Николай Цветков: «Интеграция бизнеса ФК «УРАЛСИБ» позволит создать один из крупнейших банков страны»

Николай Цветков: «Интеграция бизнеса ФК «УРАЛСИБ» позволит создать один из крупнейших банков страны»

6218

 

Николай Александрович, расскажите, как проходит процесс объединения банков, входящих в финансовую корпорацию «УРАЛСИБ», и в какие сроки он завершится?

Формально работа по реорганизации банковского бизнеса должна быть завершена в сентябре этого года. Поскольку эта сделка происходит в форме присоединения к ОАО «УралСиб» банков «АВТОБАНК-НИКОЙЛ», «ИБГ НИКойл», Брянского Народного Банка и Кузбассугольбанка, ближайшей задачей является регистрация нового юридического лица и получение банком необходимых лицензий на право ведения операций на финансовых рынках.

Объединенный банк «УРАЛСИБ» будет открытым акционерным обществом. Головной офис банка расположится в Москве. В Уфе будет действовать Удаленный центральный офис для управления, прежде всего, региональной сетью объединенного банка.

В результате интеграции бизнеса ФК «УРАЛСИБ» появится один из крупнейших коммерческих банков страны.

Как Вы оцениваете перспективы развития объединенного банка?

Если говорить о перспективах объединенного банка «УРАЛСИБ», естественно, он будет более конкурентоспособен и устойчив, предоставит больше возможностей для клиентов, больше недорогих и длинных ресурсов для кредитования предприятий и населения. ФК «УРАЛСИБ» уже предлагает широкий спектр банковских, страховых, инвестиционных, лизинговых, факторинговых и других услуг. И важно то, что клиент сможет получать все эти услуги в любой точке продаж нового банка — по принципу «финансового супермаркета».

Каковы, на Ваш взгляд, будут финансовые показатели объединенного банка в ближайшие годы?

В соответствии с расчетными показателями бизнес-плана, планируется рост капитала объединенного банка в 2005 году до 27 млрд. рублей, в 2006 году — до 30 млрд. руб. и в 2007 году — до 32 млрд. руб. Рост капитализации будет достигаться за счет собственной прибыли.

Активы банка к 2007 году должны быть увеличены до 230 млрд. рублей. В 2006 г. по плану они составят 195—200 млрд. рублей.

Кредитный портфель на конец 2005 года составит 110—115 млрд. рублей. Из них около 80 млрд. планируется выделить юридическим лицам и около 10 млрд. руб. — физическим лицам, из которых большая часть пока приходится на автокредитование. Банк ставит перед собой задачу довести портфель ипотечных кредитов до 2 млрд. рублей, а также начать реализацию программы кредитования посредством кредитных карт.

Что касается привлечения средств, банк планирует привлечь от юрлиц, включая банки, 120—125 млрд. рублей в конце 2006 г. и довести их в 2007 г. до 150 млрд. рублей. В том числе по привлечению средств корпоративных клиентов до конца 2006 г. банк рассчитывает достичь суммы в 50 млрд. рублей. Кроме того, до конца текущего года банк намерен привлечь более 35 млрд. рублей от физлиц, а на конец 2007 года — 40—41 млрд. рублей.

Не было ли оттока вкладов в банках, входящих в ФК «УРАЛСИБ», в связи с объединением?

За время сделки по объединению банковского бизнеса число клиентов оставалось стабильным — 70 тысяч корпоративных клиентов и более 2,5 млн. клиентов — физических лиц. Мы провели огромную работу по рассылке нашим клиентам уведомлений о предстоящей реорганизации. Это — сама по себе беспрецедентная акция. Она сопровождается разносторонней информационно-разъяснительной работой по всем клиентским сегментам.

Если говорить о розничных клиентах, то за период интеграции, с ноября 2003 года, частные вклады в банке «УралСиб» увеличились в 2 раза. Вместе с башкирскими нас поддержали вкладчики и в других регионах. Это была хорошая проверка для объединенной команды пяти банков. Я считаю, что интеграция команд идет более чем успешно, поскольку мы показали, что умеем работать вместе.

Какова будет региональная политика объединенного банка?

Развитие регионального бизнеса, повышение квалификации региональных специалистов — наша главная задача на ближайшее время. Мы будем инвестировать в автоматизацию, повышение технологичности и заботиться о повышении уровня квалификации персонала региональной сети корпорации «УРАЛСИБ», в первую очередь, работников наших финансовых супермаркетов. Эта деятельность станет определяющей для завершения интеграции бизнесов. Окончательно мы планируем завершить проект в таком формате к 2008 году.

Какие продукты и услуги будет предлагать объединенный банк «УРАЛСИБ»?

Все продукты для продвижения в региональной сети уже сформированы. В результате интеграции сеть продаж объединенного банка составит около 500 точек продаж. Многие продукты, связанные с розничным обслуживанием, кредитованием, ипотекой, мы приобрели вместе с региональной сетью «УралСиба» и «АВТОБАНК-НИКОЙЛа». Банк «ИБГ НИКойл» больше работал с продуктами для корпоративных клиентов.

Объединенный банк будет активно развивать программы по ипотечному и потребительскому кредитованию. Ясно, что такому банку будут более доступны крупные проекты по коммерческому кредитованию и проектному финансированию предприятий.

Сегодня в свете новых возможностей объединенного банковского бизнеса все компании, работающие под единым брендом «УРАЛСИБ», будут предлагать клиентам продукты и услуги «финансового супермаркета».

Миссией «финансового супермаркета» является удовлетворение потребности клиентов в получении качественных, доступных и удобных финансовых услуг при минимальном времени обслуживания.

В рамках данной модели Корпорация предложит клиентам наряду с традиционным банковским обслуживанием полномасштабный инвестиционный сервис /брокерские услуги, управление активами, паевые инвестиционные фонды, депозитарные услуги, корпоративное финансирование и управленческое консультирование/, основные виды страховых, факторинговых, лизинговых продуктов, а также элитное банковское обслуживание крупных клиентов — частных лиц.

Розничный сегмент финансового рынка является ключевым для Корпорации в данный период. В условиях подъема экономики и улучшения финансового благосостояния населения потребность в качественном обслуживании физических лиц стала расти. Сегодня клиент предъявляет спрос на комплексный сервис солидного банка, позволяющий экономить время на управлении его финансовыми потоками, а также хочет быть уверенным в грамотном обслуживании и надежности вложений.

Модель «финансового супермаркета» предполагает, что клиент может получить комплексный финансовый сервис в каждой точке продаж Корпорации. Доступность услуг обеспечивается обширной сбытовой сетью Корпорации и электронными дистрибуторскими каналами; качество, удобство и оперативность обслуживания — высоким уровнем стандартизации услуг, IT-технологий и квалификации персонала фронт-офиса.

Для удобства наших клиентов разработана программа развития сети центров финансовых услуг, в которых квалифицированный персонал предоставит возможность приобрести любые финансовые продукты, необходимые населению, получить профессиональную консультацию по всем предлагаемым услугам, проконтролировать движение их финансовых потоков. Создана и функционирует электронная система сбора и обработки запросов клиентов, позволяющая оперативно откликаться на изменения их требований.

Будут ли банком предложены какие-то специальные программы для предприятий малого и среднего бизнеса?

Для предприятий среднего и малого бизнеса в Корпорации действует стратегия «корпоративный бизнес». Речь идет об упаковке финансовых продуктов, которые позволяют обеспечивать более быстрый рост капитала средних компаний, прежде всего, компаний реального сектора, промышленности. Это продукты, которые позволяют поддержать активный рост этих предприятий, обеспечивая им дополнительную устойчивость, дополнительные финансовые ресурсы не только через банковский сектор, но и через рынки капитала — облигаций и акций.

Мы занимаемся выпуском корпоративных облигаций и акциями наших клиентов. А предприятия среднего бизнеса привлекают с нашей помощью и отечественный, и иностранный капитал, расширяют возможности по фондированию и переоборудованию своих мощностей.

В связи с этим, мы развиваем лизинговый бизнес. В наследство от объединения банков нам досталось несколько лизинговых компаний. Сейчас происходит интеграция их бизнеса. Наши лизинговые компании будут активно пользоваться ресурсами международных финансовых институтов, которые станут им доступны благодаря объединению банков. Я рассчитываю, что интеграция лизингового и банковского бизнеса позволит нам создать еще один канал перевооружения отечественной промышленности, обновления основных фондов.

Для малого бизнеса мы будем активно внедрять продукты, работающие на условиях маркетинговой технологии «финансовый конвейер». Вкратце суть технологии состоит в том, что в течение 3—4 лет произойдет запуск в розничную сеть высокостандартизированных продуктов для малого бизнеса. По сути дела, это перенесение опыта развития в розничном сегменте на клиентуру из числа малого бизнеса.

Как Вы оцениваете перспективы развития банковской системы России целом?

Сегодня российская банковская система остается «перенаселенной» — в стране работает порядка 1300 банков. Большинство этих банков относится к категории малых и предоставляет очень ограниченный набор услуг, зачастую только одной компании или небольшому городу. Влияние этих банков на экономику минимально. Например, на долю 1000 малых банков приходится менее 10% агрегированных активов банковской системы. В результате в крупнейших банках сосредоточен «основной вес» российского банковского бизнеса. Например, на 1 января 2005 на долю 30-ти крупнейших банков /включая Сбербанк/ приходилось 72% всех кредитов и 85% всех депозитов банковской системы.

Развитие банковского сектора России в последние несколько лет демонстрирует движение в сторону рынка, являющегося частью мировой экономики и обеспечивающего конкурентоспособность и позиционирование России, как полноправного участника мирового экономического сообщества.

Тенденции развития банковского сектора РФ во многом повторяют развитие рынков восточноевропейских стран, интегрированных в экономику ЕС в последнее десятилетие. Среди основных тенденций можно выделить следующие:

консолидация банковского бизнеса

региональная экспансия банков

формирование группы крупнейших сетевых банков общенационального масштаба

развитие розничного бизнеса коммерческих банков

формирование крупных финансовых групп, имеющих в своем составе не только банковские учреждения, но и инвестиционные, страховые, управляющие компании

выход на рынок крупных международных игроков путем открытия дочерних банков в России и приобретения долей в уставных капиталах российских банков

ужесточение конкуренции на рынке и связанный с этим рост как количества, так и качества предоставляемых финансовых услуг

Ощущаете ли Вы конкуренцию со стороны иностранных банков, и смогут ли в ней устоять российские банки?

Несомненно, мы наблюдаем все более заметное присутствие иностранных игроков в российском банковском секторе. Будучи более развитыми, они существенно усиливают конкуренцию на рынке, заставляя российские банки вводить новые виды услуг и конкурировать по ассортименту продуктов и качеству услуг. Ужесточение требований к уровню достаточности банковского капитала вынуждает банки формировать новую стратегию своего развития. Она направлена, в первую очередь, на создание нормальной системы финансового посредничества. Все это создает объективные предпосылки для консолидации банковской системы. Слияние и присоединение — один из путей, который помогает повысить эффективность банковского бизнеса.

В последние годы в российской банковской системе состоялся ряд крупных сделок по слиянию и поглощению. Целью большинства из них было быстрое увеличение доли рынка за счет региональной экспансии и расширения клиентской базы. Другое направление консолидации и упрочнения позиций — это создание так называемых «финансовых супермаркетов», за счет расширения спектра продуктов и услуг, предоставляемых клиентам.

С какими проблемами сталкиваются банки при проведении сделок по слиянию и поглощению, и как, на Ваш взгляд, они сегодня решаются?

Очевидно, что процессы концентрации в банковской сфере становятся все более неизбежными, но на практике банки зачастую сталкиваются с рядом проблем. Например, в некоторых случаях непрозрачная структура собственности может затруднить проведение подобного рода сделок. Также, довольно сложные правила по слиянию и поглощению, предусмотренные нашим законодательством, в настоящее время создают дополнительные трудности.

Отрадно, что государство уже проводит ряд реформ в этом направлении. Правительство сейчас рассматривает поправки к закону «О банках и банковской деятельности», которые предоставляют как резидентам, так и нерезидентам право покупки до 10% акций какого-либо российского банка без предварительного разрешения ЦБ.

Банк России одобрил упрощенные процедуры слияния и поглощения на российском банковском рынке, сократив сроки утверждения сделки слияния с шести месяцев до четырех, а сделки поглощения — с шести до трех месяцев. Кроме того, в рамках сделок по слиянию и поглощению от банков больше не требуется проходить проверки Банка России или предоставлять консолидированную балансовую отчетность.

Но, конечно, проводя столь масштабную сделку, как объединение пяти банков, мы не могли бы обойтись без поддержки и помощи Банка России — и консультационной, и организационной, и методической. Столь серьезное объединение финансовых структур в России происходит впервые. Надеюсь, что тем, кто планирует осуществлять подобные сделки в будущем, этот опыт будет полезен.