Герман Греф: «Сбербанк не монополист»

Герман Греф: «Сбербанк не монополист»

8668

Герману Грефу сберкнижка не нужна: все сведения об операциях по своему счету он получает на мобильный телефон в режиме онлайн. Чтобы уточнить какие-то цифры во время нашей беседы, он связывается со своими заместителями по видеотелефону. «Я сам звоню любому сотруднику, без секретаря, и, если сотрудника нет в офисе, эта система сама дозванивается ему на мобильный телефон», — с гордостью за технический прогресс сообщает президент Сбербанка. В его кабинете пахнет тибетскими благовониями. Греф дружелюбно и обстоятельно отвечает на большинство вопросов «Ведомостей». В интервью бывший министр экономического развития, уже девять месяцев возглавляющий крупнейший банк страны, рассказал о том, как Сбербанк чувствует себя в разгар мирового финансового кризиса и проводит радикальную структурную перестройку. Он отказывается говорить только об участии своего банка в расшивке неплатежей на рынке акций в секторе репо на прошлой неделе — дескать, слишком сложная тема.

— Каковы ваши впечатления от работы в Сбербанке? Насколько сильно отличается картина, которая вам была видна из кресла члена наблюдательного совета банка, от той, что вырисовывается сейчас?

— Картина очень отличается. Во-первых, банк — значительно более сложный организм, чем может показаться извне, и взаимосвязи между разными его составляющими построены гораздо сложнее. Во-вторых, я не предполагал, что уровень банковских технологий в российской банковской системе и в Сбербанке в частности сейчас на столь невысоком уровне. Конечно, я понимал, что инструментарий системы в целом находится на стартовом уровне развития в силу молодости рынка. Однако технологическая отсталость системы от требований, задаваемых потребностями клиентов, все же бросается в глаза: по некоторым операциям мы в десятки раз менее производительны и эффективны, чем лучшие банки мира.

— А какие-нибудь приятные открытия у вас были?

— Главное мое позитивное ощущение после относительно еще очень короткого периода работы в банке (девять месяцев) — в банке очень профессиональный коллектив. Можно согласиться, что не очень хорошо обстоят дела с диверсификацией продуктового ряда и достаточным числом специалистов, которые владеют большим набором компетенций, но по прямым компетенциям люди обладают очень высокой квалификацией и уникальным опытом. Я бы сказал, в отсутствие технологий люди заменяют их собой. С одной стороны, это плюс, но то, что профессиональные навыки людей, их потенциал и их рабочее время используются неэффективно, — это, конечно, проблема, которую надо эффективно решить в самое ближайшее время. Второе приятное открытие: из 266 000 сотрудников Сбербанка 203 000 — женщины, я раньше этого не знал. Так что 8 марта можно смело считать нашим корпоративным праздником. Сбербанк — самый крупный женский работодатель страны, у нас трудится около 1% от всего работоспособного женского населения.

— Насколько высок уровень конкуренции в российском банковском секторе, по вашим ощущениям? И кого вы считаете главным соперником Сбербанка?

— Сбербанк не монополист, он работает на рынке с высоким уровнем конкуренции, и я счастлив, что попал в такую высококонкурентную среду. Это, наверное, главное наше отличие от других крупных компаний, в том числе тех, где контрольный пакет принадлежит государству, таких как ОАО «РЖД» или «Газпром»: там конкуренция только создается, а Сбербанк живет и развивается в абсолютно конкурентных условиях.

Наш самый сложный конкурент — это сам Сбербанк. И наш главный вызов — изменить сложившийся ранее набор негативных привычек и схем, которые есть в нашей работе, чтобы в конечном итоге увеличить прибыльность банка через его большую открытость инвесторам, расположенность и доброжелательность к клиентам и партнерам.

— Как вы собираетесь повышать производительность Сбербанка? Возможно, об этом говорится в стратегии развития банка, которую вы сейчас разрабатываете?

— Некоторые положения стратегии можно назвать уже сейчас. Как документ стратегия в целом — это детальный план ключевых фундаментальных преобразований в банке, и большинство из них будет носить системный технологический характер: в каждом блоке — корпоративном, розничном, международном, других — обозначается главная цель и определяется перечень мер для ее достижения с контрольными точками и ожидаемым результатом. Конечно, события, которые происходят на мировых и российских финансовых рынках, заставят вносить в этот план изменения, адаптироваться к меняющимся внешним условиям, но наши стратегические цели останутся неизменными.

Главным направлением работы для нас будет ориентированность на клиента. Сегодня мы умеем качественно выдавать деньги. Но мы еще не умеем понимать, учитывать и ориентироваться на индивидуальные потребности клиента. Кроме того, у нас не получается продавать услуги. Активной позиции в оказании услуг клиентам у банка пока нет, она только сейчас начинает вырабатываться — в отличие от других коммерческих банков, у которых, может быть, и продукты по качеству хуже или их выбор не столь широк, как у нас, но предлагают они их клиенту очень активно, с использованием передовых маркетинговых технологий. Маркетинговое подразделение мы впервые создали около полугода назад. А до того вообще не исследовали рынок, не спрашивали у клиента, чего он ждет от банка.

И у сотрудника мы не спрашивали, чего он хочет и что он может сделать для улучшения работы корпорации. Мы начали разрабатывать и внедрять все эти механизмы, хотя находимся пока только в самой начальной стадии, поэтому задачи, равно как и горизонт возможностей, у нас огромные. Я ясно понимаю, что невозможно произвести преобразования такой глубины и масштабности в такой громадной корпорации, как наша, не задействовав потенциал всех сотрудников. Наши люди компетентны и опытны, и самая главная моя задача как лидера коллектива — дать свободу творчества каждому человеку на каждом рабочем месте. Банковский бизнес очень зарегулирован, и в нашем банке все строго регламентировано, без этого не может работать банк. И прежде всего каждый сотрудник обязан соблюдать все правила и процедуры — это его прямая обязанность. Без этого невозможно обеспечить высокий уровень операционного риск-менеджмента. Но каждый сотрудник должен знать и чувствовать, что у него есть прямой контакт с людьми, которые могут поменять устаревшие инструкции, если это мешает общему успеху. Для этого мы сейчас активно внедряем механизмы коммуникаций внутри коллектива.

Еще одно из направлений, которое мы инкорпорировали в стратегию, — так называемые быстрые изменения. Это набор позитивных перемен, которые дадут эффект не в отдаленном будущем, а прямо сейчас. Мне важно, чтобы сотрудники постоянно ощущали позитивную динамику в банке, видели и чувствовали перемены к лучшему. Тогда и клиенты быстро увидят, что банк становится им ближе.

— С кем же будут выходить на контакт ваши 266 000 творцов? Где те люди, которые могут менять устаревшие инструкции в Сбербанке, — здесь, в штаб-квартире на улице Вавилова или где-то еще?

— Без сомнения, основная часть таких людей — в этом здании. И наша главная задача сейчас — сократить расстояние между этим зданием и дополнительным офисом, скажем, где-нибудь на Камчатке. Вот вы заулыбались, а это вовсе не является такой уж нерешаемой задачей. Современные технологии это позволяют, в последние месяцы мы начали многое делать в этом направлении.

— Хотелось бы в это верить.

— Вам бы в это верить хотелось — а мы точно знаем, что так и будет. Я рассматриваю эффективное взаимодействие между сотрудниками на всех уровнях и во всех подразделениях как одну из первых задач, не решив которую, мы дальше просто не двинемся.

Есть такая философия или управленческая технология — «лин» (lean production, «бережливое производство»). Мир перешел в стадию постиндустриального развития, когда начал пользоваться этой технологией. Первая компания, которая придумала ее и начала с ее помощью завоевывать мировые рынки, — это японская Toyota (в оригинале эта система называется TPS — Toyota Production System). Я вообще считаю это великим подарком миру со стороны Toyota. В свое время группа американских экономистов проанализировала меры государственной поддержки японских компаний и обнаружила, что поддерживаемые компании были не так уж эффективны, а наибольших успехов добивались как раз те отрасли, о которых правительство «забыло». В этих отраслях развилась жесткая конкуренция — компании были вынуждены бороться за технологический прогресс, за снижение издержек. В дальнейшем эта система стала развиваться в различных секторах и также имела колоссальное влияние, в том числе на ту сферу услуг, к которой мы относимся, — банки. Это комплексная система, которая охватывает и процесс планирования производства, и процесс оказания услуг, работу с клиентами и работу с теми, кто находится с тобой в производственной цепочке. Это производство постоянно совершенствуемых товаров и услуг, которые индивидуально ориентированы на каждого потребителя и при этом произведены с минимальными затратами всех ресурсов. Главная особенность этой системы — включение всех сотрудников компании в процесс бережливого производства. Это лозунг «каждодневное улучшение», так называемый «кайдзен»: каждый день сотрудник что-то делает лучше, эффективнее, и это отражается на его производительности труда, а потому поощряется.

— И как же в Сбербанке внедряется философия Toyota?

— Мы начали работать по этой технологии вместе с нашими консультантами в одном из московских отделений Сбербанка, в Нижнем Новгороде и в Алтайском крае. По итогам четырех месяцев работы в рамках пилотного проекта мы пришли к тому, что можно серьезно повысить производительность труда, многое изменив, и первый шаг — отменить обеденные перерывы. Кроме того, выделили девять направлений, по которым может быть произведена оптимизация затрат: замена сберкнижек, блиц-переводы, коммунальные платежи, кассовые операции, оформление пластиковых карт, выплата компенсаций [по вкладам, открытым до 1991 г.], открытие, закрытие операционного дня (это очень трудоемкий процесс) и потребительские кредиты. Это самые ключевые операции, которыми заняты сотрудники дополнительных офисов. По расчетам банка, среднее время выполнения этих операций в результате оптимизации сократилось на 45—80%. Целый ряд ненужных подписей на документах отменили. Самый главный наш бич — очереди, особенно в дни выплаты пенсий, зарплат и т. п. А в результате этих мер очереди в пилотных офисах сократились на 25—50%.

По результатам этого «пилота» мы с осени 2008 г. хотим начать распространение этих технологий по всей территории страны. К концу 2009 г. собираемся задействовать новые технологии во всех дополнительных офисах. Для этого создается 36 так называемых «лин-академий» — учебных центров, инструкторами в которых будут сотрудники, которые уже занимались оптимизацией процессов на трех площадках. Они у нас, можно сказать, теперь профессора академии «лин», учились за границей, являются носителями этой философии, настоящими «черными поясами» и уже ведут обучение своих коллег.

Еще одно направление — «мобильный банк». Много работы было проделано, чтобы внедрить эту современную услугу. Сбербанк еще до моего прихода первым на российском рынке создал пассивную систему «мобильного банкинга» — ввел sms-оповещения обо всех операциях по счету клиента. А буквально месяц назад внедрили систему активных операций, когда счетом можно управлять со своего мобильного телефона: совершать коммунальные платежи, оплачивать счета за мобильный телефон, детский сад, школу и т. д. Вы просто заранее оговариваете, какие операции хотите совершить, банк формирует стандартный счет, а потом вы путем нехитрых операций с телефона даете банку команду на совершение этих операций.

Мы также ввели в эксплуатацию «электронный банк» и «электронного брокера». «Электронный банк», как мне кажется, получился очень неплохим. Он уже функционирует. Через интернет вы можете совершать практически любые операции со своим счетом. И на мой взгляд, наша система защищена значительно надежнее, чем во многих западных банках. Обычно все боятся пользоваться интернетом из-за опасности мошенничества, а наша система и очень удобна для клиента (мы совместили два решения — интернет-банкинг и мобильный банкинг), и, по оценке наших специалистов, самая надежная на российском рынке на сегодняшний день.

Еще одно направление: мы занимаемся существенной трансформацией операций бэк-офиса. Бэк-офис — это огромная составляющая бизнеса в любом банке, процесс очень сложный: нужно создать самые современные информационные системы, дублирующие системы, которые позволят проводить миллиарды операций, учитывать и хранить информацию о них. У нас 17 территориальных банков и 13 отделений в Москве. Сейчас идет эксперимент по созданию единых бэк-офисов в Москве и Северо-Западном регионе. Затем будем открывать так называемые совместные сервисные центры на базе нескольких территориальных банков. Конечной задачей видим создание в 2013 г. единого бэк-офиса для отделений по всей стране. А параллельно будет создаваться единый центр обработки данных.

— Сколько же все это стоит? Затраты, должно быть, колоссальные.

— Расчеты уже в основном сделаны, порядок цифр — сотни миллионов долларов. Затратная вещь, конечно, но с очень быстрой окупаемостью, потому что позволяет высвободить огромное количество людей, занятых стандартными операциями в бэк-офисе, и резко повысить эффективность работы этого подразделения. Максимальный срок окупаемости, по нашим подсчетам, — три года. А людей, которые высвобождаются, мы собираемся переучить. Они у нас будут заниматься в том числе активными продажами — тем, чего Сбербанку остро не хватает. Например, индивидуальные клиентские менеджеры в Сбербанке начинают появляться только сейчас — у нас была служба корпоративных клиентов, но клиентских менеджеров как таковых в ней до настоящего момента не было. На сегодня мы активно ведем формирование этой системы.

— Вы считаете, можно переучить человека, который тихо работал с цифрами и перекладывал бумаги, на интенсивное взаимодействие с людьми?

— Знаете, высвобождаемые сотрудники — это очень квалифицированные и активные люди, которые в большинстве своем спокойно могут быть использованы на других участках работы. Конечно, в 100% случаев это невозможно, и надо будет гибко действовать, чтобы эффективно перепрофилировать и занять всех, ведь уже в ходе первого этапа эксперимента таких людей будет несколько тысяч. Практика показывает, что при должной подготовке в большинстве случаев этот процесс может проходить достаточно безболезненно и эффективно.

— Какие банки за рубежом проводили такое масштабное переобучение сотрудников?

— Например, Uniсredit, опыт которого мы интенсивно изучали. Они буквально два года назад завершили у себя такие преобразования. Сервисный центр Uniсredit не только ведет бэк-офис всей банковской группы, но и оказывает аутсорсинговые услуги другим банкам. Это как раз результат успешного внедрения технологии «лин».

— С какими категориями клиентов, по-вашему, должен работать индивидуальный менеджер Сбербанка?

— Корпоративные клиентские менеджеры будут разбиты по группам клиентов в зависимости от объемов их операций. Первые, условно говоря, 200 компаний в стране будут обслуживаться специальным клиентским подразделением в центральном офисе. Такие же подразделения будут в региональных банках. Аналогичные услуги будут оказываться средним компаниям. Для частных лиц будут услуги — в том числе private banking, конечно. Но вообще, я думаю, со временем мы придем к тому, что и массовые клиенты Сбербанка смогут заказывать себе консультацию у менеджера через интернет, заранее выбирать время встречи с ним. Но это уже задача создания системы CRM, когда информация обо всех клиентах банка будет размещена в единой базе данных и любой контакт клиента с банком будет в этой базе отражаться. А это возможно только после того, как мы создадим единый бэк-офис и единый центр обработки данных. Мобильность, гибкость, возможности управления экономикой и финансами банка будут совершенно другими.

— И сберкнижки станут не нужны, наверное, можно будет в любой точке страны зайти в любое отделение банка и произвести любые действия со своим счетом?

— Совершенно правильно. Мы уже сейчас выдачу сберкнижки предлагаем просто как дополнительную опцию, если кому-то лично это удобно. Я получаю на мобильный телефон ежемесячные отчеты обо всех операциях по своим счетам и sms-оповещения, как только проходит какое-либо движение моих средств, и мне не нужна сберкнижка.

— Недоразумения какие-нибудь случались?

— Вы знаете, нет. Я считаю, что у нас система «мобильный банк» очень надежно устроена. По крайней мере, у меня сбоев не было. Пару раз у меня дважды по ошибке сотрудников гостиницы списывали одну и ту же сумму со счета. Но я либо видел, что пришло сразу два сообщения с одинаковой суммой, и звонил в колл-центр с просьбой аннулировать второй платеж, либо банк сам со мной связывался и спрашивал, почему платеж на две одинаковые суммы прошел одномоментно.

Мы также сейчас очень активно работаем над созданием единой платежной системы (ее показывали премьер-министру Владимиру Владимировичу Путину на экономическом форуме в Сочи), в которой используются карты сразу с двумя чипами — бесконтактным и контактным. Она позволяет все функции, которые могут понадобиться современному человеку, совместить в пластиковой карте: это и средство идентификации, и средство платежа, и средство для получения различных социальных льгот. Карта офлайновая, т. е. не требует каналов связи, ею можно будет рассчитываться в любом ларьке. Пока на российском рынке такого продукта нет, мы его еще в эксплуатацию не ввели. Договариваемся с региональными администрациями о введении такой системы на местах. Пока этот проект только затратный, прибыли не приносит, но очень перспективный. Такой продукт могут себе позволить, конечно, только крупные банки. Сбербанк в состоянии это сделать, надеюсь, в относительно короткие сроки.

— Как на вашей жизни отражается нынешний финансовый кризис?

— Достаточно бурно. На прошлой неделе было две ночи вообще без сна. В целом наш банк проходил этот кризис спокойно. Но мы, конечно, находимся на переднем крае экономики, поэтому почувствовали его достаточно рано. Я еще весной говорил, что ближе к осени и спрэды будут расти, и процентные ставки банки будут поднимать, и в целом банки будут испытывать трудности с поддержанием своей текущей ликвидности. Собственно, к этому Сбербанк подготовился заранее: мы начали существенно урезать свои издержки, заморозили рост численности персонала — нам же и так надо эффективность имеющегося персонала повышать. Совершенно очевидно, что в условиях кризиса серьезно перестраивать экономику огромного банка уже невозможно. Кроме того, к сожалению, любые действия Сбербанка в перспективе имеют макроэкономические последствия, поэтому мы это всегда учитываем при внедрении любых инициатив. Никаких резких движений делать нельзя. Сбербанк — очень специфический банк для российского рынка, и все наши действия моментально ощущает на себе весь рынок.

— Примеры уже имеются. Ряд ваших территориальных подразделений практически свернули кредитование девелоперов и ритейлеров. Возможно, были сокращены лимиты и на другие операции?

— Мы действительно давно обращали внимание и на возможные секторальные проблемы, и на прирост активных операций. Установили целый ряд повышенных индикаторов с запасом по отношению к нормативам Центрального банка, чтобы иметь возможность управлять ситуацией. И уже с весны начали корректировать нашу политику и политику территориальных банков в отношении скорости прироста активов и повышения уровня риск-менеджмента. Это, конечно, отразилось в повышенных дисконтах, в требованиях более ликвидных залогов и, может быть, в какой-то части на некоторых секторах, о которых говорите вы. Но ни один наш территориальный банк не прекращал кредитование. Это принципиально важно, и я это хорошо знаю.

Как известно, убивает не скорость, а быстрая остановка. Ни в коем случае нельзя резко тормозить. Поэтому нам нужно было обеспечить soft landing — мягкую посадку, адаптацию к сложностям. Мы начали притормаживать еще в марте. Серьезно реструктурировали портфель ценных бумаг. Поэтому на переоценке наших ценных бумаг из-за снижения рынка почти ничего не потеряли. По государственным бумагам, конечно, у нас большая позиция. Но из акций мы практически полностью вышли.

Понятно, что банки сейчас стоят на переднем крае кризиса. Но увидеть его приближение можно было заранее. И сейчас совместная задача правительства и Центробанка — обеспечить поддержку всему финансовому сектору, чтобы кредитование экономики не прерывалось.

— Насколько серьезны были изменения в структуре акционерного капитала Сбербанка? Многие ведь продавали акции в последнее время.

— Когда в прессе проходила информация о том, что кто-то из наших крупных акционеров якобы во время кризиса продавал свои пакеты акций или менял их на другие, мы тут же получали от них телефонные звонки: это неправда. Серьезных, глобальных изменений в структуре капитала не произошло. (По словам зампредседателя правления Сбербанка Беллы Златкис, сейчас у банка три акционера с пакетами акций свыше 0,5%, не считая ЦБ, которому принадлежит контрольный пакет. — «Ведомости».)

— Все ваши крупнейшие акционеры остаются вашими заемщиками?

— Да.

— Среди них есть кто-то, пока не известный общественности?

— Нет, я думаю, они все так или иначе уже упоминались в прессе.

— В какой фазе кризиса находится сейчас российский фондовый рынок, на ваш взгляд? Мы в эпицентре или уже приступили к восстановлению?

— Это у нас в банке на торговом деске ребята придумали такую поговорку, которая по всему рынку разошлась: «Купи дно и получи второе бесплатно». Вообще, должен сказать, нынешний кризис показал: фондовый рынок нуждается в серьезном реформировании. Должны быть объединены два процесса — торговля и расчеты. Должны быть устранены все серые зоны, которые там все еще есть. Должно быть более детальное законодательство и четкое понимание, какой государственный орган что регулирует. Разумеется, весь процесс должен регулировать один орган. И у нас должны приниматься такие же меры, какие сейчас принимаются в Соединенных Штатах. Сколько лет они держались, не трогали инвестиционные банки… Но этот кризис — самый глубокий, самый тяжелый. То, что сейчас происходит в мировой финансовой системе, — поистине тектонические системные сдвиги, такого не было никогда. Меняются глобальные игроки, меняются системы регулирования, меняются функции государственных органов, подходы к регулированию. И вообще, все, что сейчас происходит, потребует серьезного глобального осмысления и глобального регулирования в мировом масштабе.

— И у нас инвестиционные банки тоже будут менять владельцев, как в США?

— Как видите, уже меняют. (Накануне интервью стало известно о том, что группа «Онэксим» Михаила Прохорова покупает контрольный пакет «Ренессанс капитала». — «Ведомости».)

— Правда ли, что, прежде чем договориться с Прохоровым, владельцы «Ренессанса» приходили к вам с просьбами о финансовой поддержке? То же самое рассказывают и о владельцах «Тройки диалог».

— Я не могу это комментировать.

— А нет ли у Сбербанка желания купить какой-нибудь инвестиционный или коммерческий банк — цены на активы сейчас ведь падают?

— Мы — кредитно-финансовое учреждение и приобретаем только такие активы, которые дают мультипликативный эффект для всего бизнеса нашего банка.

— Почему Сбербанк не участвует в спасении какого-либо финансового института?

— Мы в первую очередь коммерческая организация и должны думать о своих акционерах и вкладчиках. Если мы хотим поддержать развитие экономики, то главная задача, как я уже говорил, — восстановление фондирования в банковской системе. В условиях закрытия внешних рынков для российских заемщиков наш синдикат, который мы делаем сейчас, является знаковым (соглашение о синдикации пока не подписано, это произойдет в октябре). Но ни один другой финансовый институт в стране, кроме Сбербанка, деньги [в крупных масштабах] сейчас не получит, уверяю вас.

— Насколько дороже для вас стали заимствования на внешних рынках?

— Сейчас внешние рынки просто закрыты для публичных заимствований по любой цене. Что касается двусторонней сделки — дороже, конечно, но не критически. Предыдущий заем у нас был в декабре 2007 г., с тех пор много воды утекло, но заимствование у наших партнеров осталось на приемлемом уровне.

— Сбербанк будет выкупать свои акции с рынка?

— Если это будет, мы объявим публично.

— Что будет с курсом рубля, по вашему мнению?

— Курс рубля в ближайшем будущем будет стабильным. Долгосрочные прогнозы делать пока сложно.

— В кредитных договорах Сбербанка оговорена возможность повышения процентных ставок по уже выданным кредитам. Сбербанк воспользовался этой возможностью?

— Да. Мы уже летом повысили для ряда корпораций-заемщиков те процентные ставки, которые были экстремально низкими. К сожалению, произошел форс-мажор на рынке: когда заключались эти сделки, никто и представить не мог, что ситуация будет развиваться таким образом. Для нас интересы клиента на первом месте, и, когда возникла необходимость повышения ставок, мы с ними совместно пересчитывали бизнес-планы, чтобы новые условия были комфортными для них.

— Помнится, «Транснефть» летом стала одной из первых, кому Сбербанк резко поднял ставки.

— Я бы сказал, что ставка была несколько приподнята и стала более приемлемой для сегодняшних рыночных условий. Но «Транснефть» является надежнейшим партнером и клиентом, поэтому для них, конечно, действуют специальные ставки — самые низкие на рынке сегодня.

— Доля Сбербанка на рынке частных вкладов впервые снизилась до 50%. Насколько для вас принципиально сохранение этой доли на рынке? И чувствуете ли вы в связи с кризисом наплыв вкладчиков из других банков?

— Не надо фетишизировать какие-то цифры. 52%, 48% или 50% — это не так принципиально. Но в пределах, близких к 50%, будем стараться нашу долю удерживать. Пока каких-то серьезных тенденций [по переходу вкладчиков других банков в Сбербанк] не наблюдается, скорее наоборот. Понятно, что в ближайшие годы ситуация в этом смысле будет работать на нас. Потому что Сбербанк сегодня является одним из самых надежных банков в мире. Просто с такой структурой активов и пассивов, как мы имеем сегодня, для банка этот кризис проходит сравнительно безболезненно. Мы, конечно, в стороне от кризиса не останемся — он затронет всех. Но мы очень слабо зависим от иностранных заимствований: [они занимают] около 3% в структуре пассивов — такого сейчас на мировом рынке нет ни у одного финансового института. Живем только за счет внутреннего рынка. По способности консолидировать необходимые финансовые ресурсы в сложных ситуациях Сбербанк сегодня, пожалуй, является одним из лучших на мировом рынке.

— А есть ли планы воспользоваться вашими нынешними финансовыми преимуществами, чтобы расширить зарубежную экспансию Сбербанка? Активы-то сейчас будут дешеветь.

— Абстрактные планы, конечно, есть. Работаем над этой темой вместе с нашими международными консультантами. Мы — российский банк, и нас касаются все те ограничения, которые есть у российских инвесторов на международных площадках, но будем продолжать работать, использовать все возможности.

— Обострившаяся ситуация во внешней политике вам не помешает?

— Очень трудно судить — у нас в этот период не было в работе конкретных проектов. А если были бы, то в самые острые моменты той ситуации, думаю, негативный отклик мы бы получили. Но время все лечит. Как говорится, и это пройдет.

— У вас все еще нет первого заместителя, как у предшественника. Кто вас сейчас заменяет во время командировок и отпусков?

— Первый заместитель будет. А сейчас, когда я уезжаю, то распределяю обязанности между имеющимися заместителями в зависимости от их графика.

— Вы как физическое лицо не хотели бы покупать акции Сбербанка? Для рынка это был бы хороший сигнал.

— У нас разрабатывается опционная программа, в рамках которой все топ-менеджеры будут владеть акциями банка.

— Наверное, на фоне нынешнего кризиса невежливо задавать такие вопросы, но все-таки: у вас сейчас стало больше свободного времени, чем во время работы министром? И вообще, в чем для вас разница между министерским постом и руководством Сбербанком?

— С точки зрения наличия свободного времени лучше не стало. Но вообще, конечно, здесь по-другому все. Я могу с большей свободой планировать свой день. Там я был абсолютно встроен в систему и 60—70% своего рабочего графика не мог никуда передвинуть — совещания у президента, премьер-министра, в правительстве. Сейчас в этом смысле стало легче. Но с точки зрения интенсивности график, думаю, сравним с тем, что был раньше, — здесь даже бывает и пожестче. Большое количество конкретных решений с конкретной ответственностью, которые надо принимать прямо сейчас. Хотя и в правительстве у меня был немалый объем ответственности. Бывало, с [министром финансов Алексеем] Кудриным сидели днями и ночами, думали над сложными схемами с налогами, когда принимались радикальные изменения в налоговой системе, полностью менялся подоходный налог. Мучительные решения — и мучительные ожидания: как экономика на это отреагирует, получим или не получим планируемый результат… Можно сказать, голова лежала на плахе. Так что ответственность тоже была совершенно понятная и серьезная. А здесь — коммерческие решения публичной компании. Все ошибки достаточно быстро становятся видны.

В общем и целом, мне здесь очень интересно работать. Я 10 лет отработал в правительстве, из них восемь первым лицом — тяжелая ноша. Не столько в физическом, сколько в моральном плане: долго выполнять одни и те же функции, даже разнообразные и интересные, очень тяжело. Больше восьми лет, на мой взгляд, — это очень тяжело.

— То есть на госслужбу вы бы не хотели вернуться, пусть даже лет через восемь?

— Знаете, у меня там всегда было ощущение пусть государственной, но службы. Здесь нагрузки тоже, мягко говоря, приличные. Тем не менее на этом месте правила игры во многом определяются внутри коллектива. Я стараюсь спортом заниматься три раза в неделю, как и раньше. Правда, во время кризиса это стало непросто. Пошел в один из этих дней в спортзал, встал на беговую дорожку и за 10 минут сошел с нее четыре раза, чтобы отвечать на телефонные звонки. Проговорил в общей сложности час, потом переоделся и перешел в кабинет: у нас прямо в банке есть спортзал, я здесь занимаюсь, как и другие сотрудники.

— Кстати, Роспатент недавно зарегистрировал для Сбербанка патент на слово «сбербанкиада».

— Да, это так. Мы на днях будем проводить очередную Сбербанкиаду в Алуште, где у нас есть дочерний банк.

— Давно ли вы были в отпуске и где его провели?

— Этим летом, две недели в Крыму, как обычно. У меня маленькие детки, семья там проводила лето — и я вместе с ней.

— Каким вы видите Сбербанк в 2020 г.?

— Пока конкретного видения до 2020 г. нет, потому что мы формируем пятилетнюю стратегию только до 2014 г. А вообще, первое — я бы хотел видеть Сбербанк интернациональным: для такого огромного банка рынок даже такой большой страны, как Россия, тесен. Так что Сбербанк должен стать действительно международным — это позволяет эффективно хеджировать риски. Мы — единственный российский банк, который может стать по-настоящему крупным и войти в десятку самых дорогих финансовых компаний мира. Эта тяжелая задача не решается за пять лет, но к 2020 г. — вполне. Второе: банк должен быть максимально расположенным и дружелюбным по отношению к клиенту. Это должен быть такой добрый друг, к которому всегда можно обратиться за советом, 24 часа в сутки в режиме консультации и 8—10 часов в режиме реальной помощи. Третье: очень высокотехнологичный банк, лидер в банковских технологиях. На мировое лидерство мы не замахиваемся, за такой период времени это невозможно. Но на российском рынке у нас должны быть самые современные технологии и самые совершенные продукты. Еще одна характеристика, не менее важная для меня: очень гармоничные отношения внутри банка и счастливые сотрудники. У нас огромный коллектив, и мы не сможем предоставлять качественную услугу клиенту, в том числе любовь и заботу о клиенте, если мы не создадим соответствующую обстановку и атмосферу внутри банка. А это могут делать только самодостаточные, сильные, довольные своей работой люди, приходящие на работу утром с таким же удовольствием, как вечером — домой.

Это абсолютно взаимосвязанные задачи. По мановению волшебной палочки это сделать не удастся. Но мы к этому движемся и, уверен, придем. Мы будем помогать сотрудникам осознавать нашу миссию и вырабатывать схожие взгляды на жизнь, можно сказать, философию. Люди, которые работают у нас в банке, будут придерживаться общей системы ценностей. Черта между теми, кто работал в банке раньше и пришел недавно, стерлась или уже стирается. И сам я подбираю людей по такому принципу: профессионализм и система базовых ценностей.

— А что будет с государственной долей в капитале Сбербанка?

— Пока об этом бессмысленно рассуждать. Наверное, со временем актуальность владения контрольным пакетом для государства снизится. Но сейчас такой вопрос на повестке дня не стоит.


Биография
Родился 8 февраля 1964 г. в селе Панфилово Павлодарской области Казахской ССР. В 1982—1984 гг. проходил срочную службу в спецназе МВД СССР. В 1990 г. окончил юридический факультет Омского университета.

1991
юрисконсульт Комитета экономического развития и имущества Петродворцового района Санкт-Петербурга

1997
вице-губернатор — председатель КУГИ Санкт-Петербурга

1998
первый заместитель министра государственного имущества РФ

2000
министр экономического развития и торговли РФ

2007
президент, председатель правления Сбербанка

Сбербанк
крупнейший российский банк по размеру активов

Филиальная сеть включает 17 территориальных банков, 778 отделений и 19 598 структурных подразделений.
Активы — 5,6 трлн руб. (на 1 июля 2008 г.).
капитал — 769,2 млрд руб. (на 1 сентября 2008 г.).
чистая прибыль — 92,7 млрд руб.
Капитализация на ММВБ — 993 млрд руб. (на 16.00 мск).
Основной акционер — Центробанк — 57,6% в уставном капитале (60,3% голосующих акций).

Ольга ПРОСКУРНИНА, Борис САФРОНОВ, Василий КУДИНОВ

Фото: «Вести»