В конце сентября стало известно о продаже Юниаструм-банка предпринимателю Артему Аветисяну за €7 млн. Это 0,07% от капитала, сообщалось в заявлении Bank of Cyprus, которому принадлежало 80% банка. Долями по 10% владели также президент «Юниаструма» Гагик Закарян и председатель совета директоров Георгий Писков. Где совершил ошибку кипрский банк, насколько удачна стратегия нового владельца и какова судьба «Юнистрима» и остальных активов тандема банкиров рассказал Георгий Писков.
Возвращать «Юниаструм» к его бывшей славе — это очень большой труд
— Цена продажи Юниаструм-банка совсем грустная.
— Она, наверное, отражает сегодняшние реалии рынка. Сейчас не самое удачное время что-то продавать, скорее — покупать. Да, «Юниаструм» — это явно недооцененный актив. Но в этом и заключается рыночная игра, когда ты вдруг находишь такой недооцененный актив и покупаешь его по очень низкой цене. А потом, если ты умеешь это делать, полностью реализуешь его стоимость.
— Не было желания купить такой недооцененный актив?
— Абстрактные желания присутствуют всегда, но реальность такова, что мы с Гагиком Закаряном задействованы в нескольких достаточно серьезных проектах, которые поглощают и так много нашей энергии. А возвращать «Юниаструм» к его бывшей славе — это очень большой труд. Вопрос не столько в деньгах, сколько именно в работе: в перестройке команды, в выстраивании заново многих бизнес-процессов, в возвращении банка к реалиям российской экономики, российской бизнес-культуры. Это огромная работа.
— Когда все пошло не так в управлении банком? Когда он перестал соответствовать российским реалиям?
— Сказать: вот именно в этот момент все пошло не так — было бы неправильно. У каждого хозяина актива есть свое видение. И все процессы в банке выстраиваются в соответствии с тем, как хозяин актива это видит. Правильно он видит или неправильно, господь этому судья, а точнее — рынок.
Если говорить в общем, то представления о корпоративном управлении различаются в разных станах, хотя на бумаге сам кодекс корпоративного управления почти идентичен. Но реальность-то другая. И когда ты выстраиваешь свои процессы управления без учета местных особенностей, местных привычек и обычаев, это закладывает предпосылки для больших ошибок.
«Мы слишком мягко давали свои советы»
— Каких именно ошибок?
— По этическим соображениям я бы не хотел вдаваться в детали. Главное, о чем я хотел бы сказать, что своими дочерними предприятиями можно только управлять, но ни в коем случае не править. Там, где вы управляете, вы получаете успешное предприятие. Там, где правите, вы можете получить успех в течение очень короткого времени — двух-трех лет, потом это всегда превращается в кризис. Всегда. Это закон. Если править, империи разрушаются. Управлять — они процветают.
Есть соблазн: прийти и научить. Не поделиться знаниями, а именно научить. Почему большинство зарубежных банков ушли отсюда? Они столкнулись ровно с этой же ситуацией. Они пришли сюда, предполагая, что могут один в один, как по кальке, принести все свои правила, все свое программное обеспечение, все свои системы учета и научить местный менеджмент с этим работать. Но это другая страна. Здесь другие законы, другие правила, другая культура. Если этого не учитывать, если не дать возможности местному менеджменту проявлять инициативу, то провал будет гарантирован.
Очень много вещей в «Юниаструме» утверждались в центральном офисе группы. Вот в этом была беда. Многие бизнес-процессы были замкнуты на центральный офис на Кипре.
— Вы видите свою ответственность за то, что банк начал проседать в последние годы?
— Я считаю, что наша с Гагиком вина состоит в одном: мы слишком мягко давали свои советы, ведь практически все, что мы предсказывали, сбылось. Мы должны были быть более агрессивными в отстаивании того, что считали правильным.
— Например? Очень хочется услышать какой-то пример.
— Приводить примеры трудно. Например, если мы начнем говорить о риск-менеджменте, я не смогу поделиться с вами никакими деталями, к сожалению. Риск-менеджмент, продуктовое позиционирование, позиционирование по нишам целевых аудиторий, автоматизация тех или иных бизнес-процессов — во всем этом мы не находили консенсуса.
«Жизнь сама заставляет быть универсальным банком»
— Вы обсуждали дальнейшую стратегию Юниаструм-банка с новым владельцем?
— Нет. Я даже не встречался с ним ни разу в жизни.
— Как вы можете прокомментировать его заявление о том, что розница будет сворачиваться и останутся только прибыльные ее направления?
— Я читал тот же пресс-релиз банка, что и вы. Другой информации у меня нет. А черт в деталях, как всегда. Через какое-то время, наверное, станет понятно, как эта стратегия будет воплощаться. Тогда это можно будет комментировать. Сейчас это просто декларация.
Из текста пресс-релиза не понятно, что именно будет сворачиваться. Если сворачиваются розничные депозиты, то каким образом будет фондироваться деятельность банка? Сейчас она на 90% фондируется за счет розничных депозитов. Кстати, в этом всегда была сила Юниаструм-банка — он был очень силен в розничных депозитах. Я не думаю, что речь идет об отказе от розницы в смысле депозитов.
Может быть, речь идет об отказе от розничных кредитов? Но опять-таки, от того, что вы скажете: «Я больше розницей не занимаюсь», уже существующий у вас розничный портфель никуда не исчезнет. Вы можете перестать выдавать розничные кредиты, но вам придется обслужить существующие, понимая, что какие-то из них будут уходить в дефолт. Или вы готовы немедленно продать весь портфель? Но тогда вас ждет немедленный убыток, потому что по номиналу или с премией сейчас никто не готов покупать. Но эти рассуждения уже относятся к стратегии: чем мы готовы заплатить за реализацию поставленных целей? Это те вопросы, на которые должны отвечать владельцы бизнеса.
— А решение сосредоточиться на кредитовании малого и среднего бизнеса: насколько оно правильно, учитывая, что банки-монолайнеры оказались не очень устойчивы в этот кризис? К тому же малый и средний бизнес и в лучшие времена не пользовался большой любовью банкиров…
— Давайте для начала дадим определение, что такое малый и средний бизнес. В каждом банке под этим понимают самые разные вещи. Поэтому для начала нужно очертить эту нишу, а затем задать себе вопрос: насколько я монолайнер в этом? Ведь за любым бизнесом — малым или большим — всегда стоят люди. И этим людям нужны зарплаты, страховки, ипотеки, автокредиты, кредитные карты… Плюс сам бизнес нуждается в разнообразных услугах, например в инкассации. И естественно, желание любого бизнеса получить максимум услуг в одном месте. Жизнь сама заставляет быть универсальным банком.
В планах — народное IPO в Армении и стратегический консалтинг
— Каковы ваши планы относительно «Юнистрима»?
— «Юнистрим» очень динамично развивается, несмотря на суровые условия: мы все знаем, что происходит на рынке мигрантов, на рынке денежных переводов. Но у нас мощная команда и партнерская сеть, которая насчитывает 460 банков в более чем ста странах мира.
Мы однозначно оставляем «Юнистрим» и развиваем его как универсальную платежную платформу для физических и юридических лиц.
— Вы с Закаряном там на паритетных условиях?
— Да. Во всех проектах у нас доли 50 на 50.
— Оставляете ли вы также себе активы в Армении, я имею в виду Юнибанк?
— Да, конечно. У Юнибанка там очень качественный розничный портфель. Три года назад мы приняли решение об агрессивном входе в розничный кредитный бизнес Армении. Совместно с другой нашей компанией «Протобэйз лабораториз» полностью реализовали проект по инжинирингу бизнес-процессов розничного кредитования в Армении, с нуля практически. Мы поставили туда программный продукт, который был разработан «Протобэйз лабораториз». И когда мы запустили кредитование, это вызвало шок: был предпраздничный период — декабрь, и вдруг сотрудники банка увидели, что могут обрабатывать по 3000 кредитных заявок в день. Для армянского банка это большой масштаб.
Сегодня по POS-кредитам и кредитам наличными Юнибанк занимает первое место в Армении. По потребительским кредитам — третье место. По срочным депозитам физических лиц — пятое.
— В Армении нет такого проседания розничного кредитования, как в России?
— Розница там развивается с неким запаздыванием по отношению к России, и сейчас там продолжается динамичное развитие. Конечно, там есть трудности в экономике: Россия неизбежно влияет на своих соседей.
— Вы только собственник в Юнибанке или еще и менеджер?
— Мы с Гагиком состоим в совете директоров. И принимаем активное участие в разработке стратегии, в принятии решений о том, с помощью какого инструментария будут решаться те или иные задачи. А команда менеджеров там очень мощная, на них можно положиться, это люди высоко дисциплинированные, с очень развитым чувством долга. Успехи Юнибанка — это очень во многом заслуга менеджмента, который принимает задачу и исполняет ее.
— То есть вы ими не правите, а управляете?
— Мы ими не правим, нет. А они не рассказывают нам, почему нельзя выполнить ту или иную задачу. Я вам пример могу привести. Мы захотели оценить качество обслуживания по одному нашему продукту и решили обзвонить клиентов за последний месяц и задать им пару вопросов. Как вы думаете, сколько времени на это потребовалось?
— Пара недель?
— Один день. Ко мне уже на следующее утро подошел руководитель этого департамента и сказал: «Вот вам статистика, мы уже всех опросили». И это была настоящая, а не нарисованная статистика. Мы с ним поговорили накануне утром, и в тот же день был составлен опросник, база данных была выгружена в колл-центр, проведен опрос и к утру следующего дня подведен результат. Вот как умеют работать люди, когда захотят.
— Есть ли планы выходить с Юнибанком за пределы Армении?
— В данный момент об иностранной экспансии речи нет, потому что мы считаем, что потенциал армянского рынка для нас еще далеко не исчерпан. Сейчас банк выходит на IPO на бирже Армении. Это будет своего рода народное IPO.
— В России у словосочетания «народное IPO» очень плохая коннотация…
— Она может быть разной. Это часть нашей долгосрочной стратегии банка с человеческим лицом. Мы хотим, чтобы наши клиенты пользовались услугами банка и в конечном итоге были нашими совладельцами.
— А какую долю вы размещаете?
— Очень небольшую. Но это одно из первых банковских IPO в Армении, и для нас очень важен этот шаг: чтобы мнение наших клиентов учитывалось в стратегии банка.
— Вы также являетесь председателем совета директоров «Протобэйз лабораториз». Чем именно занимается эта компания?
— «Протобэйз лабораториз» — это очень интересный проект. Это сочетание стратегического консалтинга, управленческого консалтинга, проработки бизнес-процессов, разработки в области облачных технологий и разработки в области CRM. Казалось бы, что общего между всем этим? А оказывается очень просто. Мало предложить стратегию. Всегда, когда вы общаетесь с собственником какого-то актива и предлагаете ему стратегию, в конце разговора он вас спрашивает: «А кто это может сделать? Вот ты, например, можешь это сделать?» Если ответ не будет утвердительным, то к тебе часто теряют интерес. Совет эксперта, который может посмотреть на твой актив со стороны, свежим взглядом, увидеть, что в нем не так и что можно выкристаллизовать в краткий срок,— все это дорогого стоит. Я сам всегда с удовольствием пользуюсь услугами внешних консультантов, для того чтобы сформировать свое видение. И сам таким консультантом являюсь — в рамках проекта «Протобэйз лабораториз».
Мы видим, что стратегический консалтинг — это очень востребованная сфера деятельности, особенно сейчас, когда бизнес становится более рациональным, когда уходят иллюзии, и когда романтикам больше нет места в бизнесе. Всепрощающий рост закончился. Ты должен принимать очень точные решения. Ты больше не можешь руководствоваться только эмоциями, своей страстью к своему бизнесу, к своему активу.
— На каком из этих активов вы хотите сосредоточиться теперь в первую очередь?
— Энергия будет почти в равной степени направлена на Юнибанк, «Юнистрим» и «Протобэйз». Хотя понятно, что «Протобэйз» — это центр развития, это центр инновации, притом что этот бизнес тесно связан с Юнибанком и с «Юнистримом».
— Помимо этих трех, у вас есть еще другие активы в партнерстве с Гагиком Закаряном?
— Да, но они непубличны, и я не хотел бы про них говорить.
— Вы сказали, что сейчас самое время покупать. Не присматриваете себе какой-нибудь банк?
— Пока воздержусь от комментариев.
— Но в рынок верите?
— Я верю в рынок вообще и в российский рынок в частности.
Ставка на розницу и микробизнес
— И какой сектор банковского бизнеса вы считаете наиболее перспективным в данный момент?
— Я считаю, что розничное кредитование было, есть и всегда будет самым перспективным направлением в банковском бизнесе. Человек никогда не перестает потреблять, ни при каких обстоятельствах, даже в кризис. И даже в самом глубоком кризисе ему нужна финансовая поддержка для того, чтобы это потребление не останавливалось. Естественно, работа в этом сегменте требует высоких технологий, очень рационального подхода к инжинирингу бизнес-процессов и, главное, чрезвычайно рационального подхода к управлению рисками.
— Сейчас же не лучшее время для потребительского кредитования?
— Всегда есть разные риски. На самом деле, сегодня просто реализовались те риски, которые талантливые риск-менеджеры видели и пять лет назад. Правда, к сожалению, не все их слушали.
Вопрос в том, как построить стратегию управления своими рисками и как ее реализовать технологически. Работы здесь очень много. Тут чрезвычайно важна роль не только игроков, но и законодателей, регулятора.
Вторая весьма интересная тема в банковском бизнесе — это микробизнес. Это очень маленький бизнес вне зависимости от формы собственности, скажем так. Я считаю, что эту область деятельности незаслуженно обходили стороной. А это очень перспективное направление. Конечно, там много проблем.
Первая и, пожалуй, главная проблема — прозрачность. Точнее, ее отсутствие. Из-за упрощенного налогообложения довольно сложно с помощью документации разобраться в том, процветает этот бизнес или уже на грани смерти. В общем, есть определенные нюансы, с которыми надо работать и, как ни странно, работа в этом секторе теснейшим образом связана с просветительской и образовательной деятельностью.
— Какая-то миссионерская цель получается…
— Абсолютно нет. Это очень прагматичный подход. Никому не нужен темный необразованный клиент. Чем он более просвещенный, тем мы лучше с ним понимаем друг друга. Лучшее взаимопонимание — это всегда взаимные выгоды. Если ты темный, непрозрачный, непонятный, тебя банк боится, на тебя закладывают дополнительные риски, и ты больше платишь за кредит, и поэтому вероятность твоего выживания ниже. Если ты более прозрачный, и тебя легче оценить, то, скорее всего, твой кредит будет дешевле. Значит, ты меньше платишь. Соответственно, ты более конкурентоспособен на рынке. Все очень просто. Это долгосрочная стратегия, но в конечном итоге очень прибыльная. Зарабатывают на этом все: и банк, и клиент, и потребители услуг или товаров этого клиента.
Беседовала Милена БАХВАЛОВА
