Дмитрий Олюнин: «Мы рассчитываем на прибыль уже начиная с 2016 года»

Дмитрий Олюнин: «Мы рассчитываем на прибыль уже начиная с 2016 года»

Дмитрий Олюнин
председатель правления Росбанка
13250 2

Председатель правления Росбанка Дмитрий ОЛЮНИН в интервью Елене ИЩЕЕВОЙ рассказал о том, за счет каких компаний банк намерен наращивать клиентскую базу, почему в 2016 году сократится филиальная сеть и влияют ли санкции на бизнес российской «дочки» французской Societe Generale.

– Росбанк вошел в список системно значимых российских банков, их порядка десяти. Что это означает для вас и для клиентов банка?

– Я уточню, речь идет о системно значимых группах, поэтому в этот список мы входим не одни, а со своими дочерними банками «ДельтаКредит» и «Русфинанс». В целом включение в число системных банков было ожидаемо. Для нас это определенный знак качества. В то же время для российского клиента размер и особое внимание регулятора – признак надежности. Как вы знаете, ЦБ РФ создал специальный департамент для более внимательного регулирования системно значимых банков.

– Это более плотный контроль, я правильно понимаю?

– Верно. С одной стороны, это более внимательный, глубокий текущий контроль Центробанка. С другой стороны, постепенное введение ЦБ дополнительных регуляторных требований. В частности, со следующего года появится «буфер» системной значимости для капитала, а также необходимость соблюдать норматив краткосрочной ликвидности. Так что мы чувствуем себя значимыми в полной мере и, соответственно, несем дополнительные обязанности. Думаю, что это правильно.

– Ни для кого не секрет, что сегодня банковская отрасль убыточна. После выступления Германа Грефа, который сказал, что банковский сектор России тяжело болен, не могу не вспомнить, что у вас тоже по итогам третьего квартала 2015 года по всей группе Societe Generale есть убытки порядка 20 миллионов евро. Год назад в этой же ситуации была прибыль, порядка 5 миллионов евро. В этой связи, каков запас прочности и стратегически на что вы рассчитываете в следующем году?

– Вопрос «как жить?» перед нами не стоит. Напомню, что в прошлом году мы утвердили стратегию развития Росбанка до 2017 года. Все фундаментальные принципы, идеи, цели, которые мы заложили в эту стратегию, выглядят сейчас даже более правильными, чем ранее. Другое дело – «траектория полета», которую мы, конечно, скорректировали с учетом темпов роста рынка, курсов валют, которые несколько отличаются от тех, что мы ожидали в середине 2014 года.

Если говорить о запасе прочности, прежде всего напомню, что Росбанк и вся группа Societe Generale в России входит в круг наиболее высоко рейтингованных банков. Наш рейтинг совпадает с суверенным рейтингом России. У нас значительный запас капитала (норматив Н1 – 14,5%), существенная и растущая пассивная база. Мы фондируемся в России, и это было одной из целей нашей стратегии – работать на отечественных ресурсах, а не полагаться на ресурсы международного рынка. Правильность этой стратегии подтвердилась. Мы убедились в приверженности клиентов нашему банку и их доверии, на которое всегда рассчитывали. Остатки на счетах корпоративных и розничных клиентов в 2015 году находились на рекордно высоких уровнях. И сегодня наиболее важной для нас задачей является обеспечение дальнейшего роста.

Что касается убытков… Объем созданных в этом году резервов, сокращение маржи, давление на наш розничный бизнес, безусловно, не могли не оказать влияния на финансовый результат. Но все те изменения, которые мы реализовали в этом году, позволяют нам рассчитывать на выход в прибыль уже начиная с 2016 года. Нынешние показатели финансового результата – это абсолютно естественный для нас проход через низкую точку, потому что мы не хотим принимать на себя высокие риски или «рисовать» баланс, мы хотим быть консервативными в хорошем смысле этого слова. Причем консерватизм для нас не означает отказ от роста. На мой взгляд, всегда есть клиенты, которых можно кредитовать, и клиенты, которых можно привлекать на обслуживание. И мы абсолютно привержены этой идее. В частности, мы не останавливали кредитование ни крупного, ни малого бизнеса ни на один день, даже в декабре прошлого года.

– А в течение этого года?

– Банк не стоит на месте. Список наших синдицированных кредитных сделок, организованных выпусков облигаций российских компаний достаточно длинный. Если тем не менее суммировать нашу работу, то мы ожидаем в 2015 году 10-процентный рост корпоративного портфеля Росбанка. Что касается розницы, здесь картина, конечно, будет иная, поскольку существенную долю в нашем портфеле занимали потребительские кредиты, спрос на которые очень сильно упал. Отдельно надо учесть такой фактор, как перенос с баланса Росбанка на баланс наших «дочек» выдачи ипотечных и автокредитов. Поэтому я думаю, что объем кредитов Росбанка в рознице сократится более чем на 15%. И это даст достаточно заметное изменение структуры баланса. Тем не менее это вовсе не означает, что мы не растем. Если сравнивать нынешнее положение с ситуацией первого квартала 2015 года, когда в целом в банковском секторе и у нас объем потребительских кредитов резко снизился и выдачи упали на 80–90% по сравнению с 2014 годом, то сейчас можно говорить, что мы вышли на устойчивое состояние рынка и начало роста. В том числе в четвертом квартале мы отметили начало роста портфеля потребительского кредитования в Росбанке.

– Каким вы видите следующий год?

– В розничном кредитовании мы очень рассчитываем на постепенное восстановление спроса с одной стороны и улучшение качества портфеля – с другой. С корпоративным бизнесом ситуация пока выглядит менее определенно, хотя, безусловно, корпоративный сектор лучше прошел 2015 год, чем 2009-й, когда была очень глубокая «просадка» и значительное количество банкротств компаний.

– А в чем специфика вашего корпоративного бизнеса и как планируете его развивать в 2016 году?

– Если говорить о Росбанке, то у нас специфический профиль корпоративного клиента — мы наиболее активно присутствуем в очень крупном и малом бизнесе. Конечно, наш портфель диверсифицирован, в нем есть представители и ретейла, и инфраструктурного строительства, и многих других отраслей. Однако крупный бизнес включает две основные категории заемщиков: российских экспортеров и международные компании, работающие в России.

Конъюнктура 2015 года для российских экспортеров была достаточно хорошей, несмотря на падение цен на целый ряд экспортных товаров. Мы постоянно анализируем свой портфель, стараясь предугадать, где могут быть проблемы, поскольку неожиданности возможны всегда. Но наша оценка портфеля в целом очень хорошая.

Наша работа с международными компаниями также развивается. Мы обслуживаем больше 50% французского бизнеса, работающего в России, но это не значит, что здесь нет потенциала дальнейшего роста. Если говорить о других странах, например Германии, – там, конечно, проникновение меньше. В том числе потому, что есть банки, которые исторически работали с этой клиентурой, и, возможно, мы были недостаточно активны. Сейчас мы выбрали для себя как один из приоритетов расширение именно этой клиентской базы. Наш корпоративный кредитный портфель прирастает двузначными цифрами, поэтому я считаю, что мы на пути к успеху.

– А рядовой вкладчик вас выбирает, когда он разочаровывается в своем маленьком банке, который прекратил свое существование?

– Если говорить о частных лицах, то сегодня рынок характеризуется достаточно сильными клиентскими потоками в обе стороны, по крайней мере в нашем случае. С одной стороны, мы видим большой приток в банк новых клиентов, с другой – происходит их определенная перегруппировка. В частности, из клиентской базы частично уходят те, кто были только заемщиками, поскольку кредитов они больше не берут.

В связи с сокращением численности сотрудников в крупнейших компаниях сокращается и число клиентов в зарплатных проектах. То есть когда компания-партнер заявляет, что у нее будет сокращение на 15%, это означает, что у банка, который обслуживает зарплатный проект, будет на 15% меньше зарплатных клиентов. Безусловно, мы стараемся удержать тех клиентов, кто теряет статус «зарплатника», но не всегда это получается.

В принципе, численность активных клиентов в банковском секторе существенно превышает активное население, так как клиенты могут иметь продукты в разных банках и одновременно числиться в трех-четырех. Но сегодня в целом по рынку их совокупное количество сокращается. Во-первых, люди стали лучше считать деньги, а во-вторых, они меньше кредитуются. И по данным мониторингов мы видим, что с 2015 года сокращается абсолютная задолженность и количество кредитов на одного частного заемщика в России после многих лет роста, что в целом неплохо. Но из этого вытекает важность проактивной позиции банка. Задача обеспечить рост клиентской базы для нас является одной из ключевых в работе с розничными клиентами.

– Какие планы в отношении филиальной сети?

– Сейчас наша сеть насчитывает порядка 500 отделений. Мы ее оптимизируем, в том числе закрываем старые сельские отделения, оставшиеся у нас после присоединения банков группы ОВК. Мы стремимся получить сеть численностью порядка 400 отделений к концу следующего года. Это будет уже продуманная сеть, которая соответствует тенденциям времени. Мы хотим более интенсивно, чем сейчас, использовать ее для обслуживания корпоративных клиентов. Нам важно, чтобы мы были серьезно представлены не только в верхнем сегменте корпоративного бизнеса или обслуживании малого и микробизнеса, но чтобы в нашу сеть также приходили средние компании.

Если брать розничный сектор, то здесь я бы выделил три существенных элемента глубокой реформы, которую мы проводим уже два года: улучшение качества, расширение продуктового ряда и повышение эффективности каналов продаж. В рамках этой реформы мы полностью перестроили систему управления и ввели новую систему мотивации сотрудников.

– Кадры тоже сокращали за эти два года?

– Да, сокращали на 15%. При этом фонд оплаты труда у нас в 2015 году вырос на 7%, потому что мы инвестировали в качество. Мы существенно поменяли команду в головном офисе, в какой-то мере взяв более дорогих, но, на наш взгляд, более эффективных менеджеров.

– Вас радует или удручает укрупнение банковского бизнеса в Российской Федерации? Останутся ли альтернативные, небольшие частные коммерческие банки или в силу экономической и исторической ситуации они обречены?

– Никто ни на что не обречен, но объективно вопрос масштаба имеет важное значение. Я думаю, что универсальные федеральные банки могут выживать только путем объединения и укрупнения, потому что нужны инвестиции в технологии, соблюдение регуляторных требований, систему управления в целом. При этом доходная база сокращается, потому что доходы в рознице, очевидно, будут меньше, а в корпоративном сегменте борьба за качественного крупного и среднего клиента становится более жесткой.

– То есть естественный отбор приведет к…

– Естественный отбор приведет к сокращению числа кредитных организаций и укрупнению тех, которые могут масштабно работать на территории всей страны. Тем не менее я не исключаю наличия на рынке банков меньшего масштаба, например нишевых, занимающихся только ипотечным кредитованием, или банков, у которых будет какое-то свое особое регулирование, об этом идет много разговоров. Центральный банк пока смотрит на это не очень положительно. Но, на мой взгляд, тема введения более легкого регулирования для банков, которые работают на региональном уровне, например, только с юридическими лицами, либо банков с какой-то инвестиционной лицензией вполне обсуждаема.

– Вы работали и в госструктуре, и в крупном частном банке с иностранным капиталом, в чем разница для вас как для управленца и руководителя?

– На самом деле я бы такой водораздел не проводил, потому что и сам ВТБ, и другие банки группы, где мне довелось работать, – Промышленно-Строительный Банк в Санкт-Петербурге и Транскредитбанк – были бизнес-ориентированными кредитными организациями. Основное отличие группы Societe Generale, на мой взгляд, – это очень сильная матрица. Она обладает некоторыми особенностями. Во-первых, каждая функциональная команда на уровне даже не департаментов, а управлений или отделов так или иначе взаимодействует со своими парижскими коллегами. И во-вторых, вовлеченность парижского головного офиса в работу Росбанка очень высока. Достаточно сказать, что в состав совета директоров Росбанка входят три члена правления группы Societe Generale. Когда я приезжаю в Париж и общаюсь с моими коллегами в головном офисе группы, я вижу их глубокое понимание и знание ситуации, что на самом деле очень хорошо, потому что они обсуждают проблемы развития Societe Generale в России не абстрактно, а с четким пониманием.

– Невзирая на санкции?

– В целом отношения российского и французского общества, российского и французского бизнеса, несмотря на эти временные сложности, остаются одними из лучших. Достаточно сказать, что ни в какой момент времени мы не чувствовали потери веры наших акционеров в необходимость работы в России и в успех того предприятия, которым мы занимаемся. И этому есть практические доказательства. Я уже говорил об инвестициях в профессиональные кадры, но мы инвестируем не только в людей. Например, наш инвестиционный бюджет в информационные технологии в этом году вырос в три раза по сравнению с 2014 годом. И все плановые решения были в этом году приняты и подтверждены.