«Digital должен делать клиента счастливым»

«Digital должен делать клиента счастливым»

Вячеслав Благирев
директор по digital «Ростелекома»
6546 3

Что такое правильный digital, как с помощью информационных технологий устранить драки на стадионах и появятся ли романтические отношения между роботами?

— У вас должность — директор по digital. А что такое digital, чем вы конкретно занимаетесь?

— Один мой друг сказал мне: «Я знаю, чем ты занимаешься. Ты эффективно «хакаешь» процессы». Так и есть: digital — это взлом, «хакинг», но с положительной точки зрения. Задача нашего digital-офиса — так «взломать» бизнес-процессы, чтобы сделать их комфортными внутри для сотрудников компании и снаружи для клиентов.

По моему мнению, диджитализация в идеале — это максимальная роботизация. Понятно, что это длительный процесс, к цели нужно идти постепенно. Если говорить о диджитализации в первом приближении, то это максимальное разворачивание всех процессов к клиенту. Повышение маржинальности за счет снижения себестоимости продукта, избавления от дублирующих этапов, качественного выстраивания коммуникации с клиентом и т. д. Продукты должны быть удобными, гибкими, персонифицированными. И делать клиента счастливым. Но digital должен быть правильным.

— А что такое для вас правильный digital?

— Могу привести пример. Как-то раз на выходных мы сели с женой выбирать ей платье. У нас есть любимый производитель одежды, который открыл интернет-магазин, международный. И цены там на 30—40% ниже, чем в офлайне. Мы сделали заказ. Дальше мне по СМС предложили оформить растаможку через электронную систему. Оформление онлайн-декларации заняло три минуты. Через два дня мне привезли заказ. Во-первых, жена была счастлива: она заплатила меньше, доставка заняла всего пару дней. Во-вторых, был счастлив я, потому что не надо было ходить по магазинам. Правильный digital — это когда вы дарите положительные эмоции клиентам, когда ему по-настоящему удобно и он счастлив.

— Как вообще вы пришли в эту профессию?

— Когда папа принес мне первый компьютер в 1992 году, я влюбился в него. Понял, что это на 100% мое и я хочу этим заниматься. Но, помимо технологий, мне также хотелось заниматься креативом, что-то создавать с помощью компьютерных технологий. Моя мама — творческий человек, поэтому в моей ДНК изначально было стремление к творчеству, которое буквально рвалось наружу. У меня был опыт работы на телеканале по созданию компьютерной графики, оформлению эфира. Был дизайнером полиграфии, даже дизайн-проектами интерьеров занимался. В общем, мне очень хотелось гармонично совместить креатив и IT. Не нравилось, что всех айтишников воспринимают как очень сложных, неразговорчивых мужиков в свитерах. Считал и считаю, что этот устаревший «имидж» важно изменить. Тогда, 20 лет назад, понятия digital еще не было. Оно синтезировалось со временем, где-то года три назад. Как раз digital является сферой, где креатив переплетается с IT. Я осознал, что это мое дело, и стал работать в этом направлении.

Когда папа принес мне первый компьютер в 1992 году, я влюбился в него. Понял, что это на 100% мое, и я хочу этим заниматься. Но, помимо технологий, мне также хотелось заниматься креативом, что-то создавать с помощью компьютерных технологий.

— Раньше, насколько я знаю, вы работали в банке «Открытие»…

— Когда я пришел в «Открытие», то думал, что это такое тихое место, что я тут спокойно поэкспериментирую, проверю некоторые гипотезы. Оказалось, что покой нам только снится! В следующие пять лет «Открытие» купило 10 банков. Это был вызов, огромный объем работы по интеграции, по созданию общего IT-ландшафта. Впечатление было, что ты как будто попал на большую пиратскую шхуну и тебе кричат: «Йо-хо-хо, Слава, сейчас будет куча приключений!»

Тогда меня заинтересовали риск-технологии. Это все, что связано с оценкой риска, скоринга частных клиентов. И мы с командой создали несколько конвейеров скоринга для всех типов сделок: обычного потребительского кредита, ипотеки и других.

— А технологии распознавания лиц в моделях скоринга не применяли?

— Да, был такой проект. В 2013 году мы делали прототип с одной теперь уже известной компанией. Схема работы такая. Клиента, который приходит в отделение для получения кредита, в обязательном порядке фотографируют. И эти фотографии автоматически проверяются в базе мошенников: не обращался ли заявитель в другие отделения других банков. Там самое интересное, что мы практически сразу увидели так называемые карусели. Система легко распознавала людей, которые пытались изменить внешность — надевали очки, шапки, клеили бороду. Невооруженным глазом это незаметно, а машина тут же определяет сходство. Очень интересный опыт. Мы тогда немного опередили время, а сейчас подобные технологии завоевывают рынок.

— Какими еще проектами пришлось заниматься в банке?

— Особенно запомнился один проект — он навсегда остался в моем сердце. Это запуск стадиона «Открытие арена» (домашний стадион московского «Спартака». — Прим. Банки.ру) со всей банковской IТ-инфраструктурой и «начинкой». Была создана сильная команда (более чем из 100 человек), которой предстояло найти инновационные решения. Было три больших направления. Первое — эквайринг, но это понятная история. Второе направление было посложнее. Нужно было сделать карточки, которые одновременно являются абонементом, пропуском на стадион и банковской картой. Мы тогда сделали интеграцию банковской карты со СКУДом стадиона (система контроля доступа). И третье, самое интересное, — это «вендинги». Мы не знали, как это назвать, и назвали «вендинги по продаже карт».

Дело в том, что по требованиям УЕФА к безопасности обслуживание на кассе каждого клиента на стадионе должно занимать не более 30 секунд (УЕФА провела исследование, которое показало прямую корреляцию между временем обслуживания клиента, очередями и драками). А как этого добиться? Только устранив наличные и сделав быстрые платежи по карте, чтобы не было необходимо давать сдачу — в этом причина очередей.

Если человек пришел без карты, у него должна быть возможность быстро ее получить. Но как? Клиент должен пройти идентификацию, верификацию, пополнить счет карты. И мы создали «вендинговые карточные аппараты». За основу взяли паркоматы (для оплаты платной парковки). Знакомые зеленые «столбики», которые стоят по всей Москве. Мы вытащили оттуда «внутренности», установили карточный диспенсер, утеплили их, чтобы они нормально работали зимой. Получился утепленный «ящик» с сенсорным экраном, с приемником денег и сейфом. Они использовались для выдачи и пополнения карт. Сделали также аппараты поменьше, в которых можно было только пополнить карту. Причем на них можно было пополнить любую карту любого банка. Они были похожи на привычные всем платежные терминалы.

Понадобилось всего девять матчей, чтобы люди полностью перешли на безнал. Болельщики оценили удобство, что одна карта им заменяет все. Представьте себе типичных болельщиков, футбольных фанатов. Они не «барагозили», а спокойно стояли в очереди в терминалы, получали карты, пополняли их. Потом безналом оплачивали билеты, еду, воду. И никаких отрицательных эмоций, никаких драк. Все просто, быстро и максимально удобно.

Представьте себе типичных болельщиков, футбольных фанатов. Они не «барагозили», а спокойно стояли в очереди в терминалы, получали карты, пополняли их. Потом безналом оплачивали билеты, еду, воду. И никаких отрицательных эмоций, никаких драк.

— Расскажите про ваши проекты в «Ростелекоме», про вашу команду.

— В «Ростелеком» я пришел семь месяцев назад. За это время был создан полноценный digital-офис, который реализовал уже два проекта. Большое внимание я уделяю созданию команды. Постарался, чтобы команда была вся независимая и все ее участки были со своим мнением, но чтобы всем было интересно работать друг с другом. Вся команда офиса прошла обучение в школе инвестиций и стартапов #tceh продукт-менеджменту в цифровых услугах. У digital-офиса есть пул задач, и мы работаем очень быстро. Например, сейчас у нас прорабатываются три проекта параллельно.

Один из успешных запусков — это сервис «Онлайн-переезд». В масштабах «Ростелекома» десятки, если не сотни тысяч клиентов переезжают в течение года. И перед каждым стоит вопрос подключения услуг связи на новом месте. Для этого раньше абонент должен был лично прийти в офис компании по старому месту жительства для расторжения договора. А потом снова идти в офис, чтобы оформить документы и подключить услуги по новому адресу. Новый сервис взял все заботы на себя. Надо только заполнить онлайн-заявку, и все услуги автоматически «переедут» на новый адрес. Проект очень эффективный и при этом дешевый, поскольку требует только цифровизации и наладки внутренних бизнес-процессов, взаимодействия подразделений. В результате мы сохраняем довольного клиента, что дешевле, чем привлекать новых потребителей.

— На чем сейчас сосредоточена ваша команда?

— Для нас важно в первую очередь веб-направление. Мы сейчас наводим порядок в web, работаем над тем, чтобы наш сайт стал максимально удобным, полностью отвечающим потребностям клиентов. Для нас важно не однократное взаимодействие с клиентом, а умное управление всем Customer Journey. Мы должны быстро и четко снимать обратную связь от клиента и меняться в соответствии с ней. Тут мы работаем в тесном взаимодействии с маркетингом, продуктами, клиентским сервисом и PR.

Одна из трудностей состоит в том, что на моменте запуска сервиса или продукта не всегда можно четко понять путь, который предстоит пройти клиенту. Часто потребности клиента выявляются уже в процессе эксплуатации. Веб-портал — это вершина айсберга. Многие в детстве играли в Heroes of Might and Magic (в российских изданиях — «Герои меча и магии»). Там, чтобы создать паладина, нужно было сначала построить конюшню. Конюшня ничего не производила. Но без нее паладин не получался. Здесь такая же история. Нужно много сделать внутри системы, чтобы у пользователя появилось удобное приложение или сервис.

Мы хотим, чтобы пользователи увидели, что все наши сервисы сделаны качественно, что все продумано до мелочей, что всем удобно пользоваться. Чтобы этого добиться, мы хотим «пересобрать» бизнес-процессы и максимально все автоматизировать. Мы делаем так называемую внутреннюю «песочницу», где продуктологи могут «сочинять» сервисы, причем все процессы должны быть максимально цифровизированными. Все это мы сделали сами, собственными силами. Если раньше сборка приложений занимала две недели, то сейчас на это уходит два дня. Но мы на этом не останавливаемся — хотим сократить этот срок до одного часа.

Мы хотим, чтобы пользователи увидели, что все наши сервисы сделаны качественно, что все продумано до мелочей, что всем удобно пользоваться.

— Сейчас очень модная тема — BigData, «большие данные». Есть в «Ростелекоме» такие проекты?

— Конечно, это очень важная тема. В «Ростелекоме» есть специальный центр компетенций по BigData и облачным продуктам. Они могут решать очень интересные задачи, и мы эти задачи придумываем. Первая задача была — на основе данных о клиентском поведении и интересах сделать таргетированное, максимально персонализированное предложение услуг и контента. Сначала наших сервисов, а потом и предложений внешних партнеров. Все просто. Человек, заходя на сайт, идентифицируется. И ему автоматически предлагается только то, что ему интересно на самом деле. Могу сказать, что конверсия выросла в 10—20 раз. Конверсия по баннеру доходит до 5%. Это очень круто — значит, мы на правильном пути.

— Видите ли вы изменения в компании, то, как идет ее диджитализация?

— Я вижу, что компания очень сильно меняется. Реальность оказалась гораздо лучше ожиданий. Я буквально за две недели собрал команду из 35 человек. Потом придумал две идеи, в течение трех дней защитил их, получил бюджет примерно за неделю, собрал команду проекта, и мы все сразу начали реализацию. Это очень быстро. Мы максимально упростили процесс принятия решений, что, в свою очередь, увеличивает скорость правильных изменений.

Один из моих личных приоритетов — наращивание интеллектуальной капитализации компании. Раньше в «Ростелекоме», на мой взгляд, недостаточно внимания уделялось созданию собственного интеллектуального капитала. Для разработок привлекались аутсорсеры, компании-подрядчики. Сейчас мы формируем собственную команду разработчиков, итог работы которых становится интеллектуальным капиталом компании. Это принципиальный момент, который говорит, что «Ростелеком» на самом деле становится цифровой компанией.

В компании все стараются работать сообща. Ведь когда у вас общая цель, очень легко договориться. Тем более сейчас в компанию пришло много профессиональных людей. И еще у нас у всех в компании «одинаковая ДНК», которая нас всех объединяет. Помните, как в Маугли: «Мы с тобой одной крови»? О чем спорить? Договорились — и пошли делать.

— Как принимаются решения о запуске того или иного сервиса? Как делается выбор, что запускать, а что нет?

— Мы пробуем, часто выбор делается опытным путем. Выбираем филиал, запускаем пилотный проект. Оцениваем, анализируем. Мы принимаем решения так, как это делают акселераторы. Очень много аналитической работы. Оцениваем «воронку» продаж по сервису. Считаем выручку. Улучшаем сервис на всех этапах «воронки». А потом принимаем решение об успешности сервиса и целесообразности его внедрения в других филиалах. Мы хотим привнести рациональную составляющую, которая часто отсутствует у стартаперов. Я вижу, что многие компании гонятся за рейтингом, а на монетизацию, на управление оттоком закрывают глаза. У нас — наоборот. Мы работаем как фабрика по повышению маржинальности и эффективности. Для нас это первично.

— На конференции финансового супермаркета Банкир.ру вы говорили об интересном решении для HR. Расскажите о нем поподробнее.

— Да, это хороший пример. В мессенджере Telegram создан тестовый бот нашего HR-блока. Например, я хочу узнать баланс доступных мне отпускных дней и оформить заявление на отпуск. Я выбираю дату начала отпуска, продолжительность, ввожу комментарий для руководителя, подтверждаю и отправляю на согласование. Никаких лишних бумаг и лишних движений. Причем HR все сделал сам. Сам договорился с IT-блоком, со службой безопасности. Я был только ментором этой истории. Считаю, что такая задача и за такие сроки могла быть решена только в «Ростелекоме». Мы делом опровергаем мнение, что «Ростелеком» — большая и неповоротливая государственная компания. Это уже совсем не так.

— У меня такой вопрос, навеянный одним из ваших постов в соцсетях. Много говорим о digital, искусственном интеллекте, роботах… А люди-то где? Ведь люди просто хотят общаться с людьми.

— Хороший вопрос. Digital не отменяет взаимодействия между людьми. Наоборот, цифровизация всех сфер жизни должна освободить человека от рутины, оставить ему больше времени для себя, для творчества, для развития. Никакие машины не смогут заменить человека с его эмоциями, с особенностями восприятия, со стремлением к прекрасному. Думаю, роботы не будут ходить в театр, потому что они не умеют мечтать, чувствовать и сопереживать. Хотя если кто-то придумает «как», то появятся и романтические отношения между роботами. Но не надо противопоставлять digital «аналоговой» жизни. Они не соперники — они партнеры.

Digital не отменяет взаимодействия между людьми. Наоборот, цифровизация всех сфер жизни должна освободить человека от рутины, оставить ему больше времени для себя, для творчества, для развития. Никакие машины не смогут заменить человека с его эмоциями, с особенностями восприятия, со стремлением к прекрасному.

В нашей стране людей можно поделить на две почти равные части. Первая группа — поколения Х, Y, Z и «альфа», а вторая — это BB (babyboomer) и старше. Свой код поколению присваивается каждые десять лет. Для первой группы, что помоложе, «цифра» очень важна. Они выйдут из вагона метро, если там не ловит Wi-Fi, и поменяют банк, если большинство операций нельзя сделать в онлайне. А поколение постарше с большей вероятностью пойдет в отделение банка для совершения операции, даже если она доступна удаленно. Однако тенденция очевидна: все больше людей втягиваются в digital, потому что это по факту упрощает жизнь, позволяет экономить деньги и время.

Беседовала Антонина САМСОНОВА, Banki.ru