Раймо Вало: «Российскому Swedbank помогает кризис»
Российские банкиры могут позавидовать иностранным «дочкам», которые имеют возможность получить дополнительное финансирование у материнской компании. Располагая надежным тылом, иностранец может воспользоваться кризисом для осуществления прорыва. О возможностях и перспективах развития Swedbank, а также о взгляде европейцев на ситуацию в России в интервью журналу «Банковское обозрение» рассказал председатель правления банка Раймо ВАЛО.
Стратегия одна, а программы разные
— Раймо, как известно, Swedbank пришел в Россию как корпоративный банк. Каково сегодня соотношение корпоративного и розничного портфелей в банке? И каково, по вашему мнению, их оптимальное соотношение?
— В настоящее время корпоративный портфель в российском Swedbank по-прежнему доминирует, на данный момент он составляет 80% от общего портфеля банка.
Если говорить конкретно о кредитном портфеле, то кредитный портфель корпоративных заемщиков сейчас составляет примерно 1,2 млрд евро, а розничный — около 134 млн евро. Несмотря на то что объем средств, выданных юридическим лицам, практически в десять раз больше объема средств, выданных физическим лицам, рост по розничному портфелю происходит значительно быстрее. Так, за год количество розничных клиентов у нас увеличилось практически на 400%!
Если говорить об оптимальном соотношении корпоративного и розничного портфелей, то Swedbank разработал план развития до 2011 года. В этом плане как раз была определена идеальная пропорция портфелей: 50% корпоративный бизнес и 50% розничный. Однако до мая мы планируем пересмотреть наши планы. Возможно, будут внесены определенные коррективы…
— И в какую сторону может быть изменен план?
— Пока не могу сказать точно. Многое зависит от того, как будет развиваться общеэкономическая ситуация в стране и в мире.
Однако, несмотря на сложности внешние, перед нашим банком сегодня стоит стратегически важная задача — предложить на российском рынке конкурентоспособные продукты. И прежде всего нас интересуют рублевые кредиты. Структура нашего баланса позволяет нам давать очень выгодные займы в евро и в долларах. Это в первую очередь обусловлено доступом к ресурсам материнской компании. Однако, как известно, сегодня достаточно сложно найти длинные рублевые ресурсы. Поэтому нам необходимо решить вопрос с обеспечением рублевого финансирования.
Мы уже начали предпринимать первые шаги по улучшению рублевой кредитной линейки. Так, буквально несколько дней назад мы понизили ставки по автокредитованию на пять процентных пунктов.
— Банк участвует в беззалоговых аукционах Центрального банка?
— Несколько недель назад мы подали заявку на получение доступа к беззалоговым аукционам Банка России. Таким образом мы надеемся получить доступ к относительно дешевым рублевым ресурсам. Пока мы предлагаем большую часть кредитов в валюте.
— Но глобальных проблем с финансированием у вас сегодня нет?
— У российского Swedbank сегодня достаточно высокий уровень ликвидности. Так, недавно мы существенно увеличили размер собственного капитала. Таким образом, у банка появились средства, которые мы решили использовать наиболее эффективным способом — выпустить их на рынок, то есть выдавать кредиты. Кроме того, наша материнская структура предоставляет нам фондирование в достаточном объеме по приемлемым ставкам.
— И каков размер процентных ставок по кредитам, предоставленным материнской компанией?
— Процентная ставка, под которую материнская компания предоставляет нам кредиты, не является фиксированной. Условия предоставления займа зависят от двух факторов — срока и объема кредитования. Каждое наше обращение за дополнительным финансированием рассматривается в индивидуальном порядке, поэтому я не могу назвать конкретную цифру. Скажу только, что ставка по такому кредиту близка к ставке, установленной на межбанковском рынке.
Замечу, что все банки, входящие в Swedbank Group, получают доступ к средствам на одинаковых условиях.
— Вы сказали, что увеличивали недавно капитал. Эта мера была своеобразной подготовкой к кризису?
— Увеличение капитала планировалось более полугода назад, то есть до того, как кризис перекинулся на российский рынок. Как я уже говорил, существует стратегия развития до 2011 года. В ней прописаны планы по развитию банка и, в частности, мероприятия по увеличению его капитала. С определенной периодичностью акционеры осуществляют вливания средств. Можно сказать, что наша стратегия удачно совпала с развитием ситуации на рынке.
— Пришлось ли вам внести какие-либо коррективы в стратегию развития банка
— Конечно, кризис заставил нас несколько пересмотреть или отложить на время реализацию некоторых планов. Например, нам пришлось существенно замедлить темпы наращивания филиальной сети. Так, изначально мы планировали открыть на территории России от 15 до 17 отделений и дополнительных офисов. Сейчас наш проект существенно «похудел»: гарантированно будет открыт только один новый офис в Санкт-Петербурге. Как только ситуация изменится, станет более прогнозируемой, мы вернемся к своему плану.
Кроме того, в текущей ситуации, наверное, самым правильным решением для банка будет сосредоточение на имеющейся клиентской базе, а не на ее активном расширении. Банк может заняться улучшением продуктовой линейки. Наиболее оптимальным сейчас будет продвижение продуктов, связанных с короткими деньгами, — кредитные карты, потребительские краткосрочные кредиты и т. д.
Отношение расходов по резервам к кредитному портфелю ОАО «Сведбанк» — 0,55%. Отношение расходов по резервам к кредитному портфелю Swedbank AB — 0, 28%.
На мой взгляд, именно это направление деятельности для любого банка сейчас окажется наиболее верным ответом на вызов кризисной ситуации. Сейчас не время для бурного роста.
— Большинство банков проводят оптимизацию бизнес-процессов. Предпринимаете вы какие-нибудь действия в этом направлении?
— Конечно, мы не можем рассчитывать на безграничную поддержку материнской компании. Поэтому стараемся повысить свою эффективность, более продуктивно и рационально планировать бюджет. Например, мы не сокращаем расходы на такие статьи, как маркетинг или IT, но мы стараемся их оптимизировать.
Что касается кадровой политики, то мы не только не сокращаем персонал, но, наоборот, продолжаем нанимать людей. Правда, не так активно, как планировали ранее. Отмечу, что персонал — это не та категория, на которой собирается экономить банк. Вместо проведения сокращения, мы начали агрессивную политику ротации. Понятно, что в условиях кризиса в некоторых подразделениях объем работы существенно сократился, например в ипотечном департаменте. Этим сотрудникам мы предложили попробовать себя в новых подразделениях, в новых сферах бизнеса.
— Материнская компания определяет единую стратегию развития для всей группы или учитываются определенные страновые и национальные особенности зоны присутствия?
— Конечно, у группы существует единая глобальная стратегия. В «дочках» берут ее за основу и адаптируют к потребностям местного рынка. У нас достаточно автономии, чтобы развиваться в условиях российского рынка. В мировой практике существует много примеров, когда банку не удалось полностью реализоваться на местном рынке
Возможность прорыва
— Считается, что иностранные «дочки» находятся в более выигрышном положении, так как у них больше источников пополнения ликвидности. Это действительно так?
— Думаю, что да. Одним из преимуществ иностранных банков является наличие доступа к ресурсам материнских компаний. Пока у нашей материнской компании все хорошо, у нас есть доступ к финансированию. Мы менее зависимы от ситуации на российском рынке в отличие от местных игроков.
— Но сегодня многие иностранные банки также оказались в достаточно сложном положении…
— Несмотря на то что кризис в Швеции не прошел незамеченным, ситуация в Swedbank оказалась не столь печальной, как у многих иностранных банков. Swedbank получил поддержку от шведского правительства: банк выпустил бонды, которые получили государственные гарантии. Уточню, что со стороны правительства оказание этой помощи не было благотворительностью. Банк оплатил предоставленные гарантии. Кроме того, акционеры сделали дополнительный взнос в капитал банка.
— Получается, что в то время, когда местные банки переживают кризис ликвидности, вы не испытываете проблем с финансированием. Swedbank планирует воспользоваться данной ситуацией? Например, начать агрессивное маркетинговое наступление?
— В том, что вы говорите, есть доля истины. Вероятно, это будет сделано. К тому же, как показывает практика, активная рекламная кампания даже в «мирные» времена приносит хорошие плоды. В результате прошлогодней кампании у нас очень сильно повысилась узнаваемость бренда. Например, в Москве и Санкт-Петербурге она увеличилась более чем в десять раз. Индекс узнаваемости бренда в этих городах составляет 4,2%, а в Калининграде превышает 40%. Заметьте, кампания длилась всего два месяца, и на тот момент рынок был насыщен рекламой наших конкурентов. Если честно, мы не ожидали получить такой результат.
Если посмотреть в определенном разрезе, то ситуация действительно играет в нашу пользу. Многие банки ушли с рекламного рынка, что является для нас дополнительным плюсом. В 2009 году мы будем продолжать активно продвигать бренд и продукты Swedbank, проводить имиджевые акции.
— А не планируете ли вы какие-либо приобретения?
— У нас таких планов нет. Основа нашей стратегии — это органичный рост без дополнительных приобретений, по крайней мере в ближайшее время. Процесс приобретения банка, а затем процесс его вливания в структуру организации — это достаточно трудоемкая и затратная процедура. На такой шаг может пойти только достаточно стабильный и крупный банк.
Пока мы будем расти за счет имеющихся ресурсов. В ближайшие два года банк планирует войти в число 25 крупнейших российских кредитных организаций. Сейчас в рейтинге Центрального банка по размеру активов мы занимаем 53-е место.
О глобальном и о России
— Раймо, вы пришли в российский Swedbank менее года назад. Какое впечатление произвел на вас российский банковский рынок?
— В российский банковский бизнес я пришел более пяти лет назад, когда с нуля выводил, кстати, тоже скандинавский банк. Признаюсь, что перспектива работы на российском рынке на тот момент меня не радовала. Я опасался различных бюрократических препон, с которыми мне придется столкнуться в процессе своей деятельности, плюс меня беспокоили существующие проблемы внутри страны. Но когда я начал работать, реальность оказалась значительно лучше ожиданий.
За пять лет, безусловно, на российском банковском рынке произошли существенные позитивные изменения. В частности, значительно вырос профессионализм его участников. Например, Центральный банк, предпринимает очень верные шаги, направленные на поддержку банковского сектора.
— До начала кризиса многие иностранные банки оценивали российский банковский рынок как один из наиболее перспективных. Сегодня отношение осталось таким же или изменилось?
— Сложно однозначно ответить на этот вопрос. Россия, безусловно, сохранила определенную привлекательность для иностранных банков. В то же время банки заняли более осторожную позицию. Например, недавно в ОАО «Сведбанк» состоялась встреча совета директоров, на которой было принято решение о приостановлении темпов роста на российском рынке. Но это временное решение — решение на период турбулентности рынка.
Несмотря на сложную экономическую ситуацию, Swedbank в России демонстрирует достаточно хорошие и стабильные результаты. У нас, например, слава богу, нет высокого роста просрочек по кредитам. Процент просроченной задолженности у Swedbank в среднем ниже, чем средний процент по российскому рынку.
Если сравнивать процент просроченной задолженности с аналогичными данными других участников группы, то он находится приблизительно на одном уровне с показателем шведского Swedbank и существенно ниже показателей прибалтийского и украинского банков.
Нам удалось избежать высокого роста просрочек по платежам потому, что банк изначально очень придирчиво выбирал заемщиков, аккуратно работал с заявками. Как только мы почувствовали, что на рынке начинаются сложности, банк начал активную работу с клиентами. Мы связались практически со всеми кредиторами банка, чтобы выяснить, у кого из них могут возникнуть сложности с погашением ссуд. Когда клиент говорил, что вероятность ухудшения его финансового положения существует, сотрудники предлагали найти совместное решение по предотвращению данной ситуации. Например, было разработано специальное предложение «Кредитные каникулы для ипотечных клиентов»: если заемщик теряет работу, он может в течение шести месяцев не выплачивать основной долг, а в качестве платежа вносить только проценты по кредиту. Сейчас мы расширяем антикризисный инструментарий банка.
— Существует такое мнение, что кризис в России более глубокий, чем в мире. Вы согласны с этим утверждением?
— Кризис затронул сегодня все страны. Если говорить об ипотечном кризисе, то в Европе от него в наибольшей степени пострадали Испания, Дания, Ирландия и Великобритания.
Возможно, впечатление, что российская экономика пострадала от кризиса сильнее, складывается потому, что российский рынок недвижимости в последнее время рос значительно интенсивнее, чем рынки в соседних странах. В результате он быстрее и сильнее упал. В европейских странах это падение оказалось меньше, потому что оно началось после достаточно длительного периода стабильности. Иными словами, в России этот скачок имел широкую амплитуду, а в Европе маленькую, но итог примерно одинаковый.
Гораздо сильнее, чем Россия, от кризиса пострадали Прибалтийские страны. Там спад экономики начался еще до кризиса. Воздействие внешних факторов еще больше усугубило внутренние проблемы этих стран.
— Как, по вашему мнению, будет развиваться кризис в России и мире?
— Что касается прогнозов относительно глобального кризиса, то, на мой взгляд, улучшение ситуации должно начаться с США, то есть оттуда, откуда кризис, собственно, и начался. В этом направлении уже можно заметить первые подвижки. Антикризисная программа, предложенная Обамой, получила поддержку от Конгресса. Однако, по моему личному опыту, должно пройти не менее года, прежде чем все эти меры заработают.
Ситуация в России осложняется тем, что страна сильно зависит от энергетики, от мировых цен на сырье. Поэтому, я думаю, положение будет оставаться достаточно сложным еще в течение одного-двух лет.
Прогнозирование развития кризиса достаточно сложная задача. Его развитие во многом зависит от психологии граждан, от их настроения. Когда люди верят в то, что ситуацию возможно исправить, они начинают прикладывать определенные усилия, и кризис отступает, ситуация улучшается гораздо быстрее. В качестве примера можно привести Финляндию, где, по прогнозам аналитиков, ВВП в этом году должен сократиться на 3%, а ипотечный рынок уже сократился на 20%. Люди поверили, что они находятся на дне кризиса и стали покупать собственность. В результате в экономике страны начались позитивные изменения. Кроме того, значительное действие еще оказало снижение процентной ставки по ипотечным займам до 3% годовых.
Если честно, мне не верится, что в России возможно такое развитие событий. На мой взгляд, российским политикам сейчас нужно перестать ослаблять рубль. Когда рубль станет сильной валютой, тогда люди поверят, что все нормализуется — будут понижены процентные ставки по кредитам, и экономика начнет постепенно выкарабкиваться.
— То есть, по вашему мнению, решение о постепенной девальвации рубля было неверным?
— Мне кажется, что эффективнее было бы обвалить рубль одномоментно. Например, правительство могло сказать, что в результате кризиса рубль подешевеет на 20%. В таком случае люди знали бы, чего ожидать и к чему готовиться. Длительный процесс ослабления рубля ввел людей в состояние прострации, когда никто не знает, что будет завтра и как долго это продлится. Если бы рубль был сразу понижен на 20%, то, во-первых, правительство не израсходовало столько средств на поддержку национальной валюты, а во-вторых, у граждан было бы четкое понимание того, что это произошло.
Глобальный менеджмент Swedbank понимает: чтобы стать успешным в конкретном регионе, нужно предложить конкурентные продукты, то есть продукты, где условия будут более выигрышными, чем у остальных участников местного рынка.
ДОСЬЕ
Раймо Вало Юхани родился в 1955 году в Хельсинки. В 1984 году окончил университет города Хельсинки, магистр права.
Работу в банковской сфере начал в 1985 году в банке «Консалисс Осаке Панки» (Хельсинки) на позиции дилера. В 1988 году стал заместителем генерального представителя банка в Гонконге, а в 1992 году — заместителем генерального директора и руководителем казначейства банка в Сингапуре. В 1994 году занял должность генерального директора — управляющего банком в Сингапуре.
В 1995 году стал заместителем генерального директора филиала банка «Мерита Банк Лтд.» в Сингапуре, а в 1997-м — главой отдела новых рынков.
В 1998 году пришел в АО «Свенска Хандельсбанкен» (Швеция) на должность главы отдела новых рынков. В 1999 году занял пост вице-президента банка и генерального представителя банка в Варшаве. В 2001 году стал председателем совета, главным управляющим «Свенска Хандельсбанкен» (Польша). С 2004 года работал заместителем главы представительства банка «Свенска Хандельсбанкен» (Швеция) в Москве, а с 2005 года принят на должность президента-председателя правления коммерческого банка «Свенска Хандельсбанкен».
В 2007 году пришел в ООО «Управляющая компания «Глинтер» на должность директора-распорядителя.
С сентября 2008 года — председатель правления ОАО «Сведбанк».
СПРАВКА
Swedbank обслуживает 9,4 млн частных и 540 тыс. корпоративных клиентов, имеет 912 филиалов, отделений и представительств в Копенгагене, Хельсинки, Люксембурге, Марбелье, Нью-Йорке, Осло, Шанхае, Токио, Москве, Санкт-Петербурге, Калининграде и Киеве.
По состоянию на декабрь 2008 года, Swedbank располагает активами в 152 млрд евро, в штате работает более 21 тыс. сотрудников.
На российском рынке банк представлен с 2005 года в Москве, Санкт-Петербурге, Калининграде, Краснодаре. До мая 2007 года — под названием Hansabank.
Беседовала Вероника СОШИНА
