Руслан Исеев: «Платежеспособные ипотечные заемщики не иссякнут никогда»
Фото: Dometra.ru

Руслан Исеев: «Платежеспособные ипотечные заемщики не иссякнут никогда»

1344

Ипотека может быть прибыльным бизнесом для банков, если те научатся рефинансировать кредиты, уверяет Руслан ИСЕЕВ, чуть более года назад ставший председателем правления Банка Жилищного Финансирования (БЖФ). За несколько лет БЖФ несколько раз сменил руководство, хотя его акционеры остались прежними (бывшие владельцы ГК ПИК). Теперь задача банка — стать конвейером по выдаче ипотеки.

— С чем была связана смена руководства банка?


— Изменились задачи. Команда, которая прежде работала, в основном занималась выводом банка из кризиса 2008 г. и удержанием его на плаву, сейчас приоритетом является развитие банка и повышение его эффективности, увеличение объемов выдачи кредитов. Видимо, акционеры посчитали, что новая команда будет эффективнее в этом смысле, чем старая.

— Старая команда была привержена экспериментам и инновациям, а ваша?

— Я бы назвал наш подход более системным. Инновации — это, конечно, хорошо, но, поскольку у нас банк ипотечный, он организован как конвейер, как завод по производству кредитов и их рефинансированию. Эксперименты здесь могут и должны быть, но они должны быть направлены в том числе и на улучшение работы самого конвейера. А конвейер — это стандартизированные бизнес-процессы. Чем больше они стандартизированы, тем конвейер работает эффективнее.

— Как вы завершили прошлый год?

— Если в 2011 г. мы выдали кредитов на 6,4 млрд руб., то в прошлом — на 7,7 млрд руб.

— Это плановый показатель?

— Это превышение плана на 0,2 млрд руб. Но вопрос не только в выдаче, но и в том, чтобы эти кредиты успешно рефинансировать (перепродать ранее выданные ипотечные кредиты, восстановив таким образом кредитоспособность банка. — «Ведомости»). Наша бизнес-модель отличается от принятой в большинстве других банков: мы выдаем кредиты для того, чтобы их рефинансировать и в идеале продолжать обслуживание портфеля, когда он уже находится не на нашем балансе. Это наша стратегия.

— Рефинансируете в основном при помощи АИЖК?

— Не только. В 2012 г. мы рефинансировали свыше 8 млрд руб. ипотечных кредитов: у АИЖК — около 4,5 млрд, на 1 млрд у нас была секьюритизация, еще продавали пулы кредитов другим банкам, в том числе достаточно крупным. Поэтому для нас объем выдачи, конечно, является важным показателем, но хорошо бы еще выдавать такие кредиты, которые можно потом эффективно рефинансировать.

— У вас изменился андеррайтинг после кризиса?

— Андеррайтинг — комплексная вещь, я не думаю, что в каком-то из банков он кардинально менялся, с тех пор как он был придуман и внедрен в 2002 г. Просто в разные времена банки то одну, то другую гаечку либо откручивают, либо закручивают. Действуют в зависимости от рыночной конкурентной ситуации. Для нас андеррайтинг — всего лишь инструмент для того, чтобы выдавать в достаточном объеме кредиты, которые можно продавать. Сейчас рынок заинтересован в приобретении кредитов с определенными параметрами — вот мы их и выдаем.

После кризиса единственным игроком на рынке было АИЖК с порой излишне жестким андеррайтингом. Это понятно для АИЖК, но не всегда оптимально для банков. Но другого рефинансирования не было, и банки выдавали кредиты по стандартам агентства. Сейчас возникает спрос на кредиты, которые выданы не обязательно по стандартам АИЖК, но, например, по более высокой ставке или с более низким соотношением кредит/залог.

— Вы считаете, что АИЖК будет приватизировано?

— Не знаю, не думал никогда об этом. Зачем? АИЖК является проводником государственной политики в области ипотечного кредитования, это классический институт развития. Я был бы удивлен, и скорее неприятно удивлен, если бы АИЖК было приватизировано. У АИЖК есть важные для рынка задачи, и они еще далеко не выполнены. С моей точки зрения, одна из основных — формирование рынка ипотечных облигаций. Для нас это важно. Для любого банка это крайне важно. Пока этот рынок находится в стадии «предстановления», и большая задача АИЖК — его развить. Потому что для развития рынка ипотеки, рынка жилищного строительства, рынка жилья в целом функционирование эффективного рынка ипотечных облигаций является, по моему мнению, фактором, значение которого невозможно переоценить.

— АИЖК выходит на первый план, когда у рынка тяжелые времена.

— Либо когда рынку нужно что-то новое. Рынок ипотечных облигаций — это новый рынок для России. Его гораздо более быстро и эффективно может создать государственное агентство.

— А ВЭБ, например?

— Для него это побочный бизнес. АИЖК же специализируется на этом, там есть соответствующие специалисты и технологии. Вэбовская программа далеко не столь популярна, потому что она очень ограниченна.

— Какой у вас план по выдаче на 2013 г.?

— Мы будем увеличивать выдачу ипотечных и потребительских кредитов (это наш «комплиментарный» продукт). Но стратегия останется прежней — около 85% всего бизнеса будет сконцентрировано на ипотеке. Мы рассчитываем увеличить выдачу примерно на 20%.

На первый взгляд, это вровень с рынком. Прогноз, который давало АИЖК на 2013 г., говорит о том, что рынок как раз и вырастет на 20%, достигнув 1,2 трлн руб. Но это снижение темпов роста в 2 раза по сравнению с 2012 г., когда рынок вырос на 40%. Это довольно амбициозная задача, мы выдаем кредиты, которые достаточно быстро рефинансируем, поэтому предъявляем к их качеству жесткие требования.

Темпы роста в 40% — это, конечно, перегрев, тут даже говорить не о чем. Со своей стороны мы ориентируемся на рыночную конъюнктуру: если будем видеть, что есть возможность выдачи и рефинансирования кредитов в большем объеме, будем в большем объеме стараться их выдавать. Если, наоборот, рынок замедлится, то мы будем это учитывать.

— Вы готовы к двум противоположным сценариям?

— Конечно. Мы же коммерческая организация. Прогноз — это прогноз: бумага все стерпит, как оно будет по факту, мы не знаем. Надо быть всегда готовым к любым сценариям. Иначе нам просто не выжить: мы же не АИЖК или госбанк, которому в общем-то все равно, сколько выдавать, — у него подушка прочности больше. Знаете, маленький шторм для большого корабля — не очень большая проблема, а для рыбацкой шхуны может быть проблемой.

— Вы себя считаете рыбацкой шхуной?

— Мы себя считаем небольшим банком по размеру, но достаточно эффективным. Мы небольшой банк по сравнению со Сбербанком, ВТБ, Газпромбанком. Но у нас есть преимущества. И при тех объемах, которыми мы оперируем, мы достаточно успешно конкурируем и с ними тоже — в том сегменте рынка, где мы специализируемся.

— В вашем банке берут кредиты больше регионалы?

— У нас 18 офисов в регионах, включая Москву, бизнес в которой составляет от 30 до 40% от общего бизнеса. Все остальное — это регионы. Но надо иметь в виду, что до прошлого года у нас во многих важных для ипотеки регионах офисов не было; мы только в 2012 г. открыли офисы в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Казани. А это достаточно серьезные города для ипотечного рынка.

— Почему так произошло?

— Я думаю, что так исторически сложилось. Мы пришли в банк в самом конце 2011 г. Условно говоря, как пришли — так и открыли. А исторически это было сделано так: банк был в свое время в составе ГК ПИК, и где компания застраивала регионы, там открывались офисы банка, где не застраивала, там не открывались. Вот поэтому и не было офисов в городах, где они должны были быть. Сейчас другая парадигма. Мы закрыли нерентабельные, с нашей точки зрения, допофисы в Москве. Их было три, в спальных районах. Опять же они были созданы там, где в свое время ПИК строила. Наверное, в том момент они были нужны и важны, но сейчас — уже нет.

— Банки сегодня могут договариваться с застройщиками и делать представительства прямо на объектах.

— Конечно. Наши офисы в основном сосредоточены на выдаче ипотеки, плюс еще мы привлекаем депозиты у населения.

— Выдаете в основном на покупку на вторичном рынке?

— 100% — на вторичку, не считая тех кредитов, которые выдаются на новостройки по стандартам АИЖК. Но у нас есть план — выдавать [кредиты] и на новостройки. Здесь много проблем.

Несмотря на все улучшения, которые были на [первичном] рынке произведены, — 214-ФЗ и т. д., — строительные риски остались. А наша задача, как я уже сказал, — выдавать кредиты, которые можно быстро рефинансировать. Но рыночная ситуация такова, что сейчас сложно продать кредиты на новостройки. Однако мы над этим вопросом работаем, и я думаю, что какую-то долю — небольшую — мы будем на первичном рынке выдавать. Тут главное — сформировать правильный продукт, просчитать все риски, доходность и дальше выходить на застройщиков. Рынок достаточно стандартизированный. Наладить работу с застройщиками — это небольшая проблема, я считаю. Другое дело — надо четко просчитать все последствия, как положительные, так и отрицательные.

— Вы не разделяете Москву и Подмосковье при выдаче кредитов?

— Не разделяем. В Подмосковье есть ограничения — до 100 км от МКАД (если это город), но опять же всегда бывают исключения. Подмосковье — сложный регион. Например, Рошаль или Черусти — это одно, а Коломна или Можайск — другое. Но нам здесь проще работать, потому что мы его чувствуем, знаем, мы здесь живем. С регионами сложнее — там ограничения по расстоянию от областного центра более строгие. Одно дело — Липецкая область, другое — Красноярский край. Можно за сотни километров уехать от Красноярска, и это будет все еще Красноярский край. Мы не очень хорошо это чувствуем и стараемся консервативно подходить к кредитованию в областях.

— Будете увеличивать долю Москвы?

— Я бы, увеличивая объемы кредитования, с удовольствием долю Москвы уменьшил. Любая концентрация — это нехорошо. Чем плоха московская концентрация? Если, не дай бог, случится кризис — а мы это уже видели много раз, — московская недвижимость упадет в цене сильнее, пусть и краткосрочно, я надеюсь. Плюс здесь перегретый рынок труда, который тоже охлаждается сильнее. Соответственно, платежеспособность заемщиков уменьшается. А для региональных заемщиков — в их массе — потеря работы в среднем менее вероятна, чем у московских инвестбанкиров, например.

— Ипотека в России — абсолютно политизированный продукт.

— Не только у нас — везде в мире. Это важный вопрос для населения — жилье. А как его еще приобретешь в нынешние времена? Либо накопить и купить за наличные, либо взять кредит. Но за наличные купить невозможно для большинства населения. Ипотека остается единственным вариантом.

— Вы сами покупали жилье в ипотеку?

— Нет. Я этими вопросами озадачился, когда еще не было ипотеки. До 2000-х гг., когда ипотека стала бизнесом. В 2002 г. я начал работать в «Дельтакредите», стали выдавать [кредиты], как сейчас помню, под 15% годовых в валюте США.

До кризиса заемщики были «праймовые». Сейчас их поток иссяк и надо учиться работать с другими. Это уже не сливки.

— На чем будут строить бизнес ипотечные банки, если платежеспособные заемщики иссякнут?

— Да они не иссякнут никогда — для этого должно иссякнуть население России. Может, когда-нибудь и иссякнут, не знаю, но на наш с вами век хватит. Есть студенты, которые заканчивают институты.

— Чего вы боитесь в этом бизнесе?

— Самое страшное — это когда нет вообще никаких возможностей рефинансировать кредиты. Такой период был. И те, кто не успел до этого периода перегруппироваться из специализированных ипотечных банков, имел бледный вид. В 2006-2007-м и даже 2008 г., до кризиса, почти все специализированные банки (их, правда, немного было) ушли под крылья сильных акционеров. «Дельтакредит» стал членом группы Societe Generale, «Городской ипотечный» — Morgan Stanley. А вот те, кто не успел или не захотел из каких-то соображений, — те имели бледный вид. У БЖФ были сильные акционеры, пусть у ГК ПИК и были свои проблемы, но акционеры тогда банку помогли. А было много ипотечных проектов, которые так и не увидели свет. Когда нет рефинансирования, а ипотечный бизнес для организации головной, не как для, например, «ВТБ 24» — один в ряду прочих, то [без этого не выжить].

— Вы ожидаете появления новых игроков?

— Нет. Крупные банки иностранные, которые были активными игроками до кризиса, могут активизироваться. Но чтобы кто-то новый пришел и произвел фурор — это вряд ли.

— Все жалуются, что ипотека — это низкомаржинальный бизнес.

— Это так и есть, если выдавать кредиты и держать их у себя на балансе. Это длинные кредиты, они требуют длинных и дешевых пассивов. Но если эти кредиты переупаковывать и секьюритизировать, бизнес становится привлекательным с точки зрения экономики.

Биография

Руслан Исеев — председатель правления БЖФ. Родился 2 августа 1972 г. в Жуковском Московской области. В банковской системе России работает с 1993 г.

1994 — Окончил Государственную академию управления в Москве (факультет международных экономических отношений).
2002 — Получил степень MBA в бизнес-школе Колумбийского университета в Нью-Йорке. Стажировался в Лондоне.
2002 — Входил в правление банка «Дельтакредит», где отвечал за стратегическое развитие, управление рисками и привлечение финансирования.
2003 — Был одним из создателей Городского ипотечного банка. В ранге первого заместителя председателя правления отвечал за обслуживание и рефинансирование портфеля, управление рисками и информационные технологии.
2006 — Провел сделку по привлечению кредитной линии и последующей трансграничной секьюритизации части ипотечного портфеля банка. Принимал активное участие как в продаже Городского ипотечного банка группе Morgan Stanley в 2006 г., так и в продаже банка группе «Восточный экспресс» в 2010 г.
2010—2011 — Возглавлял розничное направление в группе «Мой банк».
2011 — Председатель правления БЖФ.

Средний размер кредита в банке - 1,5 млн руб. (около 3—4 млн в Москве, в регионах — ближе к 1 млн руб.). Минимальный первоначальный взнос — 20% по программе АИЖК. «Мы отказались от программ, где взнос меньше, даже от программ агентства. Размер первоначального взноса важен в нашем бизнесе. Конкурировать только за счет него мы пока не готовы. Я считаю, что программ с нулевым первоначальным взносом вообще не должно быть на рынке. Заемщик должен принять ответственное решение в своей жизни. Если он не накопил ничего, то, может, ему пока еще рано задумываться о собственной квартире?» — считает Руслан Исеев.

Беседовала Наталья САМАРИНА