В новой структуре, созданной в результате объединения Росбанка с Банком Сосьете Женераль Восток, 52% руководящих позиций заняли менеджеры Росбанка, 35% — управленцы БСЖВ, остальные должности достались представителям головной международной группы Societe Generale и менеджерам из дочерних банков Росбанка — «Русфинанса» и «ДельтаКредита». Такие данные приводит газета «Ведомости», описывающая в четверг, как в обновленном Росбанке выбирали замов и начальников.

Процедура глобальной оценки управленческого состава и кадрового резерва БСЖВ, Росбанка, Русфинанс Банка и «ДельтаКредит», благодаря которой были закрыты позиции в новой оргструктуре Росбанка, получила название «Миссия «Пушкин». Как уточняет издание, до начала объединения в головном офисе Росбанка было 2 700 сотрудников, в головном офисе БСЖВ — около 700.

«Мы выделили 320 человек из всех четырех структур, на 1—3 управленческих уровня ниже зампредов (их в этой процедуре не оценивали). Пересмотрели без исключения всю оргструктуру Росбанка», — рассказывает Улан Илишкин, зампред правления Росбанка.

Новые должности на потенциальных руководителей примеряли, составив подробные профайлы и проведя длительные интервью с каждым кандидатом. Систему оценки разработала специально созданная группа, в которую вошли HR-менеджеры всех четырех банков и три специалиста по персоналу из парижского головного офиса Societe Generale.

Решения о назначениях принимал в Росбанке валидационный комитет. «По каждому департаменту собирались председатели правления всех банков и зампреды, курирующие данное направление. HR-менеджеры представляли комитету каждого кандидата, — описывает процедуру Илишкин. — Критерии оценки были весьма стандартны, но очень подробны: управленческий опыт, лидерские качества, умение работать в команде, стиль руководства, кооперативность, лояльность, наличие достижений в данной области, транспарентность, умение адаптироваться к быстро изменяющимся условиям, поведение в кризисных ситуациях».

В новой структуре Росбанка удалось сохранить практически всех ключевых менеджеров, однако головной офис несколько разбух. «Мы не хотели терять людей и начинать жизнь новой структуры с оптимизации, хотя понимаем, что компания несет дополнительные расходы», — отмечает Илишкин. По его словам, выхода из сложившейся ситуации два: существенно наращивать бизнес или оптимизировать штат.

В ходе реорганизации ряд менеджеров пришлось номинально понизить в должности, что для некоторых, как признает Илишкин, стало серьезным ударом по самолюбию. Чтобы сохранить людей и сгладить некоторым горечь утраты поста, кому-то меняли компенсационный пакет, а в некоторых случаях новая оргструктура позволяла предложить позиции в других интересных направлениях деятельности. Также бывшие начальники управлений могли стать руководителями соответствующих департаментов, подчиняясь менеджеру, с которым были в одном пуле на выбор, но по каким-то причинам не попали на первую позицию. «Мы нашли решения, которые устроили большинство. Из 320 человек компания потеряла лишь три-четыре уволившихся», — подчеркивает Илишкин.