В последние годы во многих банках и в компаниях из других отраслей были созданы специальные подразделения по оптимизации процессов. Где-то это новшества сопровождались громкими внутренними и внешними PR-кампаниями, где-то все делали тихо. Одни активно вводили в обиход новую терминологию (лин, кайдзен, муда и т.п.), другие старались адаптировать термины к русскому языку.
И сначала вроде бы действительно процессы упрощались и ускорялись. Однако часто (к счастью, не всегда, но все-таки слишком часто) все эти инициативы постепенно сходили на нет.
Почему же так происходит?
Я давно хотел написать статью на эту тему. А на днях наткнулся на отзыв бывшего сотрудника Сбербанка. Поэтому не буду в этот раз утомлять вас длинными текстами, а просто кратко резюмирую этот отзыв:
незначительный эффект от улучшений
- упростили всего лишь несколько из 100 возможных операций;
обложили полезную работу огромным объемом бесполезной показухи
- избыточные проверки, каждая из которых излишне тщательно проверяет лишь маленький участок работы в отрыве от остальной деятельности, что только распыляет силы, создает показуху и сокращает производительность отделения в целом;
предложения по улучшениям генерируются исходя из умозрительных заключений без точных численных фактов
- выделили сотрудников для отдельных операций (продажи, ВИП-клиенты, зарплатные проекты) без учета клиентопотока по оставшимся операциям - и в итоге очереди только выросли;
- сотрудников с менее загруженных дней перевели в дни пиковой загруженности, отчего и пиковые не разгрузились, и менее загруженные стали пиковыми - в общем, очередей стало больше.
Как Вы считаете, что еще мешает постоянным и значительным улучшениям?
Комментарии 18
А что, идея!
Новый проект Банки.ру - Морги.ру
Вот этого я не могу понять...как и вопросы симпотишных девочек по приему на работу...вам что больше нравиться круг или треугольник...роняю ручку...поднимаю...отвечаю...мне нравятся ажурные...как у вас...только...цветные...красные...черные...а к геометрическим фигурам я равнодушен...а работник звучит...раб...раб..раб...отник
Универсализация - зло. Надо уже наконец понять, что рядовой сотрудник физически не может запомнить все продукты, тарифы, процессы по всем направлениям, а значит, будут ошибки и консультации голосом в попытке докричаться до другого конца зала или прогулки по офису до опытного бойца.
По сути можно добавить:
- оптимизация одного из процессов, без учета других, возможно, связанных;
- оптимизация с целью экономии ресурсов, без учета влияния оптимизации на клиента (неучтенные риски - претензии - расширение процессов, связанных с работой по претензиям),
- отсутствие послед-контроля по оптимизированным процессам (отсутствие фид-бэк со стороны сотрудников и клиентов, отсутствие консолидации информации, изменений на основе полученных данных),
- бюрократический подход (бумажная волокита, отсутствие автоматизации, "процесс должен выполняться строго по инструкции, каким бы абсурдным он на практике не оказался),
- отсутствие мотивации и вовлечения во внедрение процесса тех, кто его непосредственно обслуживает.
Насчет оптимизации связанных процессов тоже соглашусь.
А каким Вы видите "правильное" вовлечение сотрудников?
В общем виде, необходимо исполнителей по процессу включать их в рабочие группы по реализации. Отдавать изменения на тестирования. Выслушивать замечания.
Мотивация должна касаться сотрудников, вовлеченных в изменения, т.к. обычно текущую работу с них никто не снимал. Вот чтобы изменения не вызывали негатив и саботаж уже на этапе разработки и внедрения, нужно замотивировать сотрудников на выполнение доп.работ, связанных с проектом.
Ещё по тексту - упростили всего лишь несколько из 100 возможных операций Спасибо на том! Невозможно сделать идеальными или хотя бы приемлемыми все операции. Как правило, начинают с наиболее трудозатратных или прибыльных. Не надо Большого скачка и революции на рабочем месте. Только эволюция, постоянная наследственность и изменчивость. Ничего нового
обложили полезную работу огромным объемом бесполезной показухи Не в этом ЛИН. На показуху много средств уходит
предложения по улучшениям генерируются исходя из умозрительных заключений без точных численных фактов Ну, опять же, причем здесь Чубайс? Если так, то дело не в Кайдзене, а в том кто и как рожает улучшения.
Роман, я свои статьи на эту тему уже писал, причём исходя из своего практического опыта. Работает. Народ сам даёт предложения, рисует схемы, избавляется от муды. Моя задача - руководителя - создать среду и поддерживать. Большинство предложений делается не для меня, а для того, чтобы Клиенту и Сотруднику было удобно и приятно.
В очереди тоже много муды.Задача в данном случае - не избавлениеот очереди, а сокращение времени нахождения в ней. Работаем
На улучшения люди обычно тратят много физических и моральных сил. Если на выходе получается "пшик", то в следующий раз никто всерьез все эти "улучшательские" инициативы не будет воспринимать.
Результат всегда должен быть заметным.
А когда улучшали-улучшали, а время выполнения операции сократилось на 1%, то никто не поймет, а зачем, собственно, мы все это делали.
Но самое главное, все это приведет к разочарованию и даже отчаянию.
Так что, еще раз повторюсь, результат должен быть существенным. Он должен оправдывать и финансовые затраты компании, и душевные затраты сотрудников.
Тогда и появится "эволюция, постоянная наследственность и изменчивость".
Можно, конечно, бесконечно рассуждать. Мой вывод - разочарование в бОльшей степени наступает, если твои предложения не реализуются смежниками. А "работа головой", даже без получения ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО результата не раздражает. Ищется другое решение
Я ведь говорю не о том, что Lean и Kaizen не работают. Работают.
Вся наша работа свидетельствует о том, что работают, причем работают хорошо.
Я же поднял вопрос о том, "почему именно не работают инициативы по улучшению в тех случаях, когда они не работают".
Вот это, безусловно, очень правильно. И главное, чтобы такая работа шла непрерывно. Пусть медленно, но чтобы каждый день люди знали, что теперь они работают еще немного лучше, и на старые задачи им потребуется еще чуть-чуть меньше трудозатрат.
Что касается Сбера, я считаю, что у них основная проблема в скачкообразной природе изменений: то меняют что-то, то пиар устраивают, а когда начальники отвернулись, весь рядовой персонал, не будучи вовлеченным, вытирает пот со лба и потихонечку все по-старому делает.
1. По нашему опыту, люди принципиально неправильно понимают, что представляет собой Производственная Система Тойота на практие.
2. Всего лишь 2% компаний, имеющих lean-инициативы, достигли запланированных результатов. И только 24% достигли хоть сколь бы то ни было значимых результатов.
3. Комитет Shingo Prize for Operational Excellence вынужден был изменить правила определения победителей после того, как в ходе исследования выяснилось, что большая часть номинантов не смогли поддержать заявленный уровень качества производства.