Андрей Савельев: «Мы не ищем пути продажи бизнеса»

Андрей Савельев: «Мы не ищем пути продажи бизнеса»

1949

 

МДМ-банк переживает очередной этап преобразований. Сформирован независимый совет директоров. Меняется стратегия банка на рынке розничных финансовых услуг. О том, что ждет один из ведущих частных банков страны, рассказывает председатель правления МДМ Андрей САВЕЛЬЕВ.

Крупнейшие частные российские банки отнюдь не являются «звездным» активом для своих владельцев. Владимир Потанин и Михаил Прохоров стали миллиардерами благодаря «Норильскому никелю», а не Росбанку. Михаил Фридман, получивший вместе со своими «нефтяными» партнерами около 3 млрд. долларов в результате продажи ВР активов ТНК, сейчас, судя по всему, гораздо больше надежд возлагает на стремительно растущий розничный бизнес «Перекрестка», нежели на Альфа-банк. У Андрея Мельниченко и Сергея Попова наряду с МДМ-банком есть СУЭК, лидер российского рынка энергетических углей. Уже три года не прекращаются разговоры о том, что тот или иной олигарх вот-вот продаст свой банк какому-нибудь западному финансовому гиганту, вроде Citigroup или HSBC. Однако, потратив миллионы на строительство филиальных сетей и покупку известных банковских специалистов, потенциальные продавцы рассчитывали получить миллиарды. Но вероятные покупатели пока явно не готовы платить такие деньги за выход на российский финансовый рынок

 

Чтобы не превратиться в аналог «чемодана без ручки» (нести тяжело, а бросить жалко), ведущим отечественным банкам приходится и дальше наращивать капитализацию, прибегая к различным маркетинговым и управленческим новациям. Если Альфа-банк прославился амбициозным розничным проектом, то МДМ сказал свежее слово банковского менеджмента. В банке сформирован новый совет директоров, 5 из 9 мест в котором заняли независимые директора. Причем совладелец МДМ Андрей Мельниченко уступил пост председателя совета Андрею Берникову, до недавнего времени представлявшему Россию в Черноморском банке торговли и развития.

 

В свою очередь, председатель правления МДМ Андрей Савельев затеял кардинальную реформу ключевых подразделений, что уже повлекло серьезные кадровые перестановки. После того как бывший «альфовец» Владимир Изутин был приглашен руководить розничным бизнесом МДМ, банк покинула зампредседателя правления Ирина Бушева. Судя по всему, собственники МДМ-банка дали карт-бланш Савельеву и ради институционализации своего банковского бизнеса готовы идти на серьезные кадровые жертвы.

 

Вы являетесь третьим после Андрея Мельниченко и Владимира Рашевского председателем правления МДМ-банка. В чем вы видите свое предназначение?

 

Моя основная задача — это, с одной стороны, дальнейшее усиление бизнеса за счет расширения источников доходов и сокращения издержек и, с другой стороны, институционализация бизнеса. При этом термин «институционализация» включает в себя множество параллельных задач. Это перевод всех бизнес-процессов на четкие «западные» стандарты, но обязательно с учетом российской специфики. Это улучшение качества сервиса (ведь банк — это, в первую очередь, сервисная организация). Это внедрение новой системы бизнес-планирования, ИТ и радикальное изменение бизнес-моделей в отдельных сегментах.

 

Наконец, это существенная трансформация внутренней нельзя. Скажу только, что мы уже значительно диверсифицировали источники наших доходов за счет вхождения на новые рынки и сокращения концентрации рисков. Отличный рост есть в комиссионных доходах, а именно они и составляют основу банковского бизнеса на Западе.

 

В части задачи систематизации бизнеса, я думаю, что мы прошли треть пути. Нам предстоит еще много сделать по развитию корпоративного и инвестиционного бизнеса и максимальному использованию существующей между ними синергии. Также нужно завершить много внутренних инфраструктурных изменений, в первую очередь в ИТ и затратах. Плюс свежий взгляд на стратегию развития розничного бизнеса, в особенности в части способов продажи наших продуктов. В розничном бизнесе стратегия МДМ явно отличается от стратегии конкурентов.

 

В чем же заключается это отличие?

 

Реальный банковский бизнес — депозитный и кредитный, за исключением инвестиционного банкинга и разных форм потребительского кредитования, нигде в мире не приносит высокую маржу. Наиболее востребованные банковские продукты однородны, соответственно, в определенный момент для потребителя основное значение начинает играть их цена. Это характерно для всего мира, а не только для России. В такой ситуации основной фактор успеха в долгосрочной перспективе — это низкие издержки и большие объемы операций.

 

За счет чего возникают издержки? В основном, либо из-за недостаточного уровня автоматизации (много ручного труда в обработке), либо из-за расходов на сеть продаж. Традиционная сеть продаж для банков — это филиалы и отделения. Теперь давайте посмотрим на следующую ситуацию. Продается торговая площадь в многолюдном и часто посещаемом месте. В этой точке может разместиться банк или кофейня, аптека либо другой торговый бизнес. Но если за одну и ту же точку конкурирует финансовая организация, которая может продавать услуги через значительно более дешевые каналы, и сеть кофеен, у которой иного способа продаж нет, кто будет готов заплатить больше? Кофейня; у нее маржа 60% на каждой чашке и просто нет иного выбора для развития, а у банков он есть. Это закон рынка, и именно такая конкуренция за площади повышает затраты на банковские филиалы. Банки, которые идут по пути создания сети собственных дорогостоящих отделений, в не столь далеком времени столкнутся с тем, что им выгоднее продать эти площади тем же кофейням, а самим переключиться на альтернативные каналы обслуживания. Каналы, которые не предполагают наличия большой «физической» сети.

 

На Западе этот процесс уже идет активнейшим образом. Банки переходят на прямой маркетинг, на создание альтернативных форматов обслуживания, терминалов, которые находятся на АЗС и т. п., использование Интернет-банкинга и телефона. Эти каналы обслуживания обходятся гораздо дешевле, чем филиалы. Мы не хотим повторять путь, уже пройденный западными банками, и от которого они сейчас активно отказываются, закрывая филиалы. Вместо того, чтобы строить большое количество «физических» точек продаж и нести большие затраты на маркетинг, дабы побудить клиента прийти в филиал, мы идем по пути развертывания низкозатратной сети в тех местах, куда наши целевые клиенты приходят в любом случае. Например, банковские отделения в крупных супермаркетах. И планируем в дальнейшем развиваться в аналогичных направлениях.

 

Присутствие банка в торговой точке, как мне кажется, начинает осложнять жизнь последним. Я как-то наблюдал забавную картину в одном из магазинов сети «Эльдорадо». Четверть торгового зала занимают столики четырех банков, предлагающих свои потребительские кредиты. Не проще ли ритейлеру, вместо того, чтобы отдавать торговые площади «нахлебникам», самому кредитовать покупателей под каким-нибудь private label, а затем перепродавать соответствующие требования банку?

 

Именно это и произойдет в ближайшем будущем, но затронет только потребкредитование. Я нигде в мире не видел такой дистрибуции потребительского кредитования, как в России. Система «четырех столов» неэффективна. И существует она только потому, что до настоящего времени ритейлеры зарабатывали достаточно много на основном бизнесе, чтобы не обращать внимания на дополнительный доход, который они могли бы извлечь из участия в кредитовании.

 

Сейчас ситуация радикально меняется. И я даю максимум три месяца до момента, когда одна из трех крупнейших розничных компаний создаст свой private label по потребительским кредитам. Но открытие полноценного банковского отделения — это иной тип услуги, и здесь private label не появится еще достаточно долго.

 

А банк купит у private Label noтребкредиты, упакует их, секьритизирует и продаст соответствующие бумаги на бирже?

 

Это очень доходный и диверсифицированный актив, поэтому банки его продавать не будут, во всяком случае в ближайшие 3—4 года. Потребкредитование в России на сегодняшний день приносит гораздо больший доход, чем коммерческое кредитование. Такого рода активы банки будут оставлять в своем портфеле.

 

Вам и многим вашим конкурентам нравится потребкредитование. Но у кого больше шансов занять эту нишу — у вас или у госбанков и иностранных банков, имеющих доступ к гораздо более дешевым ресурсам?

 

Когда вы работаете в розничном кредитовании, вам важно три фактора: первое — это качество офиса и ИТ-системы, второе — база данных и настройка скоринговых моделей, позволяющих оценивать кредитоспособность заемщика, и третье — эффективность системы работы с проблемной задолженностью. Стоимость ресурсов существенным фактором не является, она более важна для корпоративного кредитования.

 

Что касается иностранных технологий, скажу лишь то, что нет ни одной западной ИТ-системы, которую можно просто взять и имплантировать в отечественный банк, работающий в российском регуляторном поле и ведущий учет и отчетность в российских стандартах. Есть прекрасные системы, которые работают в США или Западной Европе, но они не могут функционировать здесь без радикальной переработки. А так как регуляторные требования периодически изменяются, в реальности переработка нужна постоянно.

 

Из ваших слов следует, что российские банки обладают бесспорными преимуществами. В свою очередь, их собственники, имеющие в своем распоряжении гораздо более рентабельные промышленные активы, явно заинтересованы в продаже банков, которые заведомо не способны приносить такую маржу, как «нефтянка» или энергетика. Почему же тогда до сих пор ни один российский частный банк так и не был куплен иностранным финансовым институтом?

 

Крупных сделок на рынке, действительно, не было. Группа BNP Paribas пыталась купить «Русский Стандарт», который был оценен в несколько сот миллионов долларов, но особо крупной эту сделку назвать нельзя.

 

Почему не было сделок? В первую очередь из-за незавершенности банковской реформы. У нас 1100 лицензированных банковских учреждений, из которых 100 являются реальными банками, а 1000 — финансовыми компаниями, корпоративными казначействами, частными инвестфондами, но при этом все они имеют банковские лицензии. Это — постоянный источник нестабильности на рынке.

 

Необходимо релицензировать все банковские организации. Финансовые компании и ин-вестфонды так и должны называться. Чем раньше это произойдет, тем лучше будет для рынка. Клиентам нужно четко понимать, куда они приносят деньги. На Западе финансовые компании банкротятся часто. При этом банковский сектор остается абсолютно здоровым и стабильным.

 

В недавно сформированном совете директоров МДМ-банка, как и в его прошлом составе, есть выходцы из иностранных банков, в частности, HSBC. Это постоянство обращает на себя внимание. Означает ли это, что МДМ-банк осуществляет поиск стратегического инвестора?

 

Мы не ведем таких переговоров. Единственным критерием для участия в совете являлась экспертиза его независимых членов в области развития банков, банковских рисков и аудита. В совете, кстати, представлен опыт не только HSBC (Джордж Кардона), но и Nomura International (Андрей Ильин), Deutsche Morgan Grenfell (Эндрю Сетон), ABN Amro (Андрей Берников) и PricewaterhouseCoopers(Александр Большаков и Ричард Шис).

 

Избрание независимого совета директоров — очень важный шаг на пути институционализации бизнеса. В нынешнем составе совет директоров МДМ — это уникальное явление для российской банковской системы. Очень редко можно встретить частную компанию, в которой существует система корпоративного управления, предполагающая наличие работающего совета директоров, большинство голосов в котором принадлежит независимым директорам. Причем имеющим столь разносторонний опыт. Это очень сбалансированный состав совета директоров. У всех его членов одна задача -принимать взвешенные решения в интересах банка.

 

И все же большинство новых членов совета директоров МДМ в той или иной степени были связаны с западными банками. А г-н Берников, который после МВФ около трех лет работал в ABN Amro, не так давно даже опубликовал статью, где анализирует особенности поведения иностранных банков в России. Приглашение таких людей в совет директоров не может не навести на определенные размышлений.

 

Когда вы реконструируете предприятие, это не означает, что вы собираетесь его продать или сдать в аренду. Просто вы решили, что его нужно изменить для того, чтобы оно приносило больше прибыли, И мы привлекли в совет банка тех, кто может нам помочь в этом процессе.Мы наращиваем стоимость бизнеса, а не ищем пути его продажи. Мы чувствуем, что в ближайшие годы для банковского сектора существует большой потенциал. Несмотря на то, что в России наблюдается замедление прироста ВВП, темпы увеличения банковских активов по-прежнему высоки.

 

Исходная точка была очень низкой. Потому что мы сейчас только догоняем Турцию и Румынию по соотношению розничного кредита с ВВП или с численностью населения. Не говоря уже о Польше или странах Балтии. Даже при относительной стагнации российской экономики объемы банковского бизнеса все равно будут очень большими.

 

Владимир ЕРШОВ