Ричард Гаскин: «Банк стоит ровно столько, сколько за него готовы заплатить»

Ричард Гаскин: «Банк стоит ровно столько, сколько за него готовы заплатить»

4460

В последние полгода сектор потребительского кредитования из-за пристального внимания госорганов существенно потерял в доходности. Отказ от дополнительных комиссий и требование раскрывать все условия кредитования заставили лидеров рынка диверсифицировать бизнес, но не привели к уходу из торговых точек. Президент ДжиИ Мани Банка Ричард ГАСКИН рассказал в интервью газете «Коммерсант» о том, что поддерживает оптимизм банкиров и почему они не боятся потерять клиентов.

— В прошлом году самым ярким событием на российском банковском рынке стало раскрытие банками эффективной ставки (ЭПС) по розничным кредитам. После 1 июля ряд банков даже поменял свои кредитные программы, снизив комиссии или отказавшись от них вовсе. Не шокировала ли ваших клиентов реальная стоимость заемных средств?

— Как и положено, с 1 июля мы раскрываем заемщикам эффективную процентную ставку по потребительским кредитам. Однако негативной реакции клиентов на ее высокое значение мы не заметили. Дело в том, что ДжиИ Мани Банк практикует рискориентированное ценообразование, в рамках которого один и тот же кредитный продукт предлагается клиенту по пяти эффективным ставкам в зависимости от объема документов, которые он предоставил в подтверждение своего кредитного качества. Заемщики, у которых недостаточно документов, чтобы помочь нам в проведении андеррайтинга, получают продукт по максимальной эффективной ставке 69% годовых. Для клиентов, подтвердивших свою кредитоспособность по максимуму, эффективная ставка одна из самых низких на рынке (17% годовых).

— Неужели вы не заметили оттока в другие банки клиентов из числа тех, кто по тем или иным обстоятельствам может рассчитывать лишь на максимальную эффективную ставку по кредиту?

— Конечно, если клиенту не нравится цена продукта, он может взять кредит в другом банке. Это честный подход. Но мы заметили совершенно иную тенденцию. Наша статистика показывает, что 88% потенциальных заемщиков получают предложение взять кредит по более низкой цене, если принесут дополнительные документы. До введения ценообразования по классу риска документы доносило только 5% наших клиентов, теперь около 40%. И думаю, в ближайшее время эти показатели вырастут еще в связи с переходом на более прозрачную ценовую модель.

— Что вы имеете в виду?

— Реализуя принцип ответственного кредитования, до конца этого квартала мы намерены отказаться от ежемесячных комиссий за обслуживание кредитов. Их цена будет определяться лишь годовой процентной ставкой, что позволит сделать ценообразование более прозрачным. В рамках новой модели годовая процентная ставка будет варьироваться от 15 до 51%, ЭПС — от 17 до 69%. При этом подход к ценообразованию на основе класса риска заемщика сохранится.

— Насколько я понимаю, ценообразование на основе класса риска предполагает установление заемщику кредитной ставки на весь период кредитования без переоценки его кредитного качества в ходе обслуживания кредита. Не планируете ли вы как-то поощрять заемщиков, исправно вносящих платежи по кредитам?

— В сегменте пластиковых карт мы внедрили ценообразование, основанное на поведенческой модели заемщика. Суть новой концепции в том, что, даже если клиент получил кредит по высокой ставке, своим ответственным поведением по отношению к банку он может влиять на его стоимость в дальнейшем. Например, клиент с высоким классом риска получает моментальную кредитную карту на основании всего двух документов с годовой процентной ставкой 49% (ЭПС — 62%). Однако если в течение 12 месяцев он пользуется картой и аккуратно вносит погашающие платежи, такого клиента мы будем считать ответственным и через год автоматически снизим годовую ставку на 17 процентных пунктов (ЭПС — на 31 процентный пункт).

— Раньше вы были гораздо менее активны в привлечении клиентов новыми продуктами, что, естественно, сказалось в отставании от других иностранных банков, вышедших на рынок одновременно с вами. Ваша стратегия изменилась?

— На момент выхода российский банковский рынок был для нас уравнением со многими неизвестными. Для начала нужно было выяснить обстановку и понять, сможем ли мы работать здесь успешно. Поэтому мы решили стартовать с небольшим проектом, чтобы, оценив ситуацию, понять целесообразность дальнейших инвестиций. Учитывая нашу стратегию, поначалу мы осторожничали и активно расти стали лишь в 2006 году. Когда мы приобрели банк в декабре 2004 года, его кредитный портфель составлял порядка 50 млн долларов. В конце 2007 года этот показатель практически достиг 600 млн долларов. Главным фактором роста стало расширение продуктовой линейки и сети дистрибуции. На момент приобретения Дельтабанк был фактически монолайнером: имел один ключевой продукт (кредитная карта Visa Instant) и один дополнительный (кредиты на покупку товаров в торговых сетях). Мы добавили кредит наличными, который стал очень успешным продуктом и занял большую часть нашего портфеля, запустили ипотеку и значительно расширили дистрибуцию, открыв более 200 новых точек продаж и более 40 отделений по стране. С учетом новых возможностей наша цель на 2008 год — удвоить активы, доведя их объем до 1,2 млрд долларов. Бесспорно, мы уступаем нашим конкурентам в масштабах бизнеса, но не в темпах роста. В 2007 году по темпам роста мы вышли на четвертое место среди российских банков. За этот период мы выросли на 198%. А в 2008 году поставили перед собой цель выйти на первое место по темпам роста и войти в топ-25 банков по размеру розничных активов.

— За счет чего? Банки, опережающие вас по темпам роста, выросли на кредитах в торговых сетях. Однако последнее время эффективность этого бизнеса, по оценкам участников рынка, резко снизилась…

— Да, это не самый доходный продукт. По целевым потребкредитам в торговых сетях с трудом можно выйти на точку безубыточности. Несмотря на высокие ставки (29—68%), небольшая сумма кредита и короткий период кредитования делают себестоимость каждого такого кредита очень высокой. Если целевой потребкредит в магазине выдается в среднем на сумму 400 долларов сроком на шесть месяцев, то кредит наличными — на сумму около 2900 долларов и обычно на два-три года. При этом затраты на проведение андеррайтинга, открытие и обслуживание счета совершенно одинаковы для банка по обоим кредитам, но очевидно, что второй приносит гораздо больше прибыли. Поэтому мы решили сконцентрироваться на тех продуктах, которые более привлекательны как для клиентов, так и для бизнеса. Это кредитные карты, кредиты наличными и ипотека. Кредиты в торговых сетях занимают в нашем портфеле не более 3%. А в планах на следующий год эта цифра и того меньше.

— В перспективе откажетесь совсем?

— Нет, так как этот продукт востребован торговыми сетями и мы хотим иметь возможность соответствовать их потребностям. Однако, на наш взгляд, наиболее перспективное направление работы в торговых сетях для банка не целевые потребкредиты на покупку конкретных товаров, а продажа кредитных карт. При этом если потребкредит в магазине — это ссуда с единичной трансакцией, привязанная к определенному продукту, то карту можно использовать как для покупки определенного товара в этом магазине, так и для приобретения любого другого товара в любой другой торговой точке. Поэтому в торговых сетях наш банк предлагает клиентам и кредитные карты, и целевые потребкредиты. Конечный выбор остается за клиентом.

— Каковы доли других кредитных продуктов в вашем портфеле и будут ли они меняться в ближайшем будущем?

— По итогам прошлого года около 50% нашего портфеля составил кредит наличными, порядка 10% — ипотека, примерно 40% — кредитные карты (с учетом 23% потребкредитов в магазинах). На следующий год доля ипотечных кредитов в нашем портфеле увеличится до 25%, доля кредита наличными останется на том же уровне, 25% составят кредитные карты. Это не означает снижение приоритетности карточного кредитования и кредитов наличными, темпы сохранятся. Учитывая эффект низкой базы по ипотеке в процентном соотношении, этот портфель вырастет больше и его рост поменяет расстановку сил внутри портфеля в целом.

— В линейке ваших продуктов отсутствует автокредитование, хотя именно на него в свое время сделали ставку, и очень успешно, многие значимые игроки.

— Когда я задумываюсь о ближайшем будущем сегмента кредитования покупки новых автомобилей, мне трудно обосновать для себя его приоритетность. Те, кто вышел на этот рынок несколькими годами раньше, заняли хорошие позиции, выросли и теперь имеют масштаб для доминирования. Поэтому прорваться в этот сегмент новым игрокам довольно трудно. Но что еще важнее, так это уже наметившийся и неотвратимый приход на рынок финансовых «дочек» автопроизводителей. У них есть возможность предложить процентную ставку, близкую к нулю, компенсировав это из маркетинговых бюджетов автоконцернов. Даже независимым игрокам будет довольно сложно конкурировать в данном сегменте в таком контексте. У них будет шанс лишь в случае партнерства с автопроизводителями. В противном случае им придется уступить значительную долю рынка. В такой ситуации, на наш взгляд, неплохие перспективы может иметь рынок подержанных автомобилей. И если факторы, сдерживающие развитие этого рынка, изменятся, мы серьезно задумаемся о выходе в этот сегмент.

— Не планируете ли вы расширять клиентскую базу за счет предложения гражданам некредитных услуг?

— Да, мы планируем ввести услуги по открытию и ведению текущих и депозитных счетов. Банк намерен значительно вырасти в ближайшие пять-десять лет, а значит, ему нужно иметь диверсифицированные источники фондирования, чтобы поддерживать развитие. Наш опыт показывает, что, имея депозиты и текущие счета, можно выстраивать долгосрочные и результативные отношения с клиентами и более эффективно предлагать им другие продукты, например потребительские кредиты.

— Но ведь фондироватьзся за счет депозитов в России «дочкам» иностранных банков гораздо дороже, чем за счет средств головной компании. Под какие ставки вы намерены привлекать средства граждан? Не проще ли расширить базу фондирования за счет долговых инструментов?

— Я ожидаю, что в течение нескольких лет ставка по депозитам в России будет снижаться и разница между внутренним фондированием и фондированием за счет таких инструментов практически исчезнет. 2008 год мы посвятим исследованиям рынка и разработке правильного ценностного предложения. Непосредственный выход на рынок текущих счетов и депозитов запланирован на первую половину 2009 года. Что касается долгового финансирования, выпуском облигаций и другими подобными вопросами занимается на глобальном уровне отдельный казначейский департамент. Мы уведомляем казначейство о необходимом объеме финансирования, и оно нам его предоставляет.

— Работа с юридическими лицами не входит в сферу ваших интересов?

— С одной стороны, мы не хотели этим заниматься с самого начала. С другой, рассматривая вопрос об открытии текущих счетов и депозитов, мы также примем во внимание малый и средний бизнес. Притом не только в части открытия и ведения счетов. Малому и среднему бизнесу нужно предлагать обе части уравнения — как текущие счета, так и финансирование. У них обычно нет времени работать с несколькими банками по разным продуктам. В долгосрочной перспективе мы выйдем на рынок кредитования юридических лиц. Большая конкретика появится весной. В марте-апреле мы ежегодно составляем стратегию роста на три ближайших года. Туда мы как раз включим текущие счета, депозиты и кредитование юридических лиц. В сентябре-октябре проходит так называемая вторая сессия, в ходе которой мы принимаем решения, что будет реализовано в следующем году, а что — нет.

— Поскольку с момента покупки банк сильно изменился, очевидно, должна была измениться и его стоимость. Четыре года назад вы заплатили за банк космическую по тем временам сумму 100 млн долларов. Означает ли десятикратный рост активов соответствующее увеличение стоимости банка?

— Расчетная методология работает не настолько линейно, как вы описали. Если применить ту методологию, которую мы использовали при покупке Дельтабанка, то в своем сегодняшнем состоянии он мог бы стоить около 250 млн долларов. Хотя на практике банк стоит ровно столько, сколько за него готовы заплатить.

— Поясните, что заставило вас совершить сделку, которая до сих пор является рекордной для российского банковского сектора по соотношению цены покупки к капиталу — 4,3?

— На первый взгляд это соотношение кажется высоким, однако важно помнить, что по размеру банк был небольшим и размер инвестиций был довольно скромным по сравнению с большинством сделок, которые имели место быть на рынке. Пожалуй, самая значимая причина — наличие у Дельтабанка лицензии, что позволяло нам начать работу практически с момента приобретения. Кроме того, нас полностью удовлетворил результат due diligence (юридическая и финансовая экспертиза). Оценив, как банк работал до сделки, мы поняли, что у нас не возникнет проблем соответствия стандартам General Electric. Дополнительную уверенность в прозрачности бизнеса Дельтабанка в нас вселило участие в его капитале таких авторитетных акционеров, как, например, Европейский банк реконструкции и развития.

— Вы хотите сказать, что при выходе на российский банковский рынок не рассматривали варианты покупки других банков?

— Проверки due diligence в других банках проводились, но уже после приобретения Дельтабанка, в 2006—2007 годах. Банки, которые мы рассматривали, были интересными, но мы не сошлись либо в цене (иногда она была даже выше, чем упомянутый вами мультипликатор 4,3 при покупке Дельтабанка), либо в соотношении риска и стоимости. Так что пока мы не нашли потенциальный объект для приобретения, полностью удовлетворяющий нашим требованиям, и поэтому растем органически.

Ричард Колин Гаскин

Родился 9 ноября 1965 года в Лондоне. В 2000 году окончил Henley Management College, получил диплом MBA. В 1984 году, сразу по окончании школы, устроился клерком в Lloyds Bank. В 1985 году работал в отделе удаленных продаж компании 3M UK. С 1985 года занимал различные должности в Ford Credit Europe Bank (Великобритания). В 1997 году назначен региональным директором банка по Ирландии. В ноябре 1999 года перешел в британское подразделение GE Capital на должность директора по автокредитованию. В марте 2002 года переведен на пост директора по качеству в GE Capital Bank (Швейцария). В ноябре 2003 года вернулся в британский офис GE Capital на должность управляющего директора по автокредитованию. 1 июля 2005 года назначен гендиректором российского ЗАО «Дельтабанк», приобретенного корпорацией GE. 25 января 2006 года стал президентом Дельтабанка (с октября 2006 года — GE Money Bank). Любит путешествовать, увлекается футболом. Женат, двое детей.

Беседовала Светлана ДЕМЕНТЬЕВА
Фото: Коммерсант