Дмитрий Калантырский: «Если мы будем расти так же, как рынок, значит, мы ничего не делаем»
Фото: СМП Банк

Дмитрий Калантырский: «Если мы будем расти так же, как рынок, значит, мы ничего не делаем»

7837

СМП Банк, принадлежащий бизнесменам Аркадию и Борису Ротенбергам, не обладает особыми преференциями в ведении бизнеса, среди клиентов кредитной организации нет ни «Роснефти», ни «Газпрома», говорит председатель правления банка Дмитрий КАЛАНТЫРСКИЙ.

В интервью Банки.ру он рассказал, почему не заинтересован в быстром наращивании розничного кредитования, какие отношения его связывают с Сулейманом Керимовым и почему на рынке мало качественных заемщиков.

— СМП Банк позиционирует себя как универсальный банк. При этом доля розничного бизнеса, особенно потребительского кредитования, у вас совсем невелика. Почему у вас так мало розничных кредитов, хотя в прошлом году, когда рынок вырос на 40%, можно было существенно нарастить свою долю?

— Мы и есть универсальный банк, потому что оказываем услуги как юридическим, так и физическим лицам. Спектр услуг для населения у нас огромный. Кроме того, СМП Банк делает много того, что другие банки не делают. Например, мы обслуживаем чеки Tax Free крупнейших компаний, работаем со всеми популярными системами денежных переводов. У нас кобренды с авиакомпаниями — «Трансаэро», «Аэрофлотом», совместная карта с BalticMiles — программой лояльности АirBaltic. Помимо этого, у нас очень приличная система интернет-банкинга с удобной функцией анализа собственных трат. Достаточно много людей ею пользуются.

Действительно, мы очень требовательны к нашим заемщикам и не раздаем деньги направо и налево. Раздать кредиты и собрать их — для нас одна задача. Поэтому мы очень аккуратно работаем с потребительскими кредитами — в частности, отдаем предпочтение заемщикам, которые находятся у нас на зарплатных проектах. Мы всегда смотрим на уровень дохода и его соотношение с будущими платежами, то есть не перекредитовываем заемщика. Это принципиальная позиция. При этом мы не вводим никаких скрытых комиссий, соблюдаем законодательство, и у нас низкие ставки. Доля розничного кредитования у нас невелика — всего 5%. В прошлом году банк выдал кредитов физлицам на один миллиард рублей меньше, чем планировалось. В то же время ипотечный портфель за год вырос вдвое, и мы будем усиливать это направление.

И потом, вспомните реакцию ЦБ на рост потребительского кредитования. Очевидно, что сейчас регулятор будет «закручивать гайки». Я не вижу смысла наступать на грабли, которые лежат прямо по курсу.

— В развитии розницы вы сделаете ставку на сеть или акцентируете внимание на дистанционных каналах обслуживания?

— У нас нет цели активной региональной экспансии. Будем развиваться в первую очередь в тех регионах, где мы уже есть, подбирая хорошие помещения под офисы. Параллельно будем, конечно, развивать дистанционные каналы как для физических, так и для юридических лиц. В 2012 году мы существенно обновили наш интернет-банк «СМП ON-Банк». Там есть интересная «фишка» — бюджет клиента, который строит система. Это очень наглядно, человек может получить информацию о своем финансовом положении, распланировать доходы и расходы. Стандартные функции, такие как разного рода платежи и автоматическое ежемесячное перечисление средств, тоже, конечно, присутствуют. Кстати, недавно была забавная история, связанная с бюджетом. Платежи, которые относятся к категории luxury, мы назвали «понтами». Один клиент почему-то на это обиделся. В итоге переименовали в Life style.

— Каковы планы СМП по росту бизнеса на 2013 год?

— Целевые показатели по МСФО на 2013 год у нас следующие: прибыль — 1,7 миллиарда рублей, кредитный портфель — 110 миллиардов, капитал — 16 миллиардов, активы — 173 миллиарда рублей. Конечно, эти цифры могут быть и скорректированы.

Ключевые направления для нас остаются неизменными: в розничном блоке это ипотека, карты (в первую очередь зарплатные проекты, потому что такие клиенты нам понятны). У нас традиционно сильный корпоративный блок, включая МСБ (планируем выходить с программами, обкатанными в Москве, в регионы).

Если мы будем расти так же, как рынок, значит, мы ничего не делаем. На конец 2013 года кредиты корпоративным клиентам должны составить 60 миллиардов рублей, малому и среднему бизнесу — 12 миллиардов, физическим лицам — 8 миллиардов. Что касается госфинансирования, мы уже идем со значительным опережением графика. Аналогичная ситуация с депозитами физлиц и юрлиц. Было запланировано, что к концу 2013 года показатели составят 70 миллиардов и 11 миллиардов рублей соответственно, сейчас уже 67 миллиардов и 12 миллиардов.

— Вы упомянули о таком направлении, как кредитование субъектов федерации и муниципалитетов. В чем особенности этого вида бизнеса?

— Во-первых, эти кредиты дают минимальную нагрузку на капитал, соответственно, мы можем выдать больше. В большинстве случаев такие заемщики относятся к первой категории надежности, следовательно, не нужно создавать дополнительные резервы. Во-вторых, поскольку там очень хорошая платежная дисциплина, то и просрочка небольшая. Строго говоря, ее вообще нет. В-третьих, работа с госбюджетом приносит нам достаточную прибыль при максимальной надежности. Мы занимаем третье место после Сбербанка и ВТБ по этому направлению.

— Банк довольно сильно зависит от заимствований у регулятора — доля средств ЦБ в пассивах на 1 декабря составила 16% (в связи с этим существенную часть активов — 22,8% — занимают вложения в облигации). Зачем вам такая зависимость? Какие у вас есть альтернативные источники привлечения ликвидности?

— У нас есть портфель ценных бумаг, это облигации первого эшелона, которые мы «репуем». ЦБ выступает здесь как коммерческая организация, он берет в залог эти бумаги и дает нам деньги. На данный момент это самый дешевый для нас источник фондирования, деньги на рынке стоят дороже. Если ситуация изменится, будем фондироваться из других источников. Помимо ЦБ, мы такие операции проводим со Сбербанком, Credit Suisse.

— В прошлом году владелец ФПГ «Нафта-Москва» Сулейман Керимов предоставил СМП субординированные депозиты, что позволило банку повысить норматив достаточности капитала Н1. Почему именно к нему вы обратились за поддержкой?

— Мы знаем Керимова достаточно много лет, общаемся с его казначеями. Некоторые структуры Керимова обслуживаются в нашем банке. Где-то мы ему помогли, где-то — он нам. Мы обратились к нему, предложили неплохую ставку. Он знает наших акционеров, понимает, что проблем с возвратом этого «суборда» не будет. Пока привлекать от него новый транш не планируем, однако не исключаю, что когда-нибудь можем еще договориться на какую-то сумму. Но пока таких договоренностей нет.

— Какой уровень Н1 вы считаете оптимальным для развития бизнеса СМП Банка?

— Порядка 11%. Если у банка большой Н1, значит, менеджмент работает неэффективно. Акционеры хотят получать прибыль на свой капитал. Чем больше денег работает, тем больше дохода они получают.

— Возможно, банк намерен получить средства еще от какого-либо частного лица или структуры?

— В принципе, мы открыты для переговоров и готовы принимать крупные суммы, которые нам нужны для дальнейшего развития бизнеса. На рынке дефицит ликвидности, и если будет возможность привлечь фондирование по приемлемой для обеих сторон ставке, то почему нет?

— Каковы на данный момент основные источники фондирования банка? Какую долю занимают средства акционеров?

— Это облигации, субординированные депозиты, депозиты физических и юридических лиц. Средства акционеров, которые размещены более чем на год, составляют 5—6 миллиардов рублей.

— Почему деньги нельзя получить напрямую от основных владельцев банка — бизнесменов Аркадия и Бориса Ротенбергов?

— Это в принципе неправильный подход. Мы рыночный банк. Правильный путь — это капитализация за счет прибыли, и мы к этому стремимся.

— Как вы познакомились с Ротенбергами и как началось ваше сотрудничество в рамках СМП?

— С Аркадием Романовичем я познакомился в 1999—2000 годах, я тогда работал финансовым директором в московской строительной компании, а по совместительству руководил допофисом одного банка. Аркадий Романович покупал квартиру в этой строительной компании. В 2002-м мы купили СМП Банк, и у меня была доля с первого дня, а затем акционером стал и Борис Романович Ротенберг.

— Как вам помогает в бизнесе тот факт, что совладельцы банка входят в ближайшее окружение президента России Владимира Путина?

— Вы же видите, что ни «Газпром», ни «Роснефть», ни другие крупные государственные компании, равно как и компании акционеров, у нас, к сожалению, не обслуживаются. Братья Ротенберг не занимаются оперативным управлением банковским бизнесом, это задача менеджмента. К тому же в активах основных акционеров доля СМП Банка не так велика.

Я надеюсь, что какие-то беспредельные рейдерские захваты нашему банку не грозят, а вот других преференций у нас точно нет. Нас, как и все другие банки, постоянно посещают с проверками представители ЦБ, налоговая инспекция и т. д.

— Вы сказали, что братья Ротенберг не принимают участия в оперативном управлении банком? Каково их участие в определении стратегии СМП?

— Мы согласовываем общие ориентиры. То есть обсуждаем, что должны аккуратно работать в кредитовании, и нам не нужны заработки любой ценой. Мы, конечно, обсуждаем величину прибыли, и она сейчас связана с тем, что банк развивается. У нас было много затрат на развитие сети. Ведь открытие допофиса не заканчивается покупкой или арендой здания и набором персонала. Также необходимо расширять методологию, внутренний контроль, службу финансового мониторинга. Такие расходы окупаются долго.

— Вы говорите, что среди ваших клиентов нет «Газпрома» и Роснефти». А кто есть?

— Как средние компании, так и крупные — например, Государственная транспортная лизинговая компания, торговый дом «Абсолют», московский завод «Кристалл», автодилеры, в частности ГК «Пеликан-Авто», «БалтАвтоТрейд».

— Кредитование корпоративного бизнеса росло очень медленно в целом по рынку. Что должно произойти в экономике, чтобы компании стали больше занимать?

— Я бы по-другому поставил вопрос: что должно произойти, чтобы банки стали больше выдавать. В заявках у нас никогда не было недостатка. Но отсев идет колоссальный — 70—80%. Типичная заявка — от группы компаний из 25 частных предпринимателей…

Главная беда — отсутствие качественных заемщиков. Проблема в незрелости бизнеса, в его непрозрачности, давлении на него контролирующих и регулирующих органов. В 2008 году основная проблема была в том, что бизнесу была неважна прибыль, главное — рост. А если компания не приносит прибыли, то кредитовать ее нельзя, потому что деньги она не вернет.

— В каких регионах вы наиболее активно работаете?

— У СМП большие филиалы в Челябинске, Санкт-Петербурге, хотим продолжать активное развитие в Екатеринбурге, но основная часть бизнеса сосредоточена в Москве.

— СМП Банк расшифровывается как «Северный морской путь»…

— Название нам досталось «по наследству» от прежних владельцев банка. Когда мы купили банк, нам было чем заняться, помимо смены названия. А потом со временем мы к нему привыкли. Кроме того, нас ни с кем не путают. И меня маркетологи не убедят в необходимости ребрендинга.

— Вы намерены развиваться за счет органического роста? Или есть планы по покупке банков?

— Конечно, речь идет об органическом росте. Покупать никого не планируем, если только не подвернется какой-то интересный вариант. Проявлять интерес к покупке банка — это значит переплачивать. У нас есть удачный пример в Башкирии, где во время кризиса мы купили Инвесткапиталбанк. Сейчас спред между покупкой и продажей очень большой, владельцы банков считают, что у них очень хороший актив, который должен стоить дорого. Бывают, казалось бы, неплохие предложения, но когда начинаешь разбираться, смотреть на месте, то выясняется, что в жизни все гораздо хуже: 80% кредитов выдано компаниям, принадлежащим акционерам банка. Да и сейчас я не вижу банков с офисами в хороших местах, которые стояли бы на продажу.

— Вы не планировали увеличивать свою долю в банке?

— Во-первых, банк достаточно большой и дорого стоит. Во-вторых, у нас есть договоренности, которые я не считаю корректным пересматривать.

— При каких обстоятельствах вы готовы покинуть банк? Планируете заняться чем-то другим?

— Я больше ничего другого не умею и не верю в теорию «универсального солдата», каждый должен заниматься своим делом. И чем старше становишься, тем сложнее перестроиться. Когда подходит определенный возраст, сложно менять свои взгляды и привычки, мне нравится то, что я делаю. При каких обстоятельствах могу уйти? Это могут быть семейные обстоятельства или конфликт с акционерами. Но все это, к счастью, находится в области предположений.

Беседовала Наталья РОМАНОВА, Banki.ru