Павел Гурин: «Никогда не предугадаешь, где сделаешь ошибку»

Павел Гурин: «Никогда не предугадаешь, где сделаешь ошибку»

6909

Притягательность Райффайзенбанка для сотрудников Павел Гурин иллюстрирует не только собственным девятилетним стажем. Из инвестиционного блока, который курировал Гурин, за последние несколько лет почти никто не уволился, несмотря на рыночный бум, доволен он. После поглощения Импэксбанка в 2007 г. камерность Райффайзенбанка осталась в прошлом. Зато банк стал ближе к достижению цели — 5%-ной доле российского рынка. Но о том, когда это произойдет и каких еще достижений от банка стоит ждать, Гурин, как и его предшественники-иностранцы, предпочитает не распространяться. Однако в будущее он смотрит с оптимизмом и системного краха в России не ждет.

— Ваше боевое крещение в качестве первого лица приходится на непростое для рынка время. Это усиливает остроту восприятия?

— Да, время очень интересное. И хотя ситуация, с одной стороны, нестандартная, с другой — я бы не сказал, что мне слишком тяжело: я работаю в Райффайзенбанке девять лет, почти пять лет — в правлении, два из которых — заместителем председателя правления. Очень многие менеджеры в банке также достаточно давно и очень хорошо знают российский рынок. Да и у происходящего сегодня была генеральная репетиция буквально год назад, в августе — сентябре прошлого года, когда впервые прозвучало слово subprime (высокорисковые ипотечные кредиты — subprime mortgage. — «Ведомости»). Поэтому такое совпадение не вызвало у меня какой-то дополнительной реакции. Банк — это не председатель правления, это большая команда, и изменения в руководстве, особенно если, как в моем случае, новый руководитель работает в этом банке в течение долгого времени, не могут привести к каким-то сильным переменам.

— Считаете себя ветераном Райффайзенбанка?

— Конечно, считаю. Тем не менее большинство из тех, кто начал работу в Райффайзенбанке с момента его основания — с 1996 г., продолжают работать. Например, коллега, которая заменит меня в правлении, работает в банке 12 лет.

— Как «Райффайзен интернациональ» выбирал кандидата? Знали ли вы, что вы претендент на должность?

— Насколько мне известно, решение было принято в течение месяца. Я не знаю, сколько было претендентов, но, насколько понимаю, особо широких смотрин не было. И я был первым кандидатом, с которым разговаривали в «Райффайзен интернациональ». Здесь есть логика: любая большая организация всегда должна иметь саксессоров (преемников), так что логично, что если ты был в течение двух лет зампредом, то твою кандидатуру могут рассматривать на позицию председателя правления. Это мое личное мнение.

— При предыдущей смене руководителя банка так не произошло. Означает ли это, что поменялись реалии?

— Реалии не поменялись, скорее это означает, что Райффайзенбанк вырастил своих менеджеров.

— Изменятся ли теперь функции председателя правления?

— Функции председателя правления не меняются. Российский рынок для группы «Райффайзен» был и остается одним из самых важных. И это понятно. С одной стороны, группа с момента создания своего дочернего банка в России следовала неизменной стратегии. Стратегия на то и стратегия, чтобы не зависеть от человека, который ее реализует. Даже в 1998 г. группа не меняла отношения к российскому рынку, уже в сентябре 1998 г. подтвердила, что будет еще более интенсивно развивать свой российский банк. С другой — я искренне надеюсь, что личностный фактор до какой-то степени является определяющим. С моей стороны никаких программных заявлений последовать не может. Поскольку я работаю в банке достаточно давно, был членом правления и имел возможность участвовать в реализации стратегии.

— А может, для реализации стратегии понадобился больший динамизм? И поэтому потребовался русский руководитель?

— Я так не думаю. Практика показывает, что нет. Группа «Райффайзен» всегда очень сильно полагалась на локальный менеджмент. Возможно, в этом заключается одна из причин ее успеха. В группе 15 дочерних банков, в девяти вместе со мной руководители — представители тех стран, где банк работает. И в правлении у нас подавляющее большинство русских. При этом допускаю, что может быть и наоборот. При формировании команды более важную роль все же играет профессионализм.

— На сколько лет с вами подписан контракт?

— Стандартно — на три года.

— Будете переезжать в другой кабинет или просто поменяете таблички?

— Переезжать не буду, в принципе, они симметричны и друг от друга не отличаются. И, кроме того, есть функциональная необходимость, есть форма и содержание. Нужно меньше внимания уделять форме. Переезжать и таблички перевешивать — это значит, что ты думаешь не о том и людям хочешь сказать не то. А вот открытая дверь у руководителя — для меня это значит гораздо больше: стремление быть полезным. Это не дань чему-то. В Райффайзенбанке у всех руководителей открыты двери.

— И часто в эту дверь заходят сотрудники?

— Да, и я этому очень рад. Когда у меня есть возможность выбора, я всегда предпочту личное общение письменному. Многих людей в банке я знаю лично, и это очень помогает.

— Что вы хотите изменить в банке?

— Никаких кардинальных изменений. Но это не значит, что мы стоим на месте. Каждая организация изменяется, улучшается, совершенствуется. Райффайзенбанк — не исключение. Мы всегда думаем о том, как сделать продукты и услуги более удобными для клиентов, как оптимизировать наши бизнес-процессы. Так было в течение всего времени работы Райффайзенбанка на российском рынке.

Все, что было сделано банком до сих пор, считаю, было сделано правильно, надеюсь, в том числе и потому, что я также был частью этого процесса. Акценты определены, направления развития остаются те же: дальнейшее развитие розничного направления, расширение сети филиалов и отделений, сохранение лидирующих позиций в работе с крупными корпоративными клиентами, усиление работы со средним и малым бизнесом. И, естественно, развиваясь, мы должны становиться все более эффективными. Российский рынок остается одним из самых привлекательных и перспективных. И мы хотим быть не только одним из крупнейших, но и одним из самых эффективных банков на этом рынке: как банк — для клиентов, как работодатель — для сотрудников.

— А как будут оценивать вашу эффективность?

— У нас для всего менеджмента предусмотрены так называемые performance agreement — соглашения о результатах, которые согласовываются каждый год. Менеджер и его руководитель согласуют ключевые показатели, которых нужно достигнуть в следующем году. Показатели могут быть как количественными, так и качественными. И на основании этих показателей оценивается работа менеджера в конце года.

— Что написано в вашем соглашении?

— Сейчас в моем соглашении пока еще остается корпоративный блок. Новое соглашение мы подпишем в конце этого года уже на следующий год. Но, как я уже говорил, приоритеты у меня уже изменились.

— Кому вы будете отчитываться?

— Председатель правления подотчетен акционерам. В нашем случае это «Райффайзен интернациональ», наблюдательный совет банка. При этом каждый член правления «Райффайзен интернациональ» курирует тот или иной банк группы. В прошлом году мы в России создали систему региональных центров. По аналогии с практикой нашего акционера каждый член правления Райффайзенбанка помимо своих функциональных обязанностей курирует отдельно взятый регион. Это уже доказало свою эффективность.

— Зависит ли вознаграждение топ-менеджеров от выполнения плана?

— Есть зарплата, есть годовой бонус, который выплачивается в зависимости от того, как реализованы задачи, поставленные в начале года. Это сложная математика, но не настолько.

— Однажды в отчетности российского Райффайзенбанка появилась информация о том, что именно он платит вознаграждение членам совета директоров «Райффайзен интернациональ». Как это объяснить?

— О, это замечательная история. Мы впервые решили зарегистрировать проспект эмиссии рублевых облигаций. В проспекте есть обязательный раздел — «Вознаграждение совету директоров», стандартное российское требование. Наши специалисты, которые сделали десятки выпусков для других компаний, поступили как всегда — направили в отдел кадров запрос о вознаграждении членов совета. Наша кадровая служба направила запрос в Вену. HR в Вене предоставил информацию о вознаграждении нашему специалисту, который, в свою очередь, передал ее лицам, ответственным за проспект. Они информацию разместили. При этом российское законодательство предусматривает раскрытие вознаграждения, которое именно компания-эмитент платит совету директоров. Поэтому вышло, что все вознаграждение совету «Райффайзен интернациональ» будто бы платит российский Райффайзенбанк.

Пришлось зарегистрировать изменения в проспекте эмиссии. Но благодаря вниманию прессы к этому разделу мы поймали этот ляп. Отличная история и опыт. Ты можешь сколь угодно профессионально делать одно и то же раз за разом, но никогда не можешь предугадать, где сделаешь подобную ошибку. Я всех коллег, которые готовили выпуск, знаю много лет — они лучшие специалисты на рынке. И ведь каждый сделал то, что должен был, максимально эффективно.

— Каких результатов вы ожидаете к концу года в связи с нынешним финансовым кризисом?

— Конец года может быть сложным. Но в будущее смотрю с оптимизмом. В долгосрочной перспективе российская банковская система и рынок являются одними из самых быстрорастущих и имеют огромный потенциал для дальнейшего развития. В краткосрочной — благодаря в том числе своевременным и эффективным мерам, принятым Банком России и правительством. Посмотрите, как быстро была решена проблема неплатежей по сделкам репо.

Тем не менее на практике нам предстоит еще пройти через ряд стресс-тестов, которые потребуют значительного внимания со стороны руководства банков и регулятора. Ликвидность на рынке есть, но для банков второго-третьего круга она остается ограниченной. Также существенно могут увеличиться кредитные риски в корпоративном секторе, связанные с невозможностью компаниями рефинансировать свои долги. И если с рефинансированием международных займов сейчас уже есть ясность в связи с решением правительства РФ о выделении специальных кредитных линий для рефинансирования иностранных заимствований, то остается открытым вопрос о рефинансировании рублевых облигаций. До конца года нас ожидает оферт и погашений на 120—140 млрд руб. — и это только в корпоративном секторе.

— То есть до полномасштабного системного кризиса нам еще далеко?

— Я полагаю, его не будет. Конечно, будут дефолты, и мы их уже видим, есть увеличенные риски, которые нужно тщательно оценивать, но это не системный кризис. Российская банковская система, уровень риск-менеджмента за последние несколько лет поменялись у нас кардинально. Сейчас любой риск-менеджер работу находит в течение полудня — только потому, что российские банки давно поняли, что главная банковская работа — оценка рисков.

— Как вы будете действовать в нынешней ситуации — оценивать риски?

— По-моему, надо быть консервативным. В 1998 г. мы были первым иностранным банком, который сказал: мы продолжаем работу, будем продолжать развиваться, мы уверены в российском рынке. Это было очень трудное, но абсолютно правильное решение. В 2004 г. был кризис доверия, ликвидности, но лишь 2—3 месяца, ситуации как таковой и не было. Более серьезной ситуация была в конце прошлого года, вот там надо было начинать делать выводы или хотя бы задумываться. Мы всегда росли быстрее рынка — и всегда прибыльно. Окукливаться мы и сейчас не собираемся. Сейчас у нас уже на разных этапах построения находится около 70 филиалов и отделений по всей стране в дополнение к существующим 250.

— Кто ваши конкуренты?

— В зависимости от рыночного сегмента. В общем — крупнейшие государственные и частные банки, в том числе иностранные. И это хорошо, поскольку наличие конкурентов только подтверждает нашу уверенность в будущем российского рынка.

— В конце прошлого года был заметен переток клиентов в крупные банки, которые могли кредитовать. Не грядет ли сейчас более крупный передел рынка?

— Думаю, да, хотя был бы аккуратен с использованием фразы «крупный передел рынка».

— И в чью пользу?

— Крупных банков. И это не тенденция последней недели или последних месяцев. Мы наблюдаем процесс консолидации и концентрации в российской банковской системе на протяжении последних 5—7 лет.

— Крупных или государственных?

— Крупных, в числе которых значительную долю занимают государственные. Государственные — означает еще и крупные. Если опираться на показатели последних 4-5-6 лет, доля 10 крупнейших банков в общих активах системы только росла. Основная тенденция российского банковского сектора — концентрация, и это будет продолжаться. Давайте проследим динамику первого полугодия — она осуществлялась именно за счет госбанков. Активы всей банковской системы за первое полугодие 2008 г. выросли на 16%, у государственных — на те же 16%. С точки зрения корпоративного кредитования госбанки росли в рамках рынка. А вот с точки зрения привлечения корпоративных остатков вся банковская система выросла на 14%, а госбанки — на 21%. Учитывая крайне ограниченную возможность для банков финансировать свой рост за счет внешних заимствований, залогом дальнейшего роста является возможность привлечения ресурсов с внутреннего рынка. И в первую очередь средств частных и корпоративных клиентов. Поэтому рост пассивов — корпоративного или розничного сегмента — быстрее рынка является очень важным индикатором.

— Как вы думаете, возьмут ли иностранные инвесторы сейчас паузу в покупке и капитализации российских банков?

— Деньги будут продолжать идти. Ничего страшного сейчас не происходит. Мировая встряска в любом случае окажет положительное влияние на развитие российского рынка, на интерес к нему западных институтов. Тех, у кого будут еще силы на проявление хоть какого-то интереса.

— Это по отношению к уже существующим «дочкам» или к новым покупкам?

— Я думаю, что почти все крупные существующие мировые банки так или иначе в России уже представлены. Поэтому в первую очередь рост существующих, а не приход новых. Мы, кстати, только что зарегистрировали увеличение капитала почти на 15 млрд руб., чтобы иметь возможность обеспечить дальнейший рост.

— А сама группа «Райффайзен» в России хочет что-то купить?

— Во-первых, решения принимает акционер. Во-вторых, председатель правления «Райффайзен интернациональ» Герберт Степич недавно сказал, что он полностью удовлетворен позицией группы в России и вряд ли в ближайшее время будет рассматривать возможность новых приобретений. Это касается и небанковских компаний. При этом, конечно, могут появиться уникальные возможности по покупке.

— Можно ли говорить о том, что Райффайзенбанк уже полностью интегрировал Импэксбанк?

— Юридически — да, технологически и операционно полностью процессы пока не завершены. Еще предстоит многое сделать, в том числе и потому, что мы одновременно анализируем и перестраиваем свою операционную модель, переходя на новый по эффективности уровень. В любом случае мы как группа можем гордиться реализацией такого проекта, как интеграция столь крупного банка.

— Но, насколько известно, и без обид не обошлось.

— Я бы не называл это обидами. Естественно, при объединении двух организаций возникает ряд вопросов, которые являются очень важными для сотрудников. Например, у сотрудника в трудовой книжке было написано «начальник управления», и у него было два человека в подчинении, а в организации, с которой объединяется его банк, это подразделение называется «отдел», где у него уже будет 20 человек в подчинении. Как принять решение? Это будет отдел или управление? Для человека, которому в трудовую книжку предлагают запись «начальник отдела» после записи «начальник управления», резюме испорчено. Надо находить решения. Мы их нашли.

— А вы читаете жалобы клиентов?

— Очень интересно читать форумы. Когда мы были банком с 30—40 отделениями, я смотрел и думал: какие мы молодцы; когда стали банком с 250 отделениями, увидел, что это не так. А когда я посмотрел на другие банки, выяснилось: количество жалоб прямо пропорционально количеству клиентов.

Можно сказать себе: к сожалению, жалобы — это неизбежно. Не хочу. Мы всегда серьезно относимся к замечаниям по качеству нашей работы и тщательно анализируем их. Это позволяет со стороны посмотреть на себя, понять наши системные проблемы и решить их.

Биография

Родился в 1968 г. в Москве. Закончил МГТУ им. Баумана. В 1991—1995 гг. — инженер НИИ спецмашиностроения, затем работал на Международной универсальной бирже вторичных ресурсов

1997
вице-президент по развитию инвесткомпании «Атон»

1999
советник по корпоративному финансированию «Райффайзенбанк Австрия»

2003
член правления Райффазенбанка, курировал корпоративное финансирование и инвестбанковские операции

2006
зампредседателя правления Райффайзенбанка

2008
председатель правления Райффайзенбанка

Райффайзенбанк
Крупнейший по активам иностранный дочерний банк в России
Активы на 1 июля 2008 г. — 457,6 млрд руб. (7-е место, данные «Интерфакс-ЦЭА»).
Капитал — 44,4 млрд руб. (8-е место).
Прибыль — 8 млрд руб. (5-е место).
Входит в группу Raiffeisen International, объединяющую банки группы Raiffeisen в 15 странах Центральной и Восточной Европы за пределами Австрии, с капитализацией 8,17 млрд евро. Головной банк — Raiffeisen Zentralbank. Активы группы на начало года — 137,4 млрд евро.

Досуг банкира
В кабинете у председателя правления Райффайзенбанка стоят шахматы. «Скорее, для мебели — давно не играл, — говорит Гурин. — Мы договорились с одним коллегой каждый вечер делать по одному ходу». Кроме того, он любитель русского бильярда.

Беседовали Елена ХУТОРНЫХ, Василий КУДИНОВ

Фото: Bankir.ru