«Я не вижу кризиса. Это просто абсолютно новая реальность»
Фото: Восточный Экспресс Банк

С 20 января Восточный Экспресс Банк возглавил Алексей КОРОВИН. В своем первом интервью в новой должности он рассказал порталу Банки.ру о том, как изменится стратегия кредитной организации и надолго ли в России банковский кризис.

– Алексей, после того как вы ушли из Альфа-Банка, вам поступали предложения от нескольких кредитных организаций. Почему Восточный Экспресс Банк, который, скажем прямо, беспроблемным не назовешь?

– Знаете, у Восточного Экспресс Банка есть достаточно много преимуществ. В первую очередь, определенное лицо на рынке. Начнем с акционеров. Акционерами банка являются совершенно различные организации. Это и инвестиционный фонд Baring Vostok, которому принадлежит порядка 34% акций банка. Это IFC – Международная финансовая корпорация, для которой мы один из крупнейших проектов в России. Это и фонд Russia Partners. Всего крупным институциональным инвесторам принадлежит около 55% акций банка. Среди акционеров «Восточного» есть и Игорь Владимирович Ким (российский предприниматель и банкир. – Прим. ред.), и господин Власов (председатель совета директоров банка Сергей Власов. – Прим. ред.), непосредственно основатель банка. И господа Бекарев и Таранов (Андрей Бекарев и Александр Таранов. – Прим. ред.). У банка достаточно опытные инвесторы, которые очень известны в России. Последние 20 лет они участвовали во многих крупнейших сделках: приобретали активы, входили в проекты, успешно выходили из проектов, очень помогали менеджменту банков. Мне показалось, что проект, которым владеют такие замечательные инвесторы, обречен на успех.

Да, банк переживает сейчас не самые простые времена, но это в первую очередь следствие тех новых экономических реалий, в которых мы оказались.

– По итогам прошлого года банк показал убытки. Также наблюдался отток привлеченных средств физлиц на сумму 4 миллиарда рублей и сокращение средств юрлиц на 6,1 миллиарда рублей. Чем было вызвано ухудшение этих показателей?

– 2014 год был сложным для всей банковской системы. Начиная с сентября мы наблюдали негативный тренд изменения курса рубля, который стал основной причиной снижения объема депозитов в целом в банковской системе. Однако во второй половине декабря этот тренд изменился по причине повышения ключевой ставки Банка России, резкого падения стоимости рубля и коррекции процентных ставок со стороны банков. Например, уже по итогам января объем привлеченных средств физлиц «Восточного» увеличился на 9 миллиардов рублей. Сокращение средств юрлиц в целом также является следствием макроэкономической ситуации конца 2014 года, в его основе – снижение деловой активности региональных клиентов, вызванное сокращением инвестиционных программ на уровне региональных бюджетов. Несмотря на все макроэкономические тенденции, банк чувствует себя уверенно. На конец января нормативы краткосрочной и среднесрочной ликвидности больше минимальных значений в четыре и более раза, запас по нормативу долгосрочной ликвидности – более 40%. А норматив достаточности капитала на стабильно высоком уровне – около 12%.

– Какие конкурентные преимущества есть сегодня у Восточного Экспресс Банка?

– Конкурентным преимуществом банка в первую очередь является наша сеть, наши очень серьезные рыночные позиции в домашних регионах. Это Дальний Восток, Восточная Сибирь и Северо-Запад, где у банка хорошее присутствие. По каждому из этих регионов мы входим в топ-3 банков с точки зрения узнаваемости бренда. Наша сеть – это более 900 точек присутствия на сегодняшний день. Клиентская база – около 1 миллиона 800 тысяч активных клиентов. Это также многотысячная команда наших сотрудников. Акционеры в сочетании с географическими и клиентскими преимуществами и команда сотрудников – все это позволяет считать, что, несмотря на сложности, в которых находятся сейчас розничные монолайнеры, мы сумеем выйти из ситуации не только без потерь, но и с максимальным преимуществом.

– Банк будет оставаться розничным монолайнером?

– Мы сфокусированы на трех основных задачах. Первый фокус – это краткосрочные, первоочередные мероприятия по оптимизации. Банк меняется, поэтому нужна рационализация затрат и фокусировка на тех территориях, где у нас прибыльный бизнес, лояльная клиентская база и хорошие рыночные позиции. С одной стороны, мы будем менее активны на европейской территории России. Это так называемая новая территория для нас, мы закрываем здесь убыточные отделения. С другой стороны, мы смотрим на развитие бизнеса на востоке страны. Это Восточная Сибирь, Дальний Восток. Мы рассматриваем универсализацию банка в этих областях, создаем дополнительные подразделения на востоке России. Например, сейчас рассматриваем открытие третьего операционного центра в Красноярске. Восток для нас – не «дело тонкое», а регион достаточно прибыльный, предметный, привлекательный.

Второй момент – это все, что связано с корпоративной культурой, с новыми людьми, которые в нашу команду приходят. Я очень благодарен коллегам, которые в непростое время приняли для себя решение сорваться с каких-то насиженных мест и вступить в наши ряды. Потому что действительно наш проект очень амбициозный, интересный.

– Как поменялась команда банка?

– Скажу о ключевых людях, которые пришли в банк недавно. Это Константин Рогов, финансовый директор. Он возглавил финансовое подразделение банка в начале февраля, а до этого работал в банке «Связной». Алексей Катрич в январе возглавил IT-подразделение банка и операционную функцию. До этого работал в IBM. В конце февраля присоединился Александр Рукавишников из ВТБ 24, он будет отвечать за маркетинг. Новых коллег много, но все секреты раскрывать не буду.

– Есть ли среди новых сотрудников бывшие работники Альфа-Банка?

– Есть и из Альфа-Банка, и из других банков коллеги. У нас коллектив разнообразный. Приходят люди не только из банковской отрасли, но и из IT-компаний. Я надеюсь, что будут и из FMCG. Большой фокус в этом году сделан на внутренних коммуникациях. Нам важно, чтобы сотрудники банка верили в то, что делает менеджмент, и привносили свой вклад. Чтобы они влияли на те процессы, которые происходят в банке. Мы общаемся, обсуждаем с сотрудниками новую стратегию. Я очень рад, когда вижу, что сотрудники понимают, что сейчас непростая ситуация. Да, банк идет на ряд жестких решений в части управления затратами, но команда понимает необходимость этих мер и поддерживает руководство.

– Вы не сказали о третьей ключевой задаче…

– Третий момент – это стратегия. В феврале мы запустили большой проект по подготовке стратегии, в который вовлечен весь ключевой менеджмент банка. Мы готовим на совет директоров предложение по новой бизнес-модели банка на горизонте 2015–2018 годов.

Каковы основные моменты этой новой стратегии?

– Упомяну несколько ключевых вещей. Прежде всего, исходим из того, что мы – банк кредитующий. Поэтому основные продукты «Восточного» – это кредиты наличными и кредитные карты. Сегодня мы достаточно активно кредитуем во всех регионах присутствия банка. Безусловно, воронка в какой-то степени стала уже: критерии к заемщикам ужесточились. Но это общая ситуация по рынку. В целом мы кредитовали, кредитуем и будем кредитовать. При этом исходим из того, что ключевая потребность клиентов сейчас – снижение долговой нагрузки.

– Речь идет о реструктуризации?

– Не только. Речь идет о таком формате общения банка и клиента, который позволит клиенту снизить долговую нагрузку. Мы еще думаем, каким образом эту потребность закрыть, какие продукты и финансовые решения могут удовлетворить клиента.

Вторая история, которая ляжет в основу нашей стратегии, – это наша универсализация. Мы были монолайнером. Но времена меняются, поэтому мы думаем о том, какие комиссионные, депозитные, карточные продукты могут быть востребованы клиентами.

– Но велосипед заново не изобрести…

– Приведу пример. В последнее время была очень востребованна такая услуга, как кредитный отчет. В нашей сети в среднем продается около тысячи кредитных отчетов ежедневно. Это говорит о том, что клиенту важно иметь со стороны банка финансового партнера, советника, консультанта, который мог бы ему не просто продать тот или иной кредит, но в том числе проконсультировать в целом по его финансовой ситуации.

– Планируете ли отказываться от каких-то продуктов?

– Пока нет. Но в большей степени мы ориентированы на кредиты наличными и кредитные карты. Это два бизнеса, в которых мы компетентны и в которых у нас есть хорошая наработанная экспертиза. Очевидно, что ипотека и автокредитование – это специфические бизнесы. Ипотека требует очень дешевого фондирования. Автокредитование давно уже стало бизнесом в большей степени либо для тех игроков, которые сфокусированы исключительно на автокредитах, либо для дочерних банков автоконцернов.

– Собираетесь ли сокращать персонал?

– В ближайший год в банке будет работать меньшее количество сотрудников. Если мы закрываем офисы в ряде регионов, то с сотрудниками тоже прощаемся. Кроме того, мы меняем структуру управления. Если раньше у банка было порядка восьми территориальных управлений, то сейчас мы будем управлять сеткой с помощью четырех теруправлений. Больший акцент сделаем на эффективности.

Как банк усилит IT-направление?

– Очевидно, нужен дополнительный фокус на дистанционных каналах обслуживания. Несмотря на то что наши клиенты любят ходить в отделения и отделений у нас много, в том числе и в малых городах, необходимо серьезно дорабатывать интернет-банк и мобильный банк. В этом году мы заканчиваем проект по единой фронтальной системе. Нам важно, чтобы наши сотрудники работали в «одном окне». Работаем над созданием более универсальной системы для наших специалистов в кол-центре. В марте должны утвердить дорожную карту по ключевым проектам.

– Нуждается ли банк в докапитализации и будет ли принимать меры на этот счет в ближайшее время?

– В рамках подготовки стратегии идет работа по оценке необходимой эмиссии. Но подробностей пока рассказать не могу. Напомню, что в декабре, в самый разгар волатильности, банк разместил субординированные облигации на сумму порядка 730 миллионов рублей. Никто не верил, что мы сумеем организовать эту сделку, но нам это удалось. Это говорит о том, что наши клиенты к нам очень лояльны и очень верят в банк.

– Восточный Экспресс Банк не вошел в список 27 банков Агентства по страхованию вкладов, которые могут быть докапитализированы через ОФЗ. Вы рассчитывали на этот механизм?

– В список мы, действительно, не вошли. Но думаем, что будет вторая волна по отбору банков. И мы рассчитываем оказаться в этом списке. Следующая волна поддержки должна распространяться на региональные банки. Мы крупнейший банк Дальнего Востока, явно имеющий системное значение. На мой взгляд, поддержка со стороны государства должна в равной степени распространяться как на банки, работающие с юрлицами, так и на банки, работающие с физлицами. Потому что де-факто долгие годы именно кредитование физических лиц и потребительский спрос были драйверами роста ВВП. Та поддержка, которая оказывается сейчас банкам, получается немного однобокой.

– Как долго, на ваш взгляд, продлится ситуация турбулентности на банковском рынке?

– Сейчас есть общее ощущение, что ситуация, которая сложилась на рынке, воцарилась достаточно надолго, на два-три года. Нет каких-то четких драйверов роста, которые позволили бы нам сказать, что за горизонтом виден рассвет. Банки будут вынуждены менять свои стратегии, объединяться, укрупняться, продавать и, наоборот, покупать активы. Банки будут очень экономными в части затрат. Это бег с препятствиями. И нужно будет бежать быстрее, еще и перепрыгивая по дороге барьеры. Но я не вижу кризиса. Это просто абсолютно новая реальность, в которой мы живем. В которой уже де-факто случилась девальвация рубля. Надо учиться жить в этой ситуации. Приносить радость клиентам и зарабатывать деньги.

Беседовала Анна БРЫТКОВА, Banki.ru