Кирилл Миновалов: «3%, которые мы имеем на автокредитах, конечно, это не бизнес»

Кирилл Миновалов: «3%, которые мы имеем на автокредитах, конечно, это не бизнес»

7187

Сегодня банк «Авангард» предлагает клиентам несколько вариантов страховых программ, более четко разъясняет условия и даже стал выдавать автокредит, по которому страховку покупать не требуется. С учетом комиссий ставка по этому кредиту получается в районе 12% годовых. Немного в условиях кризисной ситуации с ликвидностью в банковской системе.

Вместе с тем, владелец банка «Авангард» Кирилл МИНОВАЛОВ в интервью журналу «Финанс» признался, что если б не кампания против банка и страховщика «Авангард-гарант», портфель автомобильных кредитов сейчас бы оказался больше на 30%.

Кирилл Вадимович, ваш банк — один из самых критикуемых клиентами. Как вы к этому относитесь? В частности, клиенты по автокредитам жалуются…

— Я бы сказал, что не в частности, а исключительно по автокредитам. Если где-то критикуемы по другим продуктам, вы мне скажите. По автокредитам эта проблема связана с тем, что два года назад, и это, наверное, наша ошибка, у нас были достаточно жесткие, в какой-то степени безальтернативные правила. Собственно, за это нас и оштрафовала ФАС. Эти правила уже более года как не существуют. При этом я считаю что «Авангард-гарант» — одна из самых высокотехнологичных страховых компаний. От момента, когда клиент приезжает в банк с заявлением о ДТП до момента, когда он уезжает с оформлением уже на ремонт, в 50% случаев проходит менее 30 минут. Лично я рекомендую своим друзьям пользоваться этим продуктом. Потому что мне не стыдно ни за банк, ни за страховую компанию. Это хороший сервис и хорошие условия. Другой вопрос, что люди осознанно выбирают страхование от одного риска, а после этого возмущаются, почему не выплачивают за другие. Человека, попавшего в беду, можно понять психологически, но экономически…

Вот люди говорят, что толком не понимали, на что шли…

— Мы сделали специальную выжимку, с которой можно ознакомиться и в интернете. Там четко показаны буквально все отличия трех программ. Клиенту надо прочитать одну лишь страницу, и подписать, что он осознанно делает выбор. Одна программа — страхование только от угона, вторая — страхование от ущерба и угона, но с определенными ограничениями, а третья программа — без ограничений. Так, если клиент хочет платить 11%, то получит весь сервис, который возможен на этом рынке, но если он хочет застраховать машину за 7—8%, то ему придется принять определенные оговорки. К сожалению, люди пытаются это представить так, что наша компания ущемляет их интересы.

Так или иначе, репутация банка на розничном рынке испытала удар или толчок. Как вы оцениваете последствия?

— Если этой надуманной PR-кампании, развернутой против «Авангард-гаранта» в интернете, не было, объем портфеля автокредитов был бы на 30% больше. Вот и вся разница. В данном случае тот портфель, который есть, и темпы его роста меня устраивают.

Вы считаете, это была спланированная кампания?

— Я не думаю, что кто-то сидел и планировал. Да, мы дали повод, дали основания усомниться в правильности наших условий, и другие игроки это с удовольствием поддержали. Мы сделали ошибки, и мы же их исправили. Я не думаю, что в ближайшее время какие-то аналогичные PR-кампании против «Авангард-гаранта» возможны, потому что мы не даем рынку для этого поводов. Мы в точности следуем всем правилам. Наша статистика: в 92% страховых случаев люди получают направления на ремонт, причем в сертифицированные сервисы по выбору клиента. Лишь 8% получают отказ, но этот отказ абсолютно мотивированный, обоснованный, который не должен вызвать никаких сомнений ни у клиента, ни у Страхнадзора, ни в судах. У нас есть специальный автокредит, который выдается вообще без страховки. По нему клиент фактически может не страховаться или страховаться, где он захочет. Другой вопрос, что процентная ставка чуть выше, но и то она ниже рыночной, 11,5%, с учетом комиссий — 12%. Безо всяких скрытых дополнительных платежей. Я считаю это очень конкурентные условия.

Есть ли смысл заниматься автокредитованием, когда эти же деньги можно разместить под более высокие ставки как кредиты компаниям?

— Вас интересует, почему мы даем кредит на этих условиях? Это часть моей финансовой модели. 35% клиентов, получавших автокредит, начинают активно пользоваться кредитной картой, и тогда определенный доход мы уже получаем годами. Причем нашей картой пользуются с удовольствием, не зависимо от того нравится ли им страховая компания, со страховкой или без нее был автокредит.

Получается в автокредитовании маржи почти нет?

— Смотря, что считать маржой. Мы привлекаем средства на такой же срок под 8—9% годовых, размещаем под 12—12,5%, при этом процент невозврата у нас всего около 0,6%. С учетом этих цифр мы все равно имеем маржу минимум в 3%. Но могу сказать честно, что мне не интересно продвигать продукты, которые дают менее 5% маржи. 3%, которые мы имеем на автокредитах, конечно, это не бизнес. Еще надо вычесть расходы на рекламу. Но за счет того, что клиенты приносят нам доход по другим продуктам, в частности, карточным, мы как раз выходим на те 15—16%, которые стоят в бизнес-плане. Принципиально наша модель отличается от моделей других банков тем, что хороший клиент у нас не платит за плохого. Мы хотим, чтобы клиенты у нас были только хорошие.

Судя по уровню ставок по вкладам, «Авангард» не особо рассчитывает на этот источник фондирования. Не боитесь работать без длинных денег населения?

— Еще полгода назад вклады для нас были самым дорогим источником фондирования. Сейчас произошло выравнивание. Ставки по депозитам юридических лиц дошли до уровня ставок по вкладам. У нас достаточно сбалансированная структура пассивов, мы не хотим ее менять в пользу любого из инструментов. У меня было опасение некоего снижения, перехода вкладчиков в банки, которые по формальным признакам стоят выше нас и при этом предлагают значительно более высокую ставку. Но к счастью наш портфель вкладов растет, темпы роста соответствуют в целом темпу роста наших прочих обязательств.

Как вы оцениваете положение «Авангарда» на рынке кредитных карт?

— К сожалению, это достаточно закрытый рынок. Кроме декларативных объемов выпущенных карт, которые зачастую ни о чем не говорят, очень сложно получить информацию о реальном состоянии портфелей. Важно то, что мы существенно наращиваем нашу долю на растущем рынке. Важно не отставать от рынка, об этом можно судить не по количеству карт, а по объему транзакций в магазинах. Это особенно важный показатель, потому что он не учитывает снятие денег в банкоматах в рамках зарплатных проектов. Объем транзакций в торговых точках по нашим картам растет быстрее, чем в среднем по рынку. Процент активно работающих карт тоже выше. В результате средний объем доходов по одной карточке больше. Качество портфеля меня устраивает. Количество приходящих новых клиентов в Москве, Питере год назад и сейчас примерно равны. Но включаются и новые регионы, за счет чего темпы роста увеличиваются.

Как вам модель банка «Тинькофф. Кредитные системы», который занимается только кредитными картами и ничем другим?

— Я занимаюсь этим рынком много лет и мое мнение таково: он недооценивает конкуренцию. Никто просто так свою долю не отдаст. Мне кажется, сложно выполнить планы, которые поставил банк.

Вы будете выводить на рынок новые для вас виды кредитных продуктов?

— В ближайшее время не планирую. Наши продукты пользуются спросом. Но у нас есть и их модификации. Недавно мы ввели карту, по которой возвращаем клиенту 1% от стоимости покупок.

А если клиент будет полностью использовать льготный период по кредитным картам, не получится ли услуга бесприбыльной для банка?

— Верно. Она у нас абсолютно не прибыльна по тем, кто гасит кредит полностью в грейс-период. А если клиент еще получает возмещение от торговых транзакций, мы на нем даже теряем деньги.

Происходит же рост финансовой грамотности, не будет ли быстро расти доля людей, активно использующих льготный период?

— Грамотность растет, но психология людей меняется мало. За три года, что мы используем грейс-период, доля людей в него укладывающихся, не выросла ни на один процент.

Получается, что эта доля — постоянная величина?

— Да. Получается, что постоянная, причем я интересовался в других банках, она везде примерно одинаковая: процент людей, которые четко выполняют условия по погашению задолженности в грейс-период колеблется от 18 до 21%. Остальные предпочитают заплатить, когда им это удобно. И среднестатистическая модель дает нам возможность предлагать такие условия для клиента.

Почему вы не занимаетесь ипотечными кредитами? Из-за низкой маржи?

— Нужно всегда понимать: чем ты лучше других, за счет чего ты можешь с ними конкурировать? В ипотеке мы не нашли изюминки. Все просчитав, я понял, что не могу предложить выгодный продукт для рынка и одновременно выйти на доходность. То же самое в потребительском кредите, когда просто под паспорт дают деньги. Это не мой подход чтобы одни клиенты платили за других. По карточкам у нас есть преимущества. Мы одними из первых создали хороший сервис, а это очень важно для людей, которые постоянно пользуются картой. В ипотеке же сервис не так важен, потому что большинство людей берет ипотечный кредит всего один раз.

Вы как математик просчитываете все услуги, все модели в банке?

— Просчитываю лично. Первоначально именно я разрабатывал модель, когда мы вводили первый грейс-период. Модель же, которую мы используем сейчас, мне предложили сотрудники. Я сам все пересчитал, внес коррективы. По автокредитам тоже все модели просчитывал лично и только после этого они внедрялись. Поэтому они реально работают. Математика это моя сильная сторона, у меня основное образование техническое.

А еще есть собственники банков, которые лично все просчитывают?

— Не знаю, не интересовался. Вообще-то для меня это принципиальный момент. Я считаю, что если собственник управляет бизнесом, он должен понимать что он делает, а не просто доверяться специалистам. Кстати, мы никогда не привлекали финансовых консультантов. Я доволен результатами, тех первоначальных оценок, которые я сделал. И это не только в банковском бизнесе…

Вы уже пятый солодовенный завод в России собираетесь строить…

— Мы сейчас серьезно изучаем этот вопрос и возможно в 2008 году примем окончательное решение. Четвертый завод сейчас строится в Курской области. Я лично принимал участие в разработке проекта, выборе мест для строительства.

Почему все заводы в разных местах?

Из-за логистических соображений по доставке сырья, прежде всего. Завод эффективен, если он свозит сырье с территории 100—150 километров вокруг себя. В этом случае на транспорте экономится 10% от стоимости сырья. Это в ценах, которые были один-два года назад, когда мы принимали решение. Сейчас, конечно, ячмень подорожал, и доля транспортных расходов снизилась до 5%, хотя и это достаточно существенно. Поэтому эффективность бизнеса лучше, если у тебя заводы разбросаны по зонам произрастания ячменя. Если ты везешь далеко, то имеет смысл переваливать через элеваторы. А, значит: дополнительные расходы на хранение и перегрузку, к тому же и качество может потеряться. Завод имеет свои мощности хранения, потому может свозить напрямую, подрабатывать, сортировать, т. е. сам себе готовить сырье. На этом экономятся достаточно большие средства. Мои заводы, которые расположены в Черноземье (в Орле и Воронеже), более рентабельны. Курск выбран по этой же причине. Белгородскую область для строительства еще одного завода мы тоже рассматриваем не случайно. Это зона славится ячменем.

Когда цены были низкие, у вас не было ощущения, что вообще зря начали солодовенный проект?

— В других бизнесах ситуация тоже была не самая лучшая. В последние год-два на многих рынках произошла перестройка — и в Европе, и в России, и в Америке. Результат — более высокая рентабельность. В тот момент, когда я начинал, проект мне казался рентабельным, но если бы сейчас мы работали с маржой, которая была три года назад, то на фоне общего подъема экономики это, конечно, меня бы расстраивало. Но я прекрасно понимал и понимаю, что долго ситуация с низкой рентабельностью продолжаться не может. Рано или поздно «синусоида», по которой движется рынок, должна пойти вверх. Когда выбираешь бизнес и инвестируешь, главное не ошибиться со стратегией и технологией. Мы не ошиблись. Когда мы уже имели прибыль, многие другие российские и немецкие солодовенные заводы работали в убыток. Часть заводов вообще закрылась, кто-то обанкротился, в итоге возник дисбаланс. На это наложился впервые за много лет рост потребления пива в Европе. В России также был существенный рост, который никто не прогнозировал. Дисбаланс сыграл в другую сторону. Сейчас маржа больше по сравнению с тем, что должно быть на рынке. Однако, я бы предпочел стабильную гладкую схему с прогнозируемрй маржой.

Если предположить, что вы объедините солодовенный бизнес с аграрным, сколько может стоить единая компания?

— Объединять сложно, ведь у нас есть активы в Германии: три действующих солодовенных завода, строим четвертый. Но в Германии мы не выращиваем ячмень, а только производим солод. В России другая ситуация, здесь мы производим сырье. Но мы не можем выращивать только ячмень, потому что есть такое понятие как севооборот, и нам приходится два года подряд сеять ячмень, а потом год держать землю под парами, потом — опять ячмень.

Что получается? Наши хозяйства будут производить не только пивоваренный ячмень, но и другие культуры, которые никакого отношения к солоду не имеют. Какие?

— Решение еще не принял. К тому же это потребует дополнительных мощностей по переработке. Возможно также, что в какой-то момент сельскохозяйственный бизнес по количеству производимого ячменя превзойдет потребности моих солодовенных предприятий, тогда придется идти на другие рынки. Пока мы также традиционно растим озимую пшеницу, поскольку нам надо раздавать ее на паи и это самая понятная культура. Кроме этого, в качестве сидератов под пары мы засеваем рапс, горчицу, но это делается только для улучшения структуры почв. Ну, и, кроме того, сеем кормовые культуры, потому что нас вынуждают поддерживать животноводство, зачастую колхозы нам доставались вместе со скотом. Только в закупку техники для сельского хозяйства я в 2007 году вкладываю порядка $60—70 млн. Кроме этого мы вкладываем средства в выкуп паев земли, инфраструктуру, элеваторные, складские мощности, транспорт. За три года только объем инвестиций в этот бизнес превысит $1 млрд, ну а стоимость бизнеса точно должна быть значительно больше, притом, что он будет реально рентабельный. В идеале я хочу за 3—5 лет создать компанию, которая будет стоить не один миллиард долларов.

Сколько у вас всего гектар?

— Есть 120 тысяч гектаров земли, которая оформлена и находится в севообороте на 2008 год. Плюс еще несколько десятков тысяч гектар находится в стадии оформления. Я планирую засеять ячменем 70 тысяч гектаров из той земли, которую сейчас имею, и по которой мы уже проделали осенние работы. И возможно до 30 тысяч гектаров еще прирезать до весны и посеять по так называемой весновспашке. То есть, получается от 70 до 100 тысяч гектаров под ячмень только на этот сезон.

Сто тысяч гектар насколько обеспечат потребности ваших заводов в ячмене?

— Если в хороший год мы получали 38 центнеров с гектара, а в плохой год, например, в 2007, 30 центнеров, то надо предположить, что в 2008 году мы произведем минимум 300 тысяч тонн. Из них 30—40 тысяч мы должны будем оставить на семена. С учетом того, что у нас уже четыре завода и суммарный объем потребления будет составлять, по меньшей мере, 650 тысяч тонн, реально, дай бог, если мы себя обеспечим на 40%.

Сколько у вас земли девелоперского назначения?

— У нас земля только сельскохозяйственная. Девелоперской земли нет вообще и мы в этом бизнесе не представлены.

Большие состояния сделаны в последние годы на девелопменте. Не считаете, что упустили возможности в этом секторе?

— Девелоперский бизнес на данном этапе финансово более выгоден, но это другой бизнес. И я им не занимаюсь, принципиально не вкладываю в недвижимость, ни в офисную, ни в торговую, ни в жилую. Понятно, что для человека, который имеет средства, проще вложиться в девелопмент. Поднимать сельское хозяйство намного сложнее. Это мало кому под силу. Но мне это интересно! Я свою задачу вижу именно в этом: мне нравится зарабатывать там, где другие не могут это сделать в силу известных причин, где, например, достаточно серьезные менеджерские проблемы. У меня в сельском хозяйстве сейчас занято 1400 человек. Это специальная работа, чтобы все было организовано правильно, чтобы все получали ежемесячно зарплату, чтобы все были довольны. Я вижу свою сильную сторону в том, что могу такую работу организовать.

А как вы это дело организуете, есть какие то секреты?

— Это мое ноу-хау. Через два-три года я распространю свою технологию на сотни тысяч гектар земли. Если у меня все получится, я эту технологию презентую, но тогда этот бизнес уже будет стоить миллиард.

Это очень рискованно производить продовольствие ведь та же Европа поддерживает своих производителей, неправильная конкуренция возникает. Не боитесь?

— При тех ценах, которые сложились и на европейском, и на российском рынке, сельское хозяйство не нуждается в поддержке. Другой вопрос, что экспортная пошлина в какой-то степени нивелирует поддержку. Если фермер мог бы продавать по 7—8 рублей свою продукцию, а продает по 5 рублей из-за того что у него 30% экспортная пошлина, то тогда, наверное, ему нужна поддержка на эти два рубля, которые фактически государство изымает у него при экспорте. Но если открыть рынок, то при нынешних ценах сельское хозяйство рентабельно. Но только при условии соблюдения правильной технологии. Мало кто в состоянии ее организовать, особенно если речь идет о такой сложнейшей яровой культуре как пивоваренный ячмень. Мои предприятия по своему объему производства уже превзошли такие страны, как Прибалтика, Чехия, Польша. Но еще не дошли до уровня Германии и понятно, что нам далеко по урожайности до Франции, Голландии, Англии, но я доволен. Говорят, зона высокорискованного земледелия… Но что такое риски? Реально этот год для ячменя был худшим за многолетнюю историю. Но мы получили в среднем 30 центнеров с гектара, и это с учетом того, что у нас было много земель, которые мы засеяли по весновспашке, так как они нам достались в прошлом году и мы туда не вносили удобрения. На полях, где мы работаем не первый год, средняя урожайность оказалась 35 центнеров с гектара. Я считаю, что могу этим гордиться.

С гектара ячменя сколько получается солода?

— Центнер — сто килограммов, 35 центнеров, это 3,5 тонны. С учетом подработки, сортировки получается порядка 2,7 тонны солода. Вы хотите, чтобы я перевел в деньги, да? Да.

Хочу проверить, действительно ли вы знаете все цифры по бизнесу.

— Я знаю все цифры по бизнесу, могу вас заверить.

Это, видимо, и есть то ноу-хау…

— Там есть еще и другие ноу-хау. Но собственник должен знать все цифры на зубок. Причем не только, сколько стоит его ячмень, солод, какие коэффициенты переработки, но и сколько килограммов на гектар вносится азафоса, аммофоса, диаммофоса, кемира, причем, с учетом того, на каких полях и сколько надо вносить. И затем, конечно, сколько мы затратили на ГСМ, сколько человеко-часов необходимо на гектар и так далее. Я могу все это сказать абсолютно точно.

А почему в Чехии и Германии пиво вкусное, а в России — нет?

— В Германии запрещено, использовать заменители солода. Там пытались пролоббировать их применение в этом году в силу низкого урожая, но, насколько я знаю, не удалось. Поэтому и пиво вкусное. Очевидно и в Чехии та же политика. Вопрос из чего делают солод и по какой технологии. И еще такой важный момент: пивовары пугают солодовщиков, что будут снижать потребление солода на один литр пива. Например, 140—150 граммов солода это норма на один литр пива, в Китае в 2 раза меньше — 70 граммов солода, во Франции — примерно 130 граммов на литр пива. А в Германии и Чехии — 150—160 граммов. Вот и ответ. Во Франции пиво не такое вкусное, как в Германии или Чехии.

А от качества самого солода это не зависит?

— Есть такой параметр как экстракт, даже на бутылке пишут: «экстрактивность сусла такая-то». Допустим, при норме в 150 граммов на литр, экстрактивность должна быть 80%. Но мы в этом году вынуждены из-за плохого качества ячменя поставлять солод с экстрактивностью 77%, то есть меньше, чем нужно пивовару. Но мы даем скидку в цене, а пивовар берет больше солода, чтобы получить необходимое количество экстракта, и конечно немножко добавляет ферментов. Если солод хуже, то его надо больше.

Какие у вас планы по развитию группы в других отраслях?

— Пока планирую активно заниматься сельским хозяйством. Для меня вопрос: что будет иметь через 3—4 года большую капитализацию — сельхозбизнес и солод как его часть, или банковский бизнес? Капитализация банковского бизнеса более или менее понятна, есть уже рынок, а рынка сельхозбизнеса в таком масштабе еще нет. Мне кажется, что сельхозбизнес, если его структурировать, будет иметь значительно большую ценность на фондовом рынке.

А банк в какую сумму оценивается?

— У меня было предложение продать банк более чем за миллиард долларов. Я даже не стал его рассматривать. У меня есть четкая стратегия, и я ей следую. Я не планирую в ближайшие 5—10 лет никаких существенных изменений в капитале, ну разве что, через какое-то количество лет разместить на открытом рынке небольшое количество акций при сохранении контрольного пакета.

Для вас контроль принципиален? А если предложат два миллиарда завтра?

— Теоретически я могу за два миллиарда создать второй «Авангард», но не смогу уже сделать многое из того, что уже сделал здесь. Я не думаю, что буду рассматривать эти варианты. Вопрос не в цене. Вопрос в том, что если завтра предложат два миллиарда, то, думаю, через 3—5 лет предложат уже три. Я считаю себя эффективным управленцем. Когда я сочту, что сделал все что смог, и у меня нет сил дальше развивать бизнес, возможно, я задумаюсь об этом. Но, уверен, не в ближайшие десять лет.

А если три миллиарда завтра?

— Я даже не встречаюсь с представителями инвестиционных банков, с ними общается обычно председатель правления. Потому что я не хочу тратить свое и их время. Есть вещи, которые не продаются.

Вы просто трудоголик, получается?

— Я, честно говоря, не очень люблю это слово, но работаю я много. И эффективно.

Работаете ради сознания, что построен такой крупный бизнес или чтобы потом хорошенько отдохнуть?

— Мне интересно создавать определенные вещи. Фактически все бизнесы кроме немецких солодовен, которые я приобрел, я создал с нуля и вывел на достаточно высокий уровень. Какая у меня задача в сельском хозяйстве? Создать через 2—3 года такую систему, которую не удалось сделать никому в мире. А пока что можно сказать? Да, молодец, 120 тысяч гектар, хороший урожай получает, а что дальше? А когда создам то, что люди смогут реально оценить, тогда можно продавать, развиваться дальше будет некуда. То же самое в солоде. Сейчас я № 5 в мире, могу стать первым, ну и что от этого изменится? В банковском бизнесе у меня есть совершенно четкие задачи, я их не смогу реализовать за ближайшие 3—5 лет. Мне нужно время и все идет планово. Я трачу свои силы на то, чтобы у меня была самая лучшая система автоматизации, самая лучшая технология, самая лучшая система управления. Все это сыграет только через 5—7 лет. Поэтому, зачем мне сейчас обсуждать вопрос цены? Когда я реализую свою программу, тогда уже можно будет что-то обсуждать.

А вы на самолете еще летаете?

— Да, летаю.

Часто?

— Прилетел вчера вечером. За вчерашний день в воздухе восемь часов провел, из них на вертолете пять и три на самолете.

За штурвалом?

— И вертолета и самолета. У меня лицензии пилота и на самолет и на вертолет.

Это вы так отдыхаете или для работы?

— Столько часов это для учебы. У меня есть американская лицензия, теперь нужно получить немецкую на вертолет и самолет. И для этого мне нужно пройти определенные тренинги, экзамены. Это не работа и не отдых. Это необходимо мне для того, чтобы я мог вести тот образ жизни, который хочу. Чтобы я смог сесть за штурвал самолета и полететь по Европе, нужно иметь европейскую лицензию.

А не страшно летать?

— Нет. Когда ты сам за штурвалом, как раз-таки не страшно, потому что понимаешь, что делаешь. Например, вчера несколько посадок сделал в режиме авторотации вертолета. Практически с выключенным двигателем, с высоты 600 метров надо в поле посадить вертолет несколько раз. Это входит в учебную программу, тренировался как раз на севере Германии.

Вертолет не падает?

— Нет, вертолет не падает, если четко следить за оборотами двигателя, который сам раскручивается набегающим потоком. И если неправильно управлять, то обороты могут упасть, и тогда уже мотор завести не сможешь. В последний момент выводишь на ноль над землей вертикальную скорость, при этом горизонтальную скорость гасишь, и она переходит в кинетическую энергию вращения ротора. И в этот момент ротор раскручивается до максимальных оборотов, и ты садишься.

А как к вам относятся в Германии?

— Сначала, когда я вошел в солодовенный бизнес, относились скептически, никто просто не верил, что я смогу чего-то добиться… Сейчас с уважением. Видят, что я пришел в правильный момент, сделал правильные шаги, не сделал в их понимании ни одной ошибки (хотя свои ошибки я знаю). И получил сверхрентабельный бизнес, довел до совершенства технологию, сделал многое в плане управляемости заводов лучше, чем первые три мировых солодовщика. В этом бизнесе определенное уважение есть, правда, есть и определенное непонимание: чего от меня ожидать. В других бизнесах меня просто не знают.

Но брэнд «Русский солод» вы там не продвигаете?

— Там компанию лучше знают как Avangard Malz.

А легко ли быть собственником в России?

— Я никогда не был менеджером, я всегда был собственником. Другой участи для себя просто не представляю.

Математик

Сотрудники уверены, что президент банка «Авангард» Кирилл Миновалов может в уме перемножать четырехзначные числа. Это не так, но легенда многое говорит о методах долларового миллиардера.

Беседовал Олег АНИСИМОВ

Фото: SmartMoney