Бывший основной акционер АйМаниБанка Сергей ВОСТРИКОВ рассказал порталу Банки.ру, почему он решил продать бизнес, который строил восемь лет, чем занимается сейчас и какие проблемы видит в банковском секторе страны.
В конце августа стало известно, что один из основных акционеров АйМаниБанка Сергей Востриков, вошедший в капитал банка еще в 2006 году и оказавший ключевое влияние на формирование современной бизнес-модели кредитной организации, продал свой пакет и сложил полномочия председателя совета директоров. На долю Вострикова и аффилированных лиц на конец 2013 года приходилось порядка 75%. На момент выхода Вострикова из капитала банка его личная доля составляла 15%, это был крупнейший пакет, принадлежавший одному лицу.
— Сергей, ваше решение уйти из банка и продать свою долю можно назвать сиюминутным или вы уже давно об этом думали?
— Я не планировал продавать банк на этапе роста, а четко реализовывал стратегию развития. В 2013 году мы стали банком номер один в России в сегменте автокредитов на покупку подержанных авто. После входа стратегического инвестора я понял, что, когда мнения партнеров о развитии бизнеса расходятся, лучше кому-то уйти.
— За сколько вы продали собственную долю в банке?
— По номиналу. Ничего страшного в этом я не вижу: сейчас такое время, что многие, даже крупнейшие, банки стоят ниже своего номинала.
— Не грустите по поводу продажи своей доли и ухода из банка? Все-таки вы проработали там практически десятилетие, создали принципиально новый банк. Можно сказать, реинкарнировали Алтайэнергобанк.
— Возможно, в варианте c АйМаниБанком действительно имело место немного преждевременное решение о продаже, так как у банка уникальная бизнес-модель, он очень динамично развивается и растет. Но я считаю, что если в основании бизнеса не заложен принцип «довольные и постоянные клиенты на всю жизнь», такой бизнес не может существовать долго, какая бы оригинальная бизнес-модель ни была внутри.
На протяжении всех лет развития АйМаниБанка я делал все возможное для того, чтобы каждый клиент получал персональное внимание и обслуживание. У нас были персональные менеджеры, я сам на сайте банка всегда лично отвечал на любые вопросы клиентов в рамках «прямой линии». Мы с моей командой действительно делали все, чтобы сотрудники в банке были счастливы и это настроение передавалось нашим клиентам.
В АйМаниБанке мы внедряли три ценности: простоту всех процессов, доверие друг к другу, уважение к клиенту. Пришедшие партнеры не совсем разделяли эти ценности. А правление распорядилось убрать с сайта мою «прямую линию», заменив доверие «политикой безопасности». Поэтому я и решил продать свою долю. Возможно, в банковском мире нужно действовать так, как они делают.
— В чем заключается политика новых партнеров?
— По сути ничего не меняется: автокредитование как было драйвером роста АйМаниБанка, так и останется. Однако новые партнеры видят АйМаниБанк более консервативной структурой, как и подобает кредитной организации. Наверное, это правильно, ведь такая политика позволяет сократить риски. Но мне всегда хотелось, чтобы банк был с человеческим лицом. Хотелось привнести нотку творчества в банковский процесс.
В банковском бизнесе нельзя шутить. А я без шуток жить не могу. У меня была попытка создать веселый банк. Например, при мне в офисах АйМаниБанка были не операционисты, а принцессы и феи. Ненастоящие, конечно, просто у сотрудниц офисов банка были короны и волшебные палочки. Они взмахивали палочками, и в течение трех — пяти минут любое желание клиента (которое было в компетенции сотрудника) исполнялось, будь то простая консультация или оформление кредита. Кстати, в наших офисах регламентирован был только один показатель: время обслуживания клиента. Сотрудник должен был заняться проблемой клиента не позже, чем через пять минут после того, как он вошел в наш офис, и решить ее без передачи вышестоящему начальству.
— Что является предметом вашей гордости как многолетнего руководителя АйМаниБанка, а что вы изменили бы, если бы сейчас вернулись в прошлое?
— Основным достижением своей команды я считаю то, что за восемь лет банк вырос в 134 раза по активам (сейчас активы АйМаниБанка превышают 20 млрд рублей. — Прим. ред.). В принципе я считаю, что нам удалось создать банк с нуля. Потому что, когда я покупал Алтайэнергобанк в 2006 году, он был небольшим региональным банком. Касательно того, что бы я изменил: больше внимание уделял бы рискам в кредитовании. Это позволило бы сделать более дешевые продукты для наших клиентов.
— Как вы считаете, сложно ли сейчас работать некрупным банкам и банкам-монолайнерам с учетом постоянного закручивания гаек Центробанком и в целом не совсем благоприятной рыночной конъюнктуры?
— Я думаю, что, если у банка есть своя ниша, свой бизнес, для него в принципе нет особой разницы, в каких условиях работать. Своего клиента такой банк найдет.
То что регулятор ужесточает разнообразные требования к банкам — это, наоборот, хорошо, так как «помогает» недобросовестным конкурентам уходить с рынка.
На самом деле проблема сейчас не в закручивании гаек и не в охлаждении рынка, а в отсутствии эмоций, заставляющих клиентов возвращаться в банк много раз, всю жизнь. Эмоция может возникнуть только при сверхбыстром и качественном обслуживании. Вот, например, у моего хорошего друга Олега Тинькова нет офисов, поэтому никакие менеджеры не могут заставить клиентов приходить в банк и писать бесконечные заявления. Все делается по телефону, причем очень быстро. Казалось бы, простая, но гениальная идея! Я, например, сколько ни запрещал гонять клиентов и требовать от них что-то бесконечно «заявлять», до конца не смог одолеть бюрократию. Хотя, конечно, принцессы и феи всем нравились….
Нужно стремиться к тому, чтобы клиенты были не просто лояльны к твоей компании, но она им реально нравилась, тогда и прибыль будет. Возьмем, к примеру, компанию Harley Davidson. Постоянные клиенты настолько любят этот бренд, что даже делают себе татуировки с его логотипом.
Традиционные банки — это путь в никуда. В новой реальности они не выживут, если не добавят к сервису эмоцию.
— А как же Сбербанк? Он ведь на 100% традиционный банк.
— Зато по качеству сервиса он сейчас даст фору очень многим. Недаром ведь его глава Герман Греф в свое время заставил свой средний и высший топ-менеджмент окончить HarvardBusinessSchool. В итоге выпускники переняли очень много идей у зарубежных сервисных компаний для развития Сбербанка. Если бы Сбербанк еще и фокусировался на нескольких продуктах — допустим, у него было бы четыре основных продукта, а не сто девяносто восемь, — он бы обыграл практически всех.
— Какими проектами вы сейчас занимаетесь?
— С основой команды АйМаниБанка, с теми, кто разделяет мои мечты построить сервисную компанию, реально нужную людям, мы продолжаем проект, составной частью которого и был АйМаниБанк. Это компания «Айавто-Автоаукцион» (www.iautobank.ru) — сервис, который позволяет продать авто на аукционе по самой высокой цене за час. В отличие от trade-in здесь за вашу машину борются одновременно много дилеров Москвы, торгуясь на повышение цены, а не на понижение. Конечно, мы также продаем подержанные авто.
Изначально «Айавто» создавалась как структура при АйМаниБанке, нацеленная на продажу коллекторских автомобилей. Но сейчас она нацелена на выкуп машин с пробегом у физических лиц. Я являюсь акционером этой компании с конца 2012 года. Сейчас у «Айавто» 27 партнеров и четыре филиала: два — в Москве и два — в регионах, но мы очень быстро растем и планируем стать крупнейшей в России площадкой по купле-продаже подержанных авто с 70 филиалами в регионах. Наш основной маркетинг — рекомендация. Мы не даем рекламу, нас просто рекомендуют друзьям те, кто купил или продал машину через «Айавто».
— А с банками сотрудничаете?
— Конечно, компания «Айавто» связана с банками, занимающимися автокредитами: мы продаем автомобили в кредит, но работаем лишь с теми банками, которые так же фанатично заботятся о своих клиентах, как и мы: предлагают дешевые продукты, не навязывают разные дополнительные страховки. Ведь если клиенту не понравится кредит, он к нам больше не вернется и уж точно никому не порекомендует, без чего не может существовать наш бизнес.
— Не думаете ли вы в будущем вернуться в банковский бизнес?
— Как говорится, нет, спасибо. Банки — это не бизнес, а сервис, или инструмент для продаж. Например, у каждого автопроизводителя есть свой кэптивный банк, который увеличивает продажи именно его авто. Конечно, в таком варианте, когда банк является подразделением крупной корпорации, он у нас будет, но это совсем другое.
— Сергей, что бы вам хотелось пожелать банковскому сообществу, коллегам и партнерам, оставшимся в этой сфере?
— Ну вот и вы пошутили, получается почти как в поле чудес: «Кому бы вы хотели передать привет?» А что, мне кажется, отличная идея. Я как раз не успел написать общее письмо, которое обычно пишет коллегам, уходя из компании, даже самый рядовой сотрудник. Попробую.
«Дорогие друзья!
Я ухожу с поста председателя совета директоров с большой надеждой, что вы и дальше будете развивать успех банка, оставаясь дружной семьей «АйМани»!
Мы много сделали вместе, достигли больших высот. Мы создали отличную команду «АйМани», пройдя вместе много незабываемых походов и путешествий! Но все самое главное еще впереди: вам предстоит укрепить успех, нам — создать новый нужный многим сервис.
Желаю успеха и процветания, в душе всегда с вами, Сергей Востриков».
Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ, Banki.ru
