Юрий Войцеховский: «И по России, и глобально мы сейчас в сильной позиции»
Фото: Банковское обозрение

Юрий Войцеховский: «И по России, и глобально мы сейчас в сильной позиции»

3909

Standard Bank несколько лет хотел купить в России финансовый институт для развития бизнеса, провел due diligence не одного банка и инвесткомпании, но их качество не соответствовало цене. В кризис Standard Bank начал переговоры с давним партнером — «Тройкой диалог», и на прошлой неделе объявлено об их стратегическом партнерстве: южноафриканский банк покупает 33% российской компании за 200 млн долларов, а российский Стандарт Банк войдет в холдинг «Тройки диалог». Об интеграционных процессах «Ведомостям» рассказывает предправления Стандарт Банка Юрий ВОЙЦЕХОВСКИЙ.

— «Стандарт банк» активно работает в России с 2003 г., когда получил банковскую лицензию. В каком состоянии банк подошел к сделке с «Тройкой диалог»?

— По финансовым результатам и по России, и глобально мы сейчас в сильной позиции. Это связано в том числе и с тем, что мы никого не приобрели по более высоким ценам до кризиса. И на самом деле это предмет моей гордости, что правильность и логика принятия решений менеджментом в Standard Bank не подвергается сомнению. Мы увидели, что рынок развивается таким образом, и скорректировали свою стратегию, и это позволило нам сохранить ресурсы, для того чтобы иметь потенциал для такой сделки.

Наш баланс вырос практически вдвое за прошлый год. С точки зрения доходов, если сравнивать с 2008 г., мы выросли примерно в такой же динамике, что и в 2007 г. к 2006 г., что означает, что за два года мы увеличили доходы в России в 3,5 раза. Это очень хороший результат. И эта сделка позволяет закрепить этот успех и двигаться дальше.

— А как чувствует себя ваш кредитный портфель?

— Конечно, как и у многих других банков, у нас есть кредиты, вызывающие обеспокоенность. Но поскольку мы еще до развития кризиса стали занимать более консервативную позицию, то я считаю, что портфель у нас качественнее, чем в среднем у российских банков. И мы это видим по доле проблемных кредитов по сравнению с другими банками. Но это не значит, что в итоге мы можем говорить о какой-то изолированности от ситуации на рынке, потому что все, естественно, подвержены кризисным процессам, наши клиенты тоже страдают. И сейчас одним из приоритетов нашей кредитной деятельности является работа с этими клиентами по реструктуризации долгов, управлению рисками, различным казначейским операциям, с тем чтобы пройти это совместными усилиями. Поэтому, что касается новых имен, мы очень-очень осторожно выбираем, с кем работать, от многих сделок отказываемся.

— А много у вас плохих кредитов? Какова их доля в портфеле?

— Есть несколько ситуаций, где у нас есть технические дефолты, есть одна ситуация, где клиент объявил о банкротстве, но это пока небольшие суммы. Мы делаем все от нас зависящее, чтобы эта ситуация означала некое снижение прибыльности, но сильно не задевала наш капитал. Если исходить из формальных признаков, что это проблемный кредит, то доля пока очень небольшая — несколько процентов.

— В общем, у вас были ресурсы на приобретение какого-то финансового института, с какими компаниями вы разговаривали?

— Да, наша стратегия в России всегда состояла в том, что мы хотим сочетать органический рост с приобретением какой-то платформы. Потому что мы понимали, что достичь той роли на рынке, которую мы хотим, чисто органическим путем достаточно сложно, если вообще возможно, и может занять много времени. И естественно, что мы последние годы смотрели на ряд платформ. К нам обращались, мы сами инициировали диалоги больше чем с 10 различными наименованиями. По четырем-пяти наименованиям мы провели детальный due diligence. И в конце 2007 г., когда уже начались негативные тенденции на рынке, мы приняли стратегическое решение приостановить деятельность по приобретению, просто заниматься анализом рыночной ситуации и предложений. А где-то в середине 2008 г., когда увидели, что ситуация меняется, мы опять возобновили эту деятельность. Нам стали предлагать платформы по стоимости капитала, полтора капитала, т. е. ожидания стали более адекватными.

— А имена можете назвать?

— Нет, потому что у нас в каждом случае подписываются очень строгие договоры конфиденциальности. Если до кризиса мы смотрели банки, которые входят в топ-50, то с началом кризиса — уже банки, которые входят в топ-20. Но в каждом случае мы решили не приобретать эти платформы по ряду причин. Основная причина — несоответствие цены качеству. Делая какие-то бизнес-планы, финансовые прогнозы для этих платформ, мы не могли оправдать цену, которую акционеры ожидали получить — три-пять величин капитала.

— А в какой момент появилась «Тройка диалог»?

— С «Тройкой» мы работаем уже несколько лет. И о возможности сотрудничества мы говорили в разных областях: у нас есть и совместно сделанные сделки, и мы им, как вы знаете, финансирование организовывали (Standard Bank — организатор синдицированного кредита для «Тройки диалог» на $130 млн в июле 2008 г. — «Ведомости»). Разговор возобновился в октябре прошлого года, мы были его инициаторами, но идея сделки родилась совместно. У нас с «Тройкой» во многом совпадают взгляды и есть общие ценности, мы во многом похожи, хотя платформы достаточно разные: мы все-таки классический debt house, специализируемся на кредитовании, а они больше позиционируются как equity house в комбинации с advisory. И мы увидели, что существует очень мало областей, где мы пересекаемся, и очень много областей, где мы друг друга дополняем. И наше видение того, что потребуется рынку, во многом совпадает, и это было очень важной основой успеха этой сделки.

— Что потом происходило?

— Было ознакомление с платформами друг друга, некий due diligence. Мы делали due diligence собственными силами: это были коллеги и из Южной Африки, и из Лондона, и, конечно, коллеги здесь. Конечно, у нас были эксперты и по бухгалтерии, и по юридическим делам, как это обычно происходит. И с учетом специфики сделки, конечно, только наша платформа в России должна была пройти due diligence, потому что мы создаем совместную платформу, был своего рода совместный due diligence друг на друга.

— А почему именно 33%?

— Нам важно, чтобы это была доля, где мы могли бы быть партнерами, а существующим акционерам важно было сохранить контроль над группой. Поэтому это некий оптимум, к которому мы пришли, который дает нам возможность участвовать в выработке стратегии и совместно принимать важные решения, максимально используя перспективы обеих платформ.

— Есть опцион на увеличение доли?

— Нет. Теоретически наша доля может увеличиваться.

— А какой капитал был у «Тройки» до сделки?

— Я не могу комментировать цифру, но объединенный капитал будет около $850 млн, включая инвестицию в $200 млн от Standard Bank.

— Странно: рынок упал в несколько раз, а капитал «Тройки» не пострадал…

— Безусловно, ситуация на рынке отражается на всех, и на «Тройке» в том числе. Какие-то направления бизнеса они должны были сократить, и вы знаете, что они объявляли о сокращении сотрудников, но это не отменяет того, что говорилось о перспективах рынка, потому что для нас и для них эта сделка говорит о том, что мы видим долгосрочную перспективу этого рынка. Эта сделка не была вынужденной по финансовым причинам. Мы делали due diligence, оценивали все их инвестиции, активы, анализировали текущую ситуацию. Это оценка бизнеса, которую мы считаем оправданной. Мы считаем, что сейчас время, когда нужно действовать, но, конечно, такого плана сделка подразумевает в себе много рисков. И здесь, я считаю, обе стороны пошли на определенные приемлемые риски для того, чтобы быть частью более крупной платформы на будущее.

— А вы капитал не потеряли?

— Как у всех банков, в долларовом выражении наш уставный капитал уменьшился из-за изменения курса рубля. Но мы показали прибыль по итогам 2008 г., поэтому капитал у нас не слишком изменился — около $100 млн. И первые два месяца этого года были неплохими. У нас получается, что прибыль компенсировала в последние месяцы изменение капитала.

— Как юридически будет выстроен холдинг?

— Юридически «Стандарт банк» войдет в структуру «Тройки», и мы обсуждаем сейчас, как он будет называться. Потому что с точки зрения регулятора нам нужно будет поменять название. И мы будем владеть третью совместного холдинга, в который входит «Тройка диалог» и войдет «Стандарт банк».

— «Стандарт банк» будет объединяться с коммерческим банком «Тройки диалог»?

— Это все будет обсуждаться. Мне лично кажется, что необходимости в двух лицензиях нет. И мы планируем увеличить капитал совместного банка до $300 млн в ближайшие год-два.

— А с чем связан ваш переход на должность председателя совета директоров «Стандарт банка»?

— Это позволит мне сфокусироваться на вопросах стратегического развития, на привлечении новых клиентов, генерации нового бизнеса, отношениях с государством, координации работы двух платформ. А предправления станет Питер Гавами, он очень хороший специалист. У него есть успешный опыт по реструктуризации и выстраиванию новых бизнесов. Он работал в России, знает нашу специфику и русский язык, что немаловажно.

— На что будут потрачены $200 млн, они уже перечислены?

— Это будет решение совместного совета директоров. Деньги будут перечислены в марте.

— «Стандарт банк» переедет из «Москва-сити» в Романов переулок?

— Этот вопрос еще не обсуждался. Конечно, хочется быть ближе, но нахождение в «Сити» позволяет легко увеличивать размеры площадей для офиса, если это нужно.

— А сколько человек сейчас работает в банке? Были ли увольнения?

— 105. Мы смотрели, где можем оптимизировать расходы, с другой стороны, старались максимально сохранить те таланты, которые мы привлекли за эти несколько лет. Сокращения были в пределах 10—15%.

— Кто войдет в новый совет директоров «Тройки диалог»?

— Скорее всего, это будут представители и южно-африканской структуры Standard Bank, и лондонской структуры. У нас будет создано несколько уровней коллегиальных органов, например координационные советы, так как совет директоров не собирается ежедневно.

— Из шести членов совета директоров только два будут представлять Standard Bank — это не ущемляет ваши права?

— У нас предусмотрено достаточно много прав исходя из нашей доли. По российскому законодательству все важные ключевые сделки должны приниматься с учетом мнения акционера, который владеет 25% и больше. Будет создан стратегический комитет, в котором стороны будут представлены равным количеством членов.

— Какие будут первые шаги после сделки?

— Планируется создание ряда рабочих групп по разным направлениям. Они будут созданы на операционном уровне для согласования подходов, выработки совместных бизнес-решений и новых продуктов и обсуждения стратегии. То есть по каждому направлению мы привлекаем лучших наших специалистов здесь, лучших специалистов в Лондоне, которые занимаются Россией, лучших специалистов «Тройки».

— То есть «Стандарт банк» пока по-прежнему будет выдавать кредиты?

— Заниматься просто синдицированным кредитованием — это сейчас неинтересно и трудно, потому что рынки уже находятся в другом состоянии. Сейчас очень большой фокус будет на реструктуризацию, на сделки слияний и поглощений — как продажу активов, так и продажу компаний. В таких сделках будет необходимо фондирование как долговое, так и через участие в капитале. И как раз за счет объединения с «Тройкой» мы сможем это делать. Раньше ни мы, ни они не могли сделать самостоятельно такие предложения рынку. Это является одной из многих синергий, которые мы видим в этой сделке.

— «Стандарт банк» сейчас пользуется деньгами ЦБ?

— Нет, пока не пользуемся. У ЦБ на нас есть лимит, как и на многие другие российские банки, но мы его величину не знаем.

— А собираетесь воспользоваться?

— Планов таких специально нет, но исключить это тоже не могу. Будем исходить из конкретной бизнес-необходимости.

— Сколько из кредитных $130 млн «Тройка» должна конкретно Standard Bank? Нам говорили о $20 млн?

— Я не готов называть конкретные цифры, но могу сказать, что у нас в этом кредите небольшая доля.

— «Тройка» теперь будет возвращать вам эти деньги? Будет ли Standard Bank еще кредитовать «Тройку»?

— У меня нет информации, что по этой сделке что-либо изменилось. Если речь идет о выстраивании отношений между всей группой и нашей совместной структурой, то это будут нормальные коммерческие отношения. Просто они должны будут выстраиваться на принципе вытянутой руки, и ставки будут рыночными.

— А вы будете как-то фильтровать клиентов «Тройки» с точки зрения рейтингов, лимитов?

— У нас уже был ряд совместных сделок, и это все были клиенты, с которыми мы были рады работать. У нас пока таких вопросов и проблем не возникало. Наша сделка как раз заключалась для совместной работы с нашими клиентами.

— Вы планировали уже ожидаемые финансовые показатели деятельности объединенной структуры по итогам 2009 г.?

— Не готов обсуждать конкретно цифры, но сейчас идет работа над совместным планом, что мы хотим увидеть в этом году. В течение года они будут уточняться, меняться, потому что сейчас обстановка на рынке такая, что ставить какие-то очень жесткие рамки трудно и даже неправильно. Я бы даже сказал, что это платформа, которая будет максимально дееспособна, максимально гибка и будет очень быстро реагировать на те вызовы, которые бросает рынок. Будем стремиться, чтобы прибыль была обязательно.

— Есть ли какие-то планы по приобретениям в России еще?

— Возможный вариант развития — совместное приобретение платформы в розничном банковском бизнесе. Стратегически оно интересно, однако это не значит, что мы его приняли. Оно будет зависеть от ситуации на рынке, но мы видим перспективы этого направления.

— Зачем розничный банк?

— Перспективы рынка именно финансово-розничных услуг очень большие. Также важно развивать в России долгосрочные пассивы. Потому что развивать экономику только на основе внешних заимствований — это неправильно и рискованно, что сейчас и показывает рыночная ситуация. Большое количество заимствований создало такую нестабильность на рынке. И нестабильность не только на финансовом рынке, но и в реальном секторе. И безусловно, одним из выводов этого кризиса должно быть развитие банковской системы, в том числе долгосрочных пассивов, чтобы компании могли полагаться на фондирование в рублях, не беря на себя валютные риски и не беря на себя какие-то транснациональные политические риски. Сейчас те банки, у которых есть свои пассивы, ведут себя более стабильно, более предсказуемо, чем те банки, которые полагались только на межбанк или на международное фондирование. Поэтому если говорить о работе вдолгую, то мы видим, исходя из той ситуации, которую сейчас диктует рынок, что иметь свои пассивы очень важно. Это как раз та модель, которую Standard Bank успешно реализовал в Южной Африке и во многих африканских странах. Это более стабильная модель. События последних нескольких месяцев только убедили нас в том, что в среднесрочной перспективе необходимо выстроить более универсальную модель.

— Два российских крупнейших инвестбанка — «Ренессанс капитал» и «Тройка диалог» в кризис привлекли внешних партнеров…

— Изменения рынка настолько фундаментальны, что все банки во всем мире должны пересматривать свою модель. Российские банки не являются исключением. Мы знаем очень печальные случаи с международными банками, которые просто не пережили этот кризис. Сделки, о которых вы сейчас упомянули, свидетельствуют о том, что есть интерес к рынку. Есть интерес к этим платформам и доверие к ним. Одно то, что инвесторы готовы в них инвестировать, готовы работать с ними дальше, — это говорит о неком позитивном подходе. Поэтому я бы здесь сфокусировался на той перспективе, которая открывается. Но это будет непросто, нужно будет правильно выстроить очень много внутренних процессов, очень важно, как сложатся отношения между людьми.

— Какие у вас, кстати, отношения с Рубеном Варданяном?

— У нас был ряд встреч и формальных, и менее формальных. Считаю его профессионалом высокого уровня и нахожу в общении достаточно приятным человеком. И, что немаловажно, мы совпадаем в наших оценках по поводу перспективы рынка, в оценке кризиса, его причин и последствий, а также в том, что сейчас время уникальных возможностей, которые надо использовать.

— И традиционный вопрос — когда закончится кризис?

— Мы говорим о достаточно продолжительном периоде. Кто-то говорит о сроке 3—5 лет, кто-то говорит о 7—10. Но это фундаментальный сдвиг на рынке, фундаментальные изменения. Конечно, еще не закончились какие-то проблемы, еще будем видеть много компаний, много ситуаций, где будут возникать проблемы. Не все компании переживут этот кризис. Но в любом кризисе есть определенные плюсы. Мне кажется, что этот кризис будет способствовать созданию большей эффективности. Ведь образовалось много мыльных пузырей. Компаний, которые реально не считали деньги, были не очень эффективны и не увеличивали производительность. Многие подходы нужно пересмотреть — подход к риску, к оценке рисков, к оценке инвестиций, эффективности этих инвестиций. Я считаю, что на самом деле в этом кризисе будет много позитивного. В том числе как раз нахождение новых подходов и новых партнерств сформирует новых чемпионов завтрашнего дня. Нам бы хотелось стать одним из таких чемпионов.

Биография

Родился 27 августа 1969 г. в Риге. В 1991 г. окончил Рижский технический университет, в 1993 г. — факультет международного бизнеса Копенгагенского университета, в 2001 г. получил степень магистра финансов в Лондонской школе бизнеса

1994
менеджер по корпоративному финансированию в лондонском офисе HSBC

1995
старший банкир энергетической группы Европейского банка реконструкции и развития

2004
председатель правления Astor Capital

2005
независимый директор Standard Bank

2007
председатель правления ЗАО «Стандарт банк»


«Стандарт банк»
коммерческий банк

Активы — 30,25 млрд руб. (МСФО за 2008 г.).
Капитал — 2,9 млрд руб.
Чистая прибыль — 354,9 млн руб.

Standard Bank
Южно-африканский банк

Крупнейшие акционеры — ICBC (20%), Public Investment Corporation (12%), Old Mutual Investment Group (4%).
Капитализация — $10,5 млрд.
Финансовые показатели (2008 г.):
Активы — $159,4 млрд,
Чистая прибыль — $1,77 млрд.

Штрихи к портрету

«У меня много разных хобби. Зимой люблю кататься на горных лыжах. В конце марта у меня запланирована поездка, надеюсь, не придется менять планов. Летом люблю проводить время на воде — увлекаюсь яхтингом. Еще люблю внедорожную езду — с компанией хороших друзей поездить на джипах. В России это очень забавно, есть много преимуществ. В Англии, если хочешь проехать по бездорожью, должен заплатить 10—20 фунтов, и где-то специально вспашут поле, где ты будешь ездить по кругу. У нас все проще — отъехал 100 км от Москвы, и начинается бесплатный аттракцион, достаточно съехать с дороги.

И, конечно, важное место занимает семья — у меня две девочки-подростка, и недавно родился сын».

Беседовала Гюзель ГУБЕЙДУЛЛИНА