Илкка Салонен: «Ставки в банковской игре в России растут»

Илкка Салонен: «Ставки в банковской игре в России растут»

2256

Продажа Импэксбанка австрийской Raiffeisen International способна изменить расклад сил на банковском рынке. Председатель правления Международного московского банка (ММБ) Илкка Салонен рассказал, как он собирается действовать в изменившейся конкурентной среде.

«Для ММБ это достаточно серьезный вызов»

Оценивая недавнюю сделку между Raiffeisen International и Импэксбанком, наблюдатели сходятся во мнении, что по конкурентным позициям ММБ, до сих пор являвшемуся крупнейшей иностранной банковской «дочкой» в России, нанесен серьезный удар. Вы с этим согласны?

Часто при банковских слияниях один плюс один оказывается меньше двух. Очень редко удается сохранить весь бизнес, хотя бы потому что есть клиенты, которые обслуживаются и в том и в другом банке. Поэтому трудно сказать, как сложатся дела в будущем. Но сейчас они, очевидно, нас обгоняют. Для ММБ это достаточно серьезный вызов.

Следует ли ожидать, что теперь и вы вслед за Райффайзенбанком откажетесь от идеи исключительно органического развития?

Я всегда говорил, что мы готовы и были бы рады приобрести какой-нибудь российский банк, если это будет способствовать увеличению стоимости ММБ. При этом мы должны с этим банком совпадать с точки зрения корпоративной культуры. В противном случае стоимость объединенного банка скорее снизится, нежели повысится. Я не говорю, что одни банки хорошие, другие — плохие. Просто у разных банков разные подходы к бизнесу, и это может привести к внутренним конфликтам, в результате которых уходят специалисты.

Очень важно также найти профессионалов, которые будут осуществлять интеграцию. У нас все люди заняты развитием бизнеса самого ММБ. Если мы отвлечем их от этого процесса, то ослабим собственные конкурентные позиции.

Но в принципе сделка между Raiffeisen International и Импэксбанком, очевидно, послужит катализатором для других аналогичных сделок. Вполне возможно, что еще четыре-пять банков из первой двадцатки будут проданы иностранным «стратегам», и это очень сильно изменит ситуацию на рынке.

Вдохновившись примером владельцев Импэксбанка, собственники российских банков теперь будут требовать больше денег.

Хочу напомнить, что банк Intesa при покупке КМБ-банка заплатил сумму, почти вчетверо превышающую стоимость чистых активов последнего. Если исходить из официальной информации, Импэксбанк продается с коэффициентом чуть меньше трех. Иными словами, рынок оценивает российские банки достаточно дорого. Но я думаю, что справедливая цена как раз и находится между коэффициентом два и три по отношению к стоимости чистых активов банка.

Конечно, если начнется лихорадка и все будут спешить выйти на российский рынок, то коэффициенты могут подняться выше четырех. Но не думаю, что больше.

У КМБ был хороший кредитный портфель. У Импэксбанка — филиальная сеть, много частных вкладчиков. Что важнее для «стратега»?

Судя по высказываниям руководства Райффайзенбанка в прессе, его больше всего привлекала филиальная сеть Импэксбанка. Хотя у этого банка объем кредитов, предоставленных физическим лицам, достигает $700 млн, что тоже очень неплохо. Как фактор, влияющий на стоимость банка, депозиты играют не очень большую роль, потому что на рынке ставки рефинансирования для крупного иностранного банка гораздо ниже, чем для частного российского банка. Я убежден, что Импэксбанк платил по вкладам физических лиц гораздо больше, чем Райффайзенбанк. Депозиты важны с точки зрения клиентских отношений. Один очень мудрый банкир говорил, что именно они создают премию в стоимости банка.

Мне кажется, что все российские банки еще слишком молоды и лояльность к ним физических лиц не очень высока. Я в Финляндии до сих пор обслуживаюсь в том банке, где взял первый кредит, будучи еще студентом. Это было 34 года назад. Правда, потом я стал сотрудником этого банка.

«У UniCredit амбициозные планы в отношении России»

Воздерживаясь от того, чтобы поглощать другие банки, ММБ не так давно невольно сам стал объектом поглощения. Группу HVB, которой принадлежит ваш контрольный пакет, купил итальянский UniCredit. Как вам живется с новым собственником?

У нас пока мало опыта общения с новыми владельцами, но известно, что у них очень амбициозные планы в отношении России. Это единственный из развивающихся рынков, где UniCredit до сих пор не присутствует. Они давно искали здесь платформу и даже еще до сделки с HVB хотели купить у группы акции ММБ.

Сейчас перед нами поставлена задача добиться значительного увеличения доли рынка. Как известно, глава UniCredit Алессандро Профумо некоторое время работал в консультационной фирме McKinsey. И многие его сослуживцы, судя по всему, тоже. Они делают упор на эффективность, очень хорошо работают с цифрами и производят впечатление знающих свое дело специалистов. Это дает основания полагать, что если от нас потребуют повышения темпов роста по сравнению с плановыми, то они готовы предоставить для этого ресурсы. Я думаю, что появление такого акционера, как UniCredit, позволяет нам идти вперед и конкурировать даже с новым Райффайзенбанком. Ставки в банковской игре в России растут. Если мы говорим об увеличении капитала, то сейчас требуются уже не десятки, а сотни миллионов долларов.

Есть и моменты, которые наверняка будут не очень радовать. Большая финансовая группа неуправляема, если ее персонал не будет действовать в рамках определенных правил. Сейчас мы должны их получить. Правила хороши тем, что делают жизнь более предсказуемой, и неприятны тем, что они тебя ограничивают. Это вдвойне сложно, когда работаешь на таком рынке, как российский. Здесь любые правила каждый день проверяются на прочность.

Правда, на недавнем совещании руководителей всех региональных подразделений UniCredit Алессандро Профумо сказал, что если человек активен, то он может и, скорее, должен совершать ошибки. За профессиональные ошибки не расстреливают. Но если ошибки совершаются из-за того, что человек не разделяет ценности группы и действует вразрез с ее базовыми принципами, то это уже большая проблема. Такой подход мне очень близок.

«У нас были очень теплые, семейные взаимоотношения»

Зарубежные СМИ пишут, что Алессандро Профумо обычно меняет руководство во вновь приобретенных банках…

Вы интересуетесь, озабочен ли я своей судьбой? Я пока не получал каких-то отрицательных сигналов. Напротив, как я понимаю, UniCredit заинтересован в услугах нынешнего руководства ММБ. Если мы будем выполнять наши стратегические задачи и показывать хорошие финансовые результаты, это будет самым лучшим аргументом в диалоге с новым собственником.

Как вы относитесь к тому, что свои пакеты в ММБ собираются продать Nordea и BCEN Eurobank, ныне переходящий под контроль ВТБ?

То, что сказал президент Nordea Ларс Нордстрем, для меня не новость. Я уже давно понял, что у Nordea контракт с ММБ короче, чем у меня, а у меня он заканчивается в 2008 году.

По-человечески мне жаль, что Nordea уходит. У нас были очень теплые, можно сказать семейные взаимоотношения в совете директоров. Мы могли вести жесткие дискуссии, но по окончании заседаний вместе ездили по России. Мы не просто делали бизнес, но стали друзьями. Жалко расставаться с хорошими людьми.

С точки зрения бизнеса я не жду серьезных изменений. После 2000 года, когда Nordea и HVB стали стратегическими инвесторами в ММБ, представители этих банков выступали единогласно по всем вопросам. У них были разные подходы в отношении России в целом, но что касается ММБ, то их позиции практически совпадали.

Какова вероятность, что пакет Nordea и Eurobank выкупит UniCredit?

Я надеюсь, что весьма высокая.

«Иногда клиенты хотят приходить в банковский офис»

UniCredit, наряду с классическим кредитованием, предлагает своим клиентам также услуги по управлению активами, private banking. ММБ не собирается воспользоваться возможностями нового собственника для расширения линейки розничных продуктов?

Это одна из причин, по которым я считаю, что сделка между UniCredit и HVB должна пойти нам на пользу. Очевидно, что такие продукты и услуги становятся все более востребованны.

Создание структуры управления активами с нуля — очень затратное дело. Это бизнес, который имеет свою культуру, свою специфику. UniCredit владеет компанией Pioneer. В свое время она была акционером российской «Пиоглобал». Но как раз после альянса с UniCredit Pioneer вышел из состава акционеров «Пиоглобал». Хотя эту российскую компанию по-прежнему ассоциируют с Pioneer.

Pioneer уже подтвердил свой интерес к российскому рынку. Вполне возможно, что мы будем продавать клиентам паи фондов, которыми управляет эта компания.

Что же касается private banking, то банк нашего типа должен иметь такое подразделение. Мы уже около года работаем над его созданием. Об этом широко не объявлялось, потому что я не сторонник громких заявлений, если «нечего поставить на стол». Выделена группа состоятельных клиентов-физлиц, которым могут быть интересны такие услуги. Мы консультируемся с ними, выслушиваем их пожелания и т. д.

Ситибанк тоже продает продукты Pioneer. А в Москве ваши отделения нередко находятся в двух шагах друг от друга. Вас не смущает столь близкое соседство с таким мощным конкурентом?

В других странах тоже можно наблюдать подобную ситуацию. Причины просты. Отделения строят там, где есть люди: рядом с торговыми центрами, в районах, где расположены большие офисы. Найти такие точки на карте очень легко. Каждый банкир имеет право купить карту Москвы. Вот только количество привлекательных мест ограничено.

Кроме того, к помещению, в котором располагается кассовый узел, предъявляется ряд специальных требований, за соблюдением которых следит ЦБ, дающий разрешение на проведение кассовых операций. Это еще сужает выбор. Наконец, рынок недвижимости настолько перегрет, что очень непросто договариваться о цене с владельцами помещений.

Как же окупить такие отделения?

Да, строительство сети отделений весьма дорогостоящее занятие. Окупаемость отделений трудно просчитать еще и потому, что клиент может открыть счет в одном, а снимать наличные, осуществлять платежи по кредитам и т. п.— во всех остальных. К какому отделению отнести доходы от этих операций? Я задавал этот вопрос нашим акционерам и до сих пор не получил ответа.

Но я точно знаю, что есть минимально допустимое количество отделений, которое позволяет эффективно продавать розничные продукты и достаточно качественно обслуживать клиентов. Ведь выше головы не прыгнешь. Отделение, работающее даже 12 часов в день, может принять ограниченное число людей.

Нельзя забывать и о том, что в России очень большую роль играют наличные деньги. Человек, получивший автокредит, потом погашает его наличными. Ну и очень хорошо. Главное, что он возвращает деньги. Но для таких операций нужно иметь специально отведенные помещения, кассиров и т. д.

Мы запланировали до конца года иметь в Москве 27 отделений. Я однажды разговаривал с одним из руководителей Banco Popular Espanol (BPE). Отличный банк. Эталон в рознице. У них соотношение расходов и доходов меньше 40, то есть они тратят меньше 40 центов, чтобы заработать один евро. У нас в прошлом году было 38, но мы же небольшой банк по сравнению с ними. У них в таком городе, как Москва, было бы не менее 300 филиалов, и это несмотря на то, что они развивают электронные платежи и т. д. Другое дело, что большинство отделений BPE представляют по сути своей киоски, пункты продаж. Человек может взять потребительский кредит, узнать что-то об услуге, снять наличные. Я думаю, мы тоже будем открывать именно такие пункты.

Естественно, должны быть и более крупные отделения, например для ипотеки. Я как-то зашел в одно из наших отделений, смотрю, там собралась весьма внушительная группа людей. Спрашиваю: это что, демонстрация? Оказалось, оформляют ипотечные кредиты.

Мне кажется, что в борьбе за лидерство на российском рынке в конечном итоге победит тот банк, которому удастся создать достаточно развитую, но при этом не слишком дорогую сеть продаж.

У банка Nordea, нашего скандинавского акционера, есть лозунг — Click and Brick. То есть они развивают электронные платежи, интернет-банкинг, но вместе с тем понимают, что иногда клиенты хотят прийти и в банковский офис.

«Продажа залога — самый последний из способов решения проблемы»

Есть еще опыт General Electric Consumer Finance, предполагающий продажу финансовых продуктов через небанковские розничные сети.

В таком случае ты просто занимаешь какую-то нишу, а это не наш вариант. Мы хотим построить долгосрочные взаимоотношения со своими клиентами. Когда человек молод, ему требуется ипотека, автокредит и т. д. Потом, когда он уже многого добился в жизни, ему нужны услуги по управлению личными средствами. У нас должны быть в наличии все финансовые продукты, которые предоставляют другие банки. И цены должны быть примерно на среднерыночном уровне.

Но вот чем мы хотели бы отличаться, так это характером отношений с клиентами. Мы хотим, чтобы люди нас выбирали не из-за стоимости услуг, а потому что знали: с нами всегда можно вести диалог.

Существуют три базовых парадигмы, которые позволяют обеспечить успех в бизнесе. Это преимущество в технологиях (operation excellence), лидерство в продуктах (product leadership) и долгосрочные доверительные отношения с клиентами (customer intimacy). Банк не может одинаково успешно развиваться сразу по всем трем направлениям. Можно добиваться средних результатов в двух из них, но в одном нужно быть лидером. Мы делаем ставку на customer intimacy.

При таком подходе банк берет на себя достаточно серьезные обязательства. Клиент может оказаться в очень непростой ситуации и попросить помочь ему. И если мы все время говорим клиенту: «Мы с тобой»,— то нужно быть с этим человеком и в трудную для него минуту. Отношения строятся на взаимном стремлении к оптимальному решению проблем.

Сотрудники банка, которые общаются с клиентом, должны очень хорошо его знать. Это серьезная задача. Но мы стремимся достичь именно такого уровня во взаимоотношениях с клиентами.

То есть в случае, если клиент, взявший у ММБ ипотечный кредит, вдруг потеряет работу и окажется на грани технического дефолта, вы не станете отнимать у него квартиру?

Надо смотреть, есть ли возможность реструктурировать кредит. Нам ведь не нужна квартира — мы банкиры, а не риэлтеры. Если мы видим, что ситуация временная, что человек — профессионал и в течение, например, полугода найдет работу, то тогда надо идти на реструктуризацию. Это нормальное явление в банковском деле.

Для меня как для банкира продажа залога — самый последний из возможных способов решения этой проблемы, потому что, как правило, залоги реализуются по ценам, неблагоприятным как для заемщика, так и для кредитора.

Здесь опять возникает вопрос о размере капитала, потому что банк должен иметь ресурсы для реструктуризации кредитного портфеля, создания резервов под проблемные ссуды, списания безнадежных активов. Рост рынка не может быть вечным. Сейчас Россия на подъеме, но мы должны отдавать себе отчет, что через несколько лет могут настать другие времена. Они не должны обернуться кризисом, подобным тому, который случился в 1998 году.

«Среднему классу придется питаться не в кафе «Пушкин», а в «Русском бистро»

Какие банки — частные или государственные — скорее всего пострадают в случае кризиса?

Когда наступает кризис, все зависит от того, есть ли у банка акционер, который может его поддержать. Простой пример — ситуация, в которой оказались Альфа-банк и Гута-банк летом 2004 года. Акционеры Альфа-банка заявили: «Мы стоим за банком и гарантируем его платежеспособность». Банк работает и сегодня. Акционеры Гута-банка поступили принципиально иначе. Теперь вместо Гута-банка есть ВТБ 24.

Банковское дело построено на leverage (соотношение собственных и заемных средств.— СФ). Доля капитала в пассивах банка составляет в лучшем случае 15—20%. Поэтому важно, чтобы банки всегда профессионально управляли своей ликвидностью. Банкротятся не те банки, которые теряют капитал, а те, которые не являются ликвидными. Даже имея отрицательный капитал по международным стандартам, ММБ очень вырос за 1998—2000 годы. Просто клиенты нам доверяли. Они знали, что для HVB, который больше, чем вся российская банковская система, не является проблемой удержать на плаву отдельно взятый ММБ. В конце 1998 года ММБ был одним из немногих банков, в котором каждый понедельник проходил кредитный комитет, и мы принимали решения о выдаче новых кредитов, а не только о продлении старых. Нельзя было терять клиентов.

Что может спровоцировать новый кризис?

Как правило, удар по банковской системе может быть нанесен в двух направлениях — по ликвидности и по активам. В 1998 году сработали оба этих фактора. Но если взять, например, мою родную Финляндию, то в 1994—1995 годах каждый банк имел огромную долю проблемных кредитов. Однако Центральный банк обеспечил их ликвидностью. Все частные клиенты обслуживались в обычном режиме. Они даже не задумывались о том, что в банкомате может не оказаться денег. Потом была произведена реструктуризация, почти полностью ушли с рынка сберегательные банки и т. д.

Я не думаю, что российской банковской системе грозит кризис ликвидности. В стране деньги есть. Да и ЦБ сейчас больше внимания обращает на сохранение стабильности банковской системы, нежели в 1998 году. Проблемы могут возникнуть из-за ухудшения качества активов. Но не у всех банков, а только у некоторых.

По прогнозам Standard & Poor’s, доллар может в этом году подешеветь на 45%. Это довольно сильно ударит по среднему классу, зарплата которого, как правило, привязана к курсу американской валюты. Вы не опасаетесь за платежеспособность этой категории своих заемщиков?

Ну, если у них и кредиты в долларах, то тогда ничего страшного. Только этому среднему классу придется питаться не в кафе «Пушкин», а в «Русском бистро», чтобы по-прежнему была возможность расплачиваться с банком по кредиту.

ДОСЬЕ

Илкка Салонен родился в 1955 году в Финляндии. В 1981 году по окончании Хельсинкского университета устроился на работу в департамент экономических исследований банка Kansalis-Osaki-Pankki. В 1985 году в качестве представителя этого банка Салонен приехал в Москву. К 1993 году он уже курировал деятельность Kansalis-Osaki-Pankki на территории бывшего СССР в качестве вице-президента.

В значительной степени благодаря Салонену Kansalis-Osaki-Pankki вошел в число учредителей Международного московского банка (ММБ). В 1994 году Илкка Салонен перешел в ММБ на пост зампреда. В октябре 1998 года, после того как предыдущий председатель правления Виктор Геращенко в третий раз возглавил Банк России, Салонен взял на себя руководство ММБ.

ДОСЬЕ

Международный московский банк учрежден в 1989 году на основании специального постановления Совмина СССР. В число его учредителей наряду с Внешэкономбанком (20%), Сбербанком (10%) и Промстройбанком (10%) вошли также пять международных банков (Bayerische Vereinsbank AG, Creditanstalt-Bankverein, Banca Commerciale Italiana, Credit Lyonnais и Kansalis-Osaki-Pankki). Каждому из них досталось по 12% ММБ.

В 2001 году ММБ объединился с Банк Австрия Кредитанштальт (Россия). А в 2004 году у ММБ появился контрольный акционер в лице немецкой HVB Group (образована в результате слияния HypoVereinsbank и Bank Austria Creditanstalt), которая консолидировала 53% акций банка. Финской Nordea принадлежит 26% ММБ, BCEN Eurobank, ныне находящемуся в сфере интересов Внешторгбанка,— 16%, а ЕБРР — 5%.

На сегодня капитал ММБ превышает $400 млн. Кредитный портфель — около $2,5 млрд, из них на долю частных лиц приходится более $270 млн. У банка шесть филиалов и 17 отделений.

Александр БИРМАН

Фото: «Секрет фирмы»