Сергей Власов: «Мы де-факто уже стали федеральным банком»
Фото: Восточный Экспресс Банк

Сергей Власов: «Мы де-факто уже стали федеральным банком»

3431

О том, как попасть в топ-3 по розничной сети, как работать с просрочкой, а также о скоринговой модели и риск-менеджменте в Восточном Экспресс Банке «Банковскому обозрению» рассказал его председатель правления Сергей ВЛАСОВ.

— Сергей Николаевич, у банка достаточно необычная модель с востока на запад, какие основные конкурентные преимущества можете назвать, благодаря которым так быстро развиваетесь?

— Нашим преимуществом является скорость, мы быстро делаем то, что другие медленно. Второе — у нас абсолютно централизованная модель управления, т. е. все решения (99%) принимаются централизовано, на фронте нет ничего, не связанного с продажами, только продажи. Преимущества модели с востока на запад — выше эффективность бизнеса за счет более низкой конкуренции, более низких рисков. Ведущие позиции в структуре бизнеса банка занимает розничный бизнес. Основной продукт — экспресс-кредитование как в банковских отделениях, так и дистанционно — подача заявки возможна на сайте банка и по телефону, есть возможность получить кредитную карту по почте и активировать ее без посещения отделения банка.

— В прошлом году вы говорили, что хотели бы попасть в топ-3 по розничной сети, мечты осуществились?

— Мы уже там, у нас третье место, даже, по-моему, второе.

— Обогнали ВТБ?

— Да. По разным оценкам занимаем второе или третье. Нас устроит и четвертое место, других вариантов не будет, вряд ли кто-то сможет построить сеть больше, чем мы, я не считаю Сбербанк, возможно, потенциально сеть группы ВТБ — большего мы не достигнем, а меньшего не будет по определению.

— У вас очень быстро растет сеть, вы открываете много филиалов, многие, наоборот, уходят в интернет-банкинг, удаленные точки продаж. Достаточно дорогая бизнес-модель?

— Да, это самая тяжелая модель дистрибуции, которая существует в природе. В интернет-банкинг и во все каналы дистрибуции мы также идем, но в принципе полагаем, что первоначальный контакт с клиентом физически — это большая ценность и намерены на этом строить бизнес банковский и околобанковский (страховой, пенсионные программы, туристический). Возводить эти стены надо на физической коммуникации. Все отношения с клиентом виртуализируются, но там, где они касаются финансовых обязательств, возникает личная связь, мы ее обеспечиваем с помощью сети и видим в этом нашу ценность. Мне кажется — это наше конкурентное преимущество, что наша модель более жизненна, чем у дистанционных монолайнеров, типа Тинькова. Модель более приближена к людям, она, безусловна, самая дорогая, но наши издержки ниже, чем у Тинькова, — за счет централизованной модели мы умудряемся дешево относительно других обеспечивать дистрибуцию.

— Оливер Хьюз, президент ТКС, недавно сказал, что они обогнали вас по количеству выданных карт. С чем это связываете?

— Скорей всего, это так. Просто мы универсальный банк, а они банк для карточек и, конечно, они должны что-то делать лучше нас. Пока карты они продают лучше нас, но это пока.

— Одной из основных целей в прошлом году вы называли — стать федеральным банком, сейчас что-то поменялось в стратегии?

— Мы им де-факто уже стали, поскольку мы вошли в десятку банков по рознице во всех ее проявлениях: сеть — 3-е место, портфель — 8-е, продажи 8-9-е, объем продажи карт — 10-е. Мы в 80 регионах страны, у нас 1400 городов присутствия. Де-факто — федеральный, но штаб квартира у нас не в Москве.

— Переносить не планируете?

— Острой необходимости нет, потому что объем бизнеса на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири до Урала дает распределение сил 60 на 40%. Центр притяжения находится пока восточнее.

— Какова сегодня расстановка сил в Дальневосточном федеральном округе среди розничных банков?

— Первый — Сбербанк, вторые — мы. Наши конкуренты на востоке — только Сбербанк.

— Вы планируете открыть отделение в каждом городе с населением более 30 тысяч? Сколько сейчас открыто уже? И в чем выигрышность данной бизнес-модели? Какие глобальные планы на ближайшие 5—8 лет?

— Эту работу мы еще не завершили. Открыто 1300 филиалов, присутствуем в 1400 городах, нам осталось построить тяжелую сеть в 250 городах. В прошлом году открыли отделения в 160 городах, в этом — менее в чем 100. Темпы снизили, так как острой необходимости нет, — осталось не очень большое количество городов, где нас нет. И это не имеет принципиального значение для бизнеса, 250 городов станут окончательной точкой, и дальше мы сеть развивать не будем. Эти глобальные планы года в три будут реализованы, и дальше будет оптимизация, какое-то переформатирование. Мы видим, что ценность нашей сети высокая и, несмотря на то, что каналы виртуализируются, эта ценность сохранится.

— Как банк работает с просрочкой?

— Все централизовано. Две службы коллекшена — одна в Хабаровске, другая в Саратове. У нас на 2 тыс. собственных работников плюс партнеры — «Секвойя» и другие коллекторские компании.

— Сейчас какая просрочка?

— Уровень потерь в районе 8%, чуть ниже среднего размера по рынку, скажем, не самый большой и не самый низкий. Мы в середине рынка. Просрочка выросла, потому что в прошлом году по всей стране шел бум кредитования, и он трансформировался в увеличение просрочки у всех банков страны, у нас она тоже выросла — это объективно, так как банковская розничная система в прошлом году подскочила на 60%, но в принципе получился некий перегруз населения, который выразился в увеличении просрочки. Тревожного ничего нет, все понятно, прогнозируемо всеми, но реальный объем вырос.

— У кого и какой опыт перенимаете? Может, зарубежный?

— Постоянно, потому что бенчмаркинг для нас — это основа основ позиционирования банка. По всем направлениям мы выбираем лидеров, назначаем, берем их показатели и ставим ориентиры для себя. Мы нанимаем консультантов, которые имеют широкий мировой опыт, и они нам советуют по тем вопросам, на которых специализируются.

— Какие-то антикризисные меры банк принимает или нет такой необходимости сейчас?

— Наверное, можно отметить только то, что общерыночная ситуация в мире и стране не является идеальной, мы имеем избыточную ликвидность на сегодняшний день и держали весь прошлый год специально для того, чтобы адекватно отвечать увеличивающимся рыночным рискам. Цена на нефть колеблется, видите — уже к 100 долларам подобралась, поэтому мы сохраняем ликвидность в размере 25 млрд рублей — это очень большая цифра.

— Весьма неплохие позиции банк занимает в столице по автокредитованию, что-то еще будете придумывать?

— Мы давно на этом рынке, и занимаемся только подержанными автомобилями. Это специфическое направление, там можно получить более высокую доходность, чем на кредитовании новых машин. На рынке классического POS-автокредитования мы также работаем, но похвастаться особенно ничем не можем, так как очень дешевые ставки у нас не получается рентабельно отрабатывать, а вот секонд-хенд идет очень хорошо. Это сотни и сотни тысяч продаж в год и наши позиции на рынке очень высокие, и продукт давно работает. Объемы растущие, мы заметный игрок на рынке, нового ничего сделать невозможно, просто у нас хорошо выстроенная дистрибуция для вторичных продаж.

— Ваш банк делает ставку исключительно на розничные услуги?

— Да. Только розница.

— Модель розничного банкинга привлекательна лишь на сегодняшней стадии бурного роста. Пройдет пять-шесть лет, уровень насыщенности кредитными продуктами повысится, степень закредитованности повысится, и ситуация уже не будет выглядеть столь однозначной.

— Вспомним Ильфа и Петрова: как сказал Остап Бендер, если деньги существуют, значит они у кого-то есть. Можно эту логику развить — значит, они кому-то будут нужны и у кого-то они будут. На мой взгляд, это вечный процесс. Не будет таких темпов роста, сумасшедшей динамики. Последние семь лет мы менее чем на 50% не росли. Конечно, появится более строгая политика отбора. К тому же рынок развивается, в частности, могу выделить институт БКИ — появляются дополнительные инструменты контроля, разные триггеры, которые помогают получать информацию о клиентах не только в момент выдачи кредита, но и после, а это повышает информированность банков, соответственно понижает для них риски, поэтому в целом, мне кажется, — это вечный бизнес.

— Система риск-менеджмента в банке как выстроена?

— Это многоуровневая система, где мы стараемся применять все современные решения; в этом и следующем году мы планируем большие технологические трансформации этого процесса. Рынок хорошо сформировался за последние годы, появились очень сильные специалисты, в России существуют правильные решения. У нас в банке сейчас происходит апгрейд этих процессов, надеюсь, что выведем их на более высокий уровнень. Опыт, в том числе построенный на ошибках, формирует новые знания, понимание, и позволяет в будущем совершать меньше промахов.

— Какие основные ошибки можете выделить?

— Не было поведенческого скоринга, а он очень важен для выстраивания отношений с клиентами, у которых есть кредитные карты. Если клиент взял кредит, его модель поведения — погашение только до нуля, а если клиент взял кредитную карту — там все работает по-другому: он сегодня берет, завтра не берет, сегодня мало, послезавтра много. Поведенческие модели позволяют очень качественно управлять отношениями с клиентами — держателями кредитных карт. У нас этого раньше не было, сейчас запустили, но пока не полностью. Раньше нам этот недочет ухудшал качество портфеля по клиентам — держателям карт. Скоринг был не очень качественный, сейчас повышаем его точность и предсказуемость. На самом деле у нас есть разные мелкие недочеты, но глобальных нет. Мы постоянно что-то правим, уточняем, совершенствуем, ищем новые возможности и реагируем на изменяющуюся рыночную среду.

— По регионам можно выявить определенные группы рисков?

— Мы занимаемся кластерным регулированием, и математические законы однородных множеств давно известны. Мы все их используем — линейные и нелинейные регрессии — это позволяет любое действие оценивать не с точки зрения уникального, а как множество однородных, и тогда задача резко упрощается. Масштаб не имеет значения.

— Вы говорили, что ваша основная цель — это госслужащие, вы используете какие-то специальные системы скоринговой оценки для данного сегмента?

— Я имел в виду кластерную обработку в скоринге. Для клиентов-госслужащих характерна стабильная зарплата, пока нефть дорогая, и в этом смысле они предсказуемы в своем поведении. А предприниматели или люди, работающие на предприятиях, — у них сегодня есть зарплата, а завтра нет, чиновникам повысили, им не повысили. Кроме того, в стране существует инфляция. Чиновники ведут себя более предсказуемо, по крайней мерее, с точки зрения качества портфеля. Система выделяет их в отдельный кластер, поэтому портфель в данном сегменте стабильный.

— Как выстроена ваша скоринговая модель вообще?

— Это четыре стандартных системы — fraud, collection, application и behavior скоринг. Они все между собой взаимоcвязаны, при этом каждый отрабатывает свою задачу. У нас они построены на собственных разработках, это не купленные системы — в этом наше преимущество и недостаток одновременно. В будущем, и в частности в этом году мы частично переводим наши решения на промышленные решения мирового уровня. Наше преимущество в том, что мы быстро реагируем, правим, изменяем. Недостаток — система требует отдельного сложного сопровождения и нужно использовать мировой опыт.

— Вы согласны с тем, что самые технологичные системы скоринга в той или иной степени управляются в ручном режиме, путем задания банком ключевого внешнего параметра — процента отказов?

— Нет, не согласен. Так как процент отказов — это аппетит к риску, а скоринг -точность предсказания. Это разные системы координат. Процент отказов выстраивается для того, чтобы управлять аппетитом к риску, если мы хотим больше рисковать?- уменьшаем отказы, хотим меньше рисковать — увеличиваем отказы. Это и есть аппетит к риску. Скоринговая модель не занимается аппетитом к риску, а нацелена на предсказание поведения клиентов. Сочетание двух моментов — точности предсказания и аппетитов к риску — это и есть рисковая система банка. Система не подкручивается. Если руководство банка принимает решение увеличить аппетит к риску, то увеличивается доля отказов по самым негативным клиентским кластерам — это решение менеджмента. А скоринговая модель управляет точностью, не занимается подкручиванием, человек в ней не участвует, он задействован, лишь когда делает настройки точности, но к отказам это не имеет никакого отношения.

— Вы предпочитаете органический рост или готовы покупать банки в других регионах?

— Мы — и так и так, у нас в опыте банка есть доминирующая модель органического роста — 80%, даже уже 90. Также было 6 покупок небольших банков. Это опыт качественной оценки, хорошей интеграции, быстрого прихода в регионы. Хороший пример — Кама Банк в Пермском крае. Там мы занимаем приличную долю рынка, благодаря локальной покупке одного такого банка в регионе. В принципе используем обе модели.

— Вы растете за счет приобретения, тут возникнет вопрос увеличения капитала?

— Да. Сейчас у нас капитал хороший, с запасом. Мы в начале года чуть ли не первые и единственные на рынке разместили субординированные облигации. Т. е. это была не клубная сделка, а именно биржевое размещение, мы разместили 4 млрд рублей. В общем-то, у нас сейчас с капиталом проблем нет.

— Какой-то банк рассматриваете с точки зрения потенциальной покупки?

Кое-что смотрим, пока не могу сказать, что есть определенные вещи.

— Нет ли у вас планов привлечения иностранных инвесторов?

— У нас уже контрольный пакет банка у иностранцев. Среди акционеров банка IFC Международная Финансовая Корпорация, входящая в Группу Всемирного банка (11,7%). Baring Vostok Capital Partners (33%). В 2012 году акционерный состав банка усилился — в капитал вошел Russia Partners (7%).

— Какова структура фондирования ваших операций?

— 13% — капитал, 10% — организованный рынок и рынок корпоративных организаций и депозиты, а все остальное — это средства физлиц.

Беседовала Яна ШИШКИНА