Покупка региональных банков — это только начало. Самое сложное — интегрировать их в единую структуру
За последние два года Пробизнесбанк приобрел три региональных банка: екатеринбургский ВУЗ-банк и саратовские банки «Экспресс-Волга» и «Конто». Перед руководством новой банковской группы встал ряд стратегических и технологических вопросов. Какие задачи ставить перед приобретенными банками? Как выстроить продуктовую и тарифную линейку? Как внедрить единообразную корпоративную культуру? Об их решении «Банковскому обозрению» рассказывает президент Пробизнесбанка Сергей Леонтьев.
Сергей Леонидович, насколько разнородный бизнес достался Пробизнесбанку при покупке банков «Экспресс-Волга», ВУЗ-банка и «Конто»? Чем они занимались, какова была их клиентура? Почему выбор Пробизнесбанка был остановлен именно на этих банках?
Когда мы искали потенциальных партнеров в регионах, нас, безусловно, интересовали банки-лидеры в своих сегментах. Например, «Экспресс-Волга» имеет сильные позиции в рознице. При этом вовсе не значит, что мы рассматривали исключительно крупнейшие региональные банки. Например, ВУЗ-банк — средний по масштабам для региона — занимал лидирующую позицию по пластику, имел хорошую репутацию и был узнаваем в Екатеринбурге. Кроме того, у банка явно есть хороший потенциал для развития, в том числе инновационный и технологический, который не мог быть реализован существовавшей командой, да и ресурсов не хватало.
Каков замысел Пробизнесбанка в отношении дальнейшего развития приобретенных банков? Сохраняют ли они свою продуктовую линейку, свою клиентскую структуру и тарифы, или все это унифицируется?
Мы рассматриваем развитие каждого банка только как элемент развития банковской группы в целом. В течение нескольких лет планируется вывести на рынок единый брэнд группы, который подразумевает в том числе и одинаковые стандарты обслуживания, и схожую клиентскую структуру, и унифицированную продуктовую линейку. В этом, собственно, суть национальной группы и национального брэнда — в любой точке страны клиент может получить привычную и нужную ему услугу с заранее известным уровнем качества, характеристиками и ценой. Работа в этом направлении идет полным ходом. Например, управленческая структура — дивизиональная (малый бизнес, розница и крупные корпоративные клиенты) — уже одинакова во всех банках, продуктовая линейка тоже почти унифицирована.
Поставлены ли перед регионами плановые задания: по привлечению клиентуры в разных сегментах, по объемам привлеченных вкладов, выданных кредитов, закреплению долей рынка в разных сегментах и т. д.?
«Плановое задание» для всей группы — это стратегия, доступная для ознакомления и внесения рациональных предложений для всех сотрудников. Макроцели стратегии разбиты по нескольким уровням: от дивизионов до отделов. Предполагается, что в ближайшее время стратегия будет разбита на показатели вплоть до каждого отдельного сотрудника. Исходя из этой логики, не существует плана для банка, а есть амбициозная цель для дивизиона (работающего во всех регионах группы), которая может быть скорректирована в случае изменения рыночной ситуации как в большую, так и в меньшую сторону. Какая доля прибыли или привлеченных клиентов придется на тот или иной банк в рамках дивизиональной политики — личное дело руководителя дивизиона.
Банк в целом более ориентируется на корпоративный сегмент клиентуры или на розничный?
Банковская группа Пробизнесбанка — универсальная. Хотя, действительно, несколько лет Пробизнесбанк специализировался на обслуживании средних по размеру компаний. Однако теперь мы развиваем и розницу, и услуги малому бизнесу. Благо, и специализация вошедших в группу региональных банков отличалась от специализации Пробизнесбанка.
Есть ли какие-то местные банковские технологии, которые оказались настолько удачны, что Пробизнесбанк внедряет их в рамках всей группы? Или в купленных банках внедряются технологии (оценка рисков, работа с клиентами и персоналом, скоринг, залоги и т. д.) исключительно Пробизнесбанка?
В рамках процесса интеграции происходит и обмен технологиями. Причем этот процесс двусторонний. Например, оценка рисков и сервисная модель берутся по образу и подобию Пробизнесбанка. С другой стороны, опыт работы с розницей «Экспресс-Волги» (лидер местного рынка в этом сегменте после Сбербанка) переносится на остальные банки группы. И это объяснимый и правильный процесс. Банки не приходят в группу Пробизнесбанка, чтобы стать местными филиалами московского кредитного учреждения. Смысл существования группы — объединить усилия для максимального удовлетворения потребностей клиентов, развития бизнеса и выхода на национальный уровень.
Как изменилось положение региональных банков после их приобретения Пробизнесбанком на своем региональном рынке?
Главный риск любого интеграционного процесса заключается в определенной стагнации в развитии бизнеса на период «слияния» банков. Этот этап на данный момент фактически завершен, и началось развитие бизнеса региональных банков. В частности, «Экспресс-Волга» успешно выходит на рынок потребительского кредитования и обслуживания малого бизнеса. Развивается и корпоративное направление. Аналогичная ситуация в ВУЗ-банке. Долгое время банк был фактически нишевым, а теперь превращается в универсальный с упором на обслуживание розницы и малого бизнеса. Полагаю, перечисленные направления, заложенные в стратегии группы и с учетом региональной специфики, будут развиваться и в дальнейшем.
Какова кадровая политика Пробизнесбанка в регионах? Оговаривались ли условия дальнейшего сотрудничества с топ-менеджментом, новые методы мотивации для отдельного персонала?
Кадровая политика для головного банка и региональных банков — одинакова, и мы намеренно не делаем различий между ними, поскольку де факто мы — одна компания. Причем переход на общие принципы кадровой политики всегда является одной из приоритетных задач первого этапа интеграции и, таким образом, давно произошел в региональных банках. Например, принципы выплаты бонуса одинаковы как для регионального менеджмента, так и для сотрудников головного банка. Причем бонусная программа распространяется не только на топ-менеджмент, но и на рядовых сотрудников. Все бонусные программы привязаны к стратегии, согласно принципам внедряемой в группе системы сбалансированных показателей: есть зависимость между размером бонуса и выполнением стратегических задач. Соответственно, при выполнении стратегических целей сотрудники получают «свой кусок пирога» и у них есть мотивация выполнять свои личные цели, которые приводят к реализации стратегии группы в целом.
С какими проблемами столкнулся Пробизнесбанк, выстраивая единую корпоративную культуру, вообще, является ли эта проблема актуальной при приобретении региональных банков?
Проблема существует и до сих пор, поскольку в каждом банке существует своя культура, которая сформировалась за годы существования организации. Возникает естественное отторжение новой культуры, тем более московской. Здесь главное не делать резких движений — процесс должен быть постепенным и минимально болезненным. С другой стороны, в группе должно быть единое пространство с единой корпоративной культурой.
Есть ли планы по дальнейшему расширению региональной сети, какие регионы являются приоритетными с этой точки зрения?
Безусловно, мы продолжим экспансию в регионы, поскольку создание банковской группы национального масштаба без этого не возможно. Однако не могу сказать, что в ближайшее время мы объявим о нескольких сделках. Дело в том, что после вхождения в группу ВУЗ-банка и «Экпресс-Волги» необходим естественный период интеграции трех банков. Сейчас мы уже добились успеха в нескольких элементах этого процесса, но многие вещи еще идут с трудом. Представьте себе, насколько усложнится процесс интеграции, если к группе присоединятся еще один-два банка? Это будет хаос. Поэтому сейчас нам важно завершить существующие интеграционные проекты, отработать технологию, чтобы впоследствии максимально быстро и эффективно интегрировать в группу новые банки.
Что касается приоритетных регионов, то здесь позиция остается прежней — нам интересны динамично развивающиеся или перспективные регионы, где наблюдается бурный рост рынка, но не хватает банковских услуг по интересным нам сегментам вроде миникредитования малого бизнеса.
Досье
Сергей Леонтьев родился в 1965 году.
В 1988 году окончил Московский государственный институт международных отношений. С 1989 по 1992 год занимал пост генерального директора Внешнеэкономического центра «Пробизнес», который в 1992 году был преобразован в АОЗТ «Пробизнес». С 1992 по 1994 год работал в должности президента АОЗТ «Пробизнес». С 1994 по 1996 год — президент АОЗТ «Пробизнес-Холдинг». В 1996 году назначен на должность президента АКБ «Пробизнесбанк».
Таисия МАРТЫНОВА
