Финансовые риски в тендерах на крупное строительство

Финансовые риски в тендерах на крупное строительство: почему демпинг часто заканчивается кассовым разрывом

При подготовке коммерческого предложения на крупный линейный или площадной объект главная ошибка — смотреть только на сметную рентабельность. На бумаге можно увидеть прибыль 10–15% и решить, что проект хороший. Но в реальной работе этого недостаточно. Вопрос не только в том, сколько проект должен заработать в итоге, а в том, сколько собственных денег подрядчику придется вложить до того, как заказчик начнет нормально платить.

Именно на этом этапе многие и ошибаются. Заходят в тендер с минимальной ценой, выигрывают, а через несколько месяцев понимают, что проект постоянно требует дофинансирования из оборотных средств.

Аванс не означает, что проект обеспечен деньгами.

На практике аванс редко решает все вопросы. Чаще всего он уходит в первые же месяцы: на мобилизацию техники, завоз материалов, организацию вахтового поселка, аренду, подготовку площадки, закупку МТР под сезон. Особенно это чувствительно на северных объектах, где значительную часть затрат нужно понести заранее.

В итоге на старте подрядчик уже расходует существенный объем собственных средств. А если в расчет не заложены стоимость банковской гарантии на возврат аванса, удорожание материалов к моменту закупки и реальные затраты на завоз, то дефицит ликвидности появляется еще до выхода на основной объем работ.

Выполнить работы и получить деньги — не одно и то же.

Это одна из самых частых проблем в крупных контрактах. Работы физически выполнены, техника и люди отработали, затраты понесены, но деньги подрядчик не получил, потому что между фактом выполнения и оплатой всегда есть временной разрыв.

Причины могут быть разные: длительная проверка исполнительной документации, замечания технадзора, затянутое подписание КС-2 и КС-3, отсутствие лимитов финансирования у заказчика в конкретном периоде, постоплата по договору. На бумаге это выглядит как обычная процедура. Для подрядчика это означает другое: зарплату платить надо сейчас, налоги платить надо сейчас, ГСМ, запчасти, проживание, питание, содержание техники и персонала тоже оплачиваются сейчас. А выручка придет позже — иногда через месяц, иногда через два, а иногда и позже, чем изначально предполагалось.

Если в модели нет помесячного движения денежных средств с учетом возможных задержек по закрытию и оплате, то сметная прибыль сама по себе ничего не гарантирует. Проект может быть прибыльным на итоговом уровне и одновременно создавать постоянный кассовый разрыв в процессе исполнения.

Север и зима в расчетах часто выглядят проще, чем в жизни.

На объектах в сложных климатических условиях ошибка в расчете быстро превращается в прямые убытки. В смете можно заложить нормативную выработку, но фактическая работа зимой почти всегда тяжелее и дороже. Увеличивается расход топлива, растет время на прогрев техники, падает производительность, появляются дополнительные потери времени на обогрев, пересменку, логистику персонала, актированные дни.

Если эти факторы не учтены в стоимости машино-часа, в трудозатратах и в графике, прибыль начинает таять уже в первый зимний период. Особенно опасно, когда в КП заложен «ровный» производственный сценарий без нормального запаса на сезонные ограничения.

Удержания и демобилизацию часто вспоминают слишком поздно.

Еще одна типовая ошибка — считать только выполнение работ и забывать про деньги, которые подрядчик фактически недополучает до окончания контракта. Гарантийные удержания по КС, даже если они составляют несколько процентов, на длинном проекте дают очень существенную сумму. Формально прибыль есть, но часть денег остается у заказчика до завершения работ или до окончания гарантийного периода.

Отдельно нужно считать демобилизацию. Когда техника завозится на удаленный объект, ее потом еще нужно вывезти. И это не формальность, а реальные затраты: спецтралы, железная дорога, разборка временной инфраструктуры, вывоз остатков, закрытие вахтового поселка. Если все это не учтено заранее, итоговая экономика проекта в конце часто оказывается хуже, чем казалось при подаче предложения.

Минимальная цена не всегда означает эффективность. Очень часто она означает, что подрядчик либо не посчитал стоимость финансирования, либо недооценил организационные затраты, либо слишком оптимистично заложил график закрытия и оплаты. В начале это выглядит как агрессивная, но допустимая цена. В процессе исполнения это превращается в постоянную потребность в оборотных средствах, перегрузку финансовой службы, зависимость от кредитных линий и риск остановки работ.

Поэтому нормальное коммерческое предложение сегодня — это не просто смета с наценкой. Это модель, в которой увязаны график производства работ, график поставки и мобилизации, условия закрытия этапов, сроки оплаты, удержания, налоги и потребность в оборотном капитале по месяцам.

Если такая модель показывает, что при обычной задержке оплаты подрядчик вынужден постоянно вытаскивать из бизнеса значительный объем собственных средств, это уже не вопрос хорошей цены на тендере. Это вопрос того, выдержит ли компания этот контракт финансово.