повышение уровня удовлетворенности наших клиентов — вот что должно быть приоритетным для нас. Меня радуют результаты, которых мы смогли достичь в этой области, но данная работа не закончена, в фокусе внимания по-прежнему находится клиент и укрепление его доверия к нашим продуктам: кредитам, страховым, сберегательным. В период неопределенности этот фактор очень важен. Необходимо также, чтобы клиент был доволен уровнем рекомендаций по управлению своими накоплениями.

— Вы из Франции — страны, экономика которой является одной из ключевых в ЕС и еврозоне. Нужно ли некоторым странам еврозоны вернуть в обращение национальную валюту и выйти из еврозоны?

— Я убежден, что у евро много преимуществ, которые мы склонны сегодня не замечать. Мы не должны забывать о пользе единого валютного рынка и единой валюты, позволяющих избежать противостояния между валютами и странами, которое наблюдалось в прошлом. Кроме того, рассуждая о выходе из валютного союза, люди часто недооценивают последствия такого сценария. Дело выходит за рамки денежно-кредитной и валютной политики, это уже политический вопрос. Я не считаю, что выход из еврозоны — это решение. Для восстановления доверия нужно серьезно усилить интеграцию и координацию и дисциплину между разными странами. В долгосрочной перспективе должно быть больше сплоченности на финансовом рынке и мобильности на рынке труда. То, что мы видим сегодня, — лишь отдельные фрагменты картины. Мы должны обратить вспять эту тенденцию к фрагментарности в еврозоне, чтобы воспользоваться преимуществами единого финансового рынка. Прогресс есть, но этот процесс требует времени. Если посмотреть на текущую ситуацию и сравнить ее с прошлогодней, то мы увидим значительные улучшения, в частности благодаря мерам поддержки ЕЦБ. Основные опасения нивелированы. Еврозона должна уверенно развиваться, в частности, это относится к банковскому союзу. Важно, что согласно достигнутым договоренностям этот проект будет реализовываться. Кроме того, каждая страна предпринимает шаги по осуществлению реформ, сокращению дефицита и повышению конкурентоспособности. Я думаю, что постепенно выгода от прилагаемых усилий станет очевидна. Мы уже отмечаем некоторые улучшения в динамике роста объемов экспорта и повышение конкурентоспособности в Испании и Италии. Думаю, в течение двух-трех лет результаты станут еще более зримыми.

— Таким образом, просто выйти из еврозоны — это не решение проблемы…

— Для страны это может быть очень вредно, сложно и затратно. Да, считаю, что для Европы это не решение.

— Насколько серьезным было влияние суверенных долговых проблем Испании, Греции, Италии, Ирландии, Португалии на структуру инвестиционного портфеля группы?

— Банки уже не являются покупателями суверенного долга. Основные покупатели суверенных долгов — это управляющие активами, страховые компании и пенсионные фонды. Именно эти организации держат на себе основную часть суверенного долга, а мы, как банк, — очень небольшую. Причина — в конце 2010 г. регуляторы потребовали от нас создать резервы ликвидности, в том числе суверенные облигации. Как же обстоят дела у Societe Generale? Общий объем суверенного долга Греции, Ирландии, Испании, Италии и Португалии, который держит в своем портфеле группа, — 2,1 млрд евро, из которых 1,4 млрд приходится на Италию, 0,4 млрд и 0,3 млрд на Испанию и Ирландию соответственно, немного на Грецию и Португалию. Я не вижу никакого риска для нас в таких маленьких цифрах. В 2011 г. мы были вынуждены списать некоторые долги Греции, но мы были способны управлять убытками и теперь чувствуем себя очень комфортно с тем объемом суверенных долгов, который у нас есть.

— После кризиса многие финансовые институты переориентировались на внутренний рынок. На ваш взгляд, международный бизнес в целом требует больше временных затрат, усилий и инвестиций, чем внутренний? По-прежнему ли соответствует международный портфель Societe Generale вашим ожиданиям?

— Я думаю, что каждый банк рассуждает следующим образом: если у вас нет стабильной франшизы на внутреннем рынке — развиваться на международном уровне сложнее. В условиях кризиса главная задача была защитить свою долю на внутреннем рынке, чтобы показать хорошие результаты. Международные операции являются ключевым видом деятельности для нас. Учитывая макроэкономические перспективы, мы расцениваем наш международный бизнес как серьезный драйвер роста. И мы инвестируем большое количество времени и ресурсов, чтобы быть уверенными в достижении высоких результатов по международным операциям. Societe Generale — это банк с устойчивой долей на рынке Франции, особенно в сегменте розничного бизнеса. Это здоровый рынок, потому что он основан на надежных кредитах высокого качества. Когда мы расширяем лимиты ипотечного кредитования во Франции, мы должны быть уверены, что доходы заемщика позволят ему выплачивать кредит, и речь идет только о продуктах с фиксированной ставкой. Соответственно, во-первых, Societe Generale — это устойчивый внутренний рынок и надежный французский розничный бизнес. Но мы развили очень сильный международный розничный бизнес принципиально за пределами еврозоны. Мы присутствуем в Центральной и Восточной Европе, России, Средиземноморье, Африке. Это второй компонент. И третий компонент — это корпоративный и инвестиционный банковский бизнес, который, конечно, также является международным.

— Опишите стратегию группы в России. Как вы оцениваете бизнес Societe Generale в России — как один из ключевых рынков или как рынок с большим потенциалом в среднесрочной и долгосрочной перспективе?

— Для Societe Generale Россия — ключевой рынок. В России не так много банков с аналогичной долей на рынке и уровнем амбиций. Мы нацелены на создание добавленной стоимости для наших российских клиентов и международных компаний, работающих в России. Здесь мы реализуем нашу универсальную банковскую модель для розничных и корпоративных клиентов. Розничным клиентам мы предоставляем различные финансовые продукты, например автокредиты — мы являемся одним из крупнейших игроков на этом рынке с очень хорошей франшизой — или страховые продукты. В части корпоративного бизнеса наша стратегия заключается в предоставлении высокого качества обслуживания для местных компаний и обеспечении доступа к европейским и американским фондовым рынкам. Для наших российских клиентов данный вид услуг — возможность выйти на международные финансовые рынки, мы хотим быть составляющей частью этого движения, так как знаем экономику России и специфику российских клиентов, у нас большой опыт. Кроме того, мы помогаем нашим европейским, американским и азиатским клиентам, которые хотят инвестировать в Россию. Мы один из немногих банков, которые являются связующим звеном между Россией и мировыми финансовыми рынками, и стремимся идти вперед.

— Какие банки из числа местных и международных игроков вы видите в качестве основных конкурентов в России?

— Российский рынок достаточно конкурентоспособен в отличие от того, что мы видим в Центральной и Восточной Европе. Первая отличительная особенность российского банковского рынка — очень сильная позиция местных банков. В странах Центральной и Восточной Европы многие банки принадлежат иностранным игрокам — к примеру, в Румынии все крупные банки находятся в собственности у иностранцев. У нас там очень заметная позиция с BRD. Здесь, в России, все по-другому: кредитные организации с российским акционерным капиталом сильны, они развиваются. Ключевым преимуществом Societe Generale является международное присутствие, таким образом, мы можем конкурировать с местными банками, которые в меньшей степени представлены за рубежом. Вторая черта российского рынка: здесь работает несколько [крупных] иностранных банков. Некоторые небольшие институты ушли, так как были слишком малы для присутствия на рынке, где необходимо иметь большой вес. Эти игроки не могли выдержать конкуренции в силу ограниченности своих ресурсов. У Societe Generale эти ресурсы есть. Мы можем конкурировать с другими российскими банками. На мой взгляд, мы очень уверенно позиционировали себя в России и продолжаем укреплять эти позиции. Наша региональная сеть простирается до Урала, Сибири, у нас сильно присутствие на Дальнем Востоке. Обширная география присутствия дает возможность для эффективного развития нашего розничного бизнеса. В регионах мы сталкиваемся с конкуренцией со стороны многих региональных банков — ее уровень отличается в зависимости от конкретного региона и клиентов. Российский рынок — это конкурентный рынок, но в целом, я думаю, здесь мы безусловно можем стать одним из ведущих банков благодаря нашему доступу к международным рынкам.

— Какие целевые показатели установлены для менеджмента Societe Generale в России? Какое место на рынке вы стремитесь занять в России по размеру активов, кредитного портфеля, в позиционировании бренда?

— Очевидно, что мы уже сильный банк в розничном сегменте и хотим им оставаться, особенно в автокредитовании и ипотеке. И наша цель — привлечь большой объем депозитов, чтобы соответствовать той доле рынка, которую мы занимаем в ипотечном и автокредитовании. В корпоративном бизнесе мы хотели бы развивать сотрудничество с относительно крупными российскими компаниями, используя наш международный опыт в сфере энергетики, финансирования инфраструктурных проектов и сырьевой торговли и торгового финансирования. Мы намерены также развивать наше сотрудничество с компаниями, которые хотят торговать и инвестировать в Россию. Забегая вперед, отмечу, что в ближайшие 5—10 лет будут развиваться торговые отношения между Россией и Китаем. Мы присутствуем в обеих странах и можем оказать помощь компаниям, принимающим активное участие в растущих потоках торговли и инвестиций. Также замечу, что российский долговой рынок набирает обороты, и это отличная возможность для нас.

— Каких целей хотите достичь в России?

— Сейчас наш кредитный портфель — 14 млрд евро: 9 млрд приходится на розничный портфель, 5,2 млрд — на корпоративный. Однако эти показатели не отражают полного объема российского бизнеса, поскольку некоторые кредиты российским компаниям выданы за рубежом. Наша доля на местном рынке розничного кредитования составляет 5%, в России работает 24 000 наших сотрудников. Для нас Россия — второй по величине рынок после Франции.

— Хотели бы вы увеличить долю на розничном рынке и в корпоративном бизнесе?

— Будем реалистами. Пятипроцентная доля на рынке кредитования физлиц — это нормально, наша задача в том, чтобы сохранить эту долю на фоне сильной конкуренции с местными игроками, увеличить присутствие в корпоративном бизнесе и совершенствовать механизмы привлечения депозитов.

— У Росбанка есть и другие акционеры кроме Societe Generale — «Интеррос» и «ВТБ капитал». Группа ВТБ — один из основных ваших конкурентов. Можно ли назвать эту ситуацию удобной? Может быть, Societe Generale планирует приобрести доли «Интерроса» и ВТБ в Росбанке?

— Мы очень довольны нашими отношениями с этими влиятельными компаниями. Например, недавно мы организовали допэмиссию капитала второго уровня для ВТБ, и это отражает степень доверия между нашими банками. «Интеррос» и «ВТБ капитал» входят в состав совета директоров Росбанка. Отношения прекрасные, и я рад, что у Росбанка есть такие российские акционеры.

— Но ВТБ — один из ваших конкурентов…

— Да, но никаких проблем с их долями в Росбанке нет. Больше комментировать я не могу. По крайней мере, могу сказать, что они очень лояльные партнеры.

— Должна ли «дочка» группы в России или другой стране управляться местным менеджером или международным? Менталитет и национальность здесь важны? Какова мировая практика Societe Generale?

— Когда управляющий — местный житель, он лучше понимает специфику условий, окружающей среды, отношения с клиентом могут за счет этого стать более глубокими. Я бы хотел всегда иметь возможность назначать местных менеджеров. В России и тех европейских странах, где мы осуществляем инвестиционно-банковскую деятельность, у нас есть локальные представители. Испанец возглавляет испанский офис, итальянка — итальянский. В Германии — немецкие менеджеры, в Великобритании офисом руководит британец.

— Только в CIB?

— То же самое относится к розничному рынку. В России у нас русский руководитель — Владимир Голубков. Он входит в топ-60 международных менеджеров группы Societe Generale. Чтобы реализовывать нашу стратегию, у нас должны работать местные руководители, которые понимают нашу глобальную модель и обладают обширным опытом. В команде топ-менеджмента Росбанка (топ-15) у нас четыре представителя разных национальностей. Глава по рискам — аргентинец, глава по рынкам капитала — немец. Эти люди работали в Societe Generale примерно 20—25 лет на разных должностях. Мы направляем сотрудников на разные посты по всем странам присутствия группы. Например, чех, который отвечал за корпоративный бизнес в Чешской Республике, сейчас работает в Париже, а потом снова вернется в Чехию с более широким пониманием группы и ее глобальной стратегии. Это наша обычная практика — мы направляем людей работать в разные офисы группы. В конечном итоге русский продолжает отвечать за наш российский бизнес, а чех — за чешский, но с лучшим пониманием деятельности группы и ее стратегии. Я рад видеть, как развивается Россия сейчас, и думаю, что она на правильном пути.

— Вы раньше бывали в России? Если да, какое было впечатление от первого визита в страну?

— Я приезжаю в Россию минимум дважды в год, в частности ежегодно посещаю Санкт-Петербургский экономической форум. Россия важна для группы Societe Generale, поэтому я делаю это регулярно. Впервые я посетил страну в отпуске, побывав в Санкт-Петербурге. Это один из самых красивых городов Европы, безусловно, он очень европейский. Впервые я приехал в Россию в 2009 г., когда занял пост председателя и исполнительного директора. Для меня стало сюрпризом, как легко общаться с русскими людьми, с Владимиром Голубковым. Я считал, что коммуникация будет проблемой для ведения бизнеса, обсуждения рынков и клиентов, однако мы увиделись с Владимиром в его кабинете, он тогда возглавлял розничный бизнес, мы посмотрели на список всех филиалов и быстро все обсудили. Я помню визит в Эрмитаж. Там есть замечательная коллекция Рембрандта, вероятно одна из лучших в мире. После этого — вообще никаких сюрпризов, только много приятных впечатлений. (Улыбается.)

— Как вы проводите свободное время, если оно появляется?

— Время для досуга ограничено — я очень много работаю и довольно много езжу. У меня пятеро детей, мои трое сыновей еще очень маленькие: шесть с половиной, четыре с половиной и чуть меньше трех лет. Много времени я провожу с ними. Кроме того, очень люблю теннис. В детстве и юности играл в футбол, но однажды повредил колено, и пришлось оставить этот вид спорта.

— У вас есть любимая футбольная команда во Франции?

— Я жил в Нанте, и в 1990-х гг. там был очень известный во Франции футбольный клуб. Та команда играла очень хорошо, но в последние 8—10 лет клуб играет во второй лиге, к сожалению.

— Я помню тот «Нант», они же выбили московский «Спартак» в 1995 г. из Лиги чемпионов.

— (Воодушевленно.) Да! Точно! Тогда «Нант» был истинным французским чемпионом и находился, наверное, в самой лучшей форме за всю историю. Это была замечательная команда. Поскольку Societe Generale спонсирует регби, мой интерес в настоящее время несколько сместился в сторону этого вида спорта. Ценности нашей компании отражают ценности этого спорта: в команде регби 15 игроков — они разные по своим способностям, но вместе они сильнее.

Биография

Родился в 1963 г. Окончил Ecole Polytechnique в 1981 г., Ecole Nationale d’Administration в 1987 г.

1987 — финансовый инспектор министерства финансов Франции
1991 — руководитель отдела по найму и профессиональному обучению министерства бюджета
1995 — пришел в Societe Generale на должность замруководителя подразделения по корпоративному банкингу в Лондоне
2003 — финансовый директор группы
2008 — председатель правления
2009 — председатель совета директоров Societe Generale.

Особенности российского рынка

Сильная позиция местных банков. «В странах Центральной и Восточной Европы многие банки принадлежат иностранным игрокам. Ключевое преимущество Societe Generale — международное присутствие, поэтому мы можем конкурировать с местными банками, которые в меньшей степени представлены за рубежом».

Иностранцы и конкуренция в России. «Некоторые небольшие финансовые институты из России ушли, так как не могли выдержать конкуренции в силу ограниченности своих ресурсов. Мы можем конкурировать с другими российскими банками. Наша региональная сеть простирается до Урала, Сибири, у нас сильно присутствие на Дальнем Востоке. Обширная география присутствия дает возможность для эффективного развития нашего розничного бизнеса. В регионах мы сталкиваемся с конкуренцией со стороны многих региональных банков — ее уровень отличается в зависимости от конкретного региона и клиентов. Российский рынок — это конкурентный рынок, но в целом, я думаю, здесь мы безусловно можем стать одним из ведущих банков благодаря нашему доступу к международным рынкам.

Societe Generale

Финансовая группа. Крупнейшие акционеры (на конец 2011 г.) — сотрудники группы (12,29% голосующих акций), Groupama (6,66%), Caisse des Depots et des Consignations (2,88%); в свободном обращении 70,99%. Капитализация — 21,2 млрд евро. Финансовые показатели (9 месяцев 2012 г.): активы — 1,28 трлн евро, капитал — 53,4 млрд евро, чистая прибыль — 1,25 млрд евро, кредитный портфель — 404,3 млрд евро.

Дети, футбол и регби

Свободное время Удеа проводит с тремя маленькими сыновьями. Всего у него пятеро детей. Банкир в юности играл в футбол, но повредил колено. Удеа чуть не вскакивает со стула, когда мы вспоминаем его любимый «Нант», который в 1995 г. выбил московский «Спартак» из Лиги чемпионов: «Тогда «Нант» был истинным чемпионом и находился, наверное, в лучшей форме за всю историю. Societe Generale спонсирует регби, и мой интерес сместился в эту сторону. Ценности нашей компании отражают ценности регби: в команде 15 игроков, они разные по способностям, но вместе они сильнее».

Беседовал Алексей РОЖКОВ