«Банку предстоит кардинальная перестройка бизнеса»

«Банку предстоит кардинальная перестройка бизнеса»

Олег Машталяр
председатель правления банка «Зенит»
11164 2

Какие изменения в работе банковской группы «Зенит» произойдут в ближайшие три года в связи с тем, что некоторое время назад нефтяная компания «Татнефть» стала контролирующим акционером банка «Зенит», порталу Bankir.Ru рассказал председатель правления банка Олег МАШТАЛЯР.

Вы изначально начинали свою карьеру как банковский работник, но потом надолго выпали из мира кредитных организаций. Чем занимались вне банковской карьеры?

— Начинал я свою работу, скорее, как предприниматель — у меня, как и у многих других молодых людей в начале 90-х годов, был пункт обмена валюты. Тогда эта деятельность фактически еще не регулировалась Центробанком. Это было обычное предпринимательство. Поэтому мой карьерный путь делится на три части. Сначала, на заре молодости, я был кассиром обменного пункта, а потом, в 1995 году, оказался в структуре активно растущего в тот момент МДМ-Банка. Большинство банков были наполнены выпускниками Бауманки, Физтеха, МГУ, то есть людьми, которые, имея фундаментальное техническое образование, могли бы разобраться в новых тогда финансовых процессах. Я свое высшее образование получил в МГТУ имени Баумана, который окончил в 1994 году, по специальности «инженер-механик». До 2009 года я построил классическую карьеру в банке – от рядового сотрудника до заместителя председателя правления МДМ-Банка. Последний год этой работы я исполнял обязанности председателя правления банка и был участником больших перемен в бизнес-модели и операционных процессах перед слиянием с банком «Урса».

В 2009 году я ушел из банковского бизнеса в инвестиционный — стал партнером в небольшой, я бы сказал, бутиковой компании, чья деятельность была связана с управлением инвестиционными фондами. Мы собрали фонд в долларах и проинвестировали его в долларах же — этого требовала инвестиционная декларация фонда. Кризис и девальвация рубля осенью 2014 года поставили под вопрос возвратность средств инвестиций в принципе. Но мы вернули большую часть инвестиций — приумножили сумму в рублях и почти сохранили в долларах. К тому же мы закрыли фонд в срок, в 2015 году. Что тоже хорошо, так как практически все фонды продлевали срок своей работы, чтобы иметь возможность найти подходящую точку выхода из своих инвестиций в условиях кризиса российской экономики.

Кризис и девальвация рубля осенью 2014 года поставили под вопрос возвратность средств инвестиций в принципе.

Как вы познакомились с ключевым акционером банка «Зенит» «Татнефтью»?

— Это произошло в 2016 году, когда «Татнефть» уже понимала, что постепенно движется к мажоритарному владению банком. Очень долго — более двух десятилетий — «Татнефть» владела относительно крупным, но миноритарным пакетом акций банка. «Татнефть» сотрудничает со многими финансовыми институтами, отбирая их на конкурсной основе. Но традиционно «Зенит» был расчетным банком «Татнефти», и это сотрудничество давало и банку, и компании свои преимущества. Начиная с 2016 года я и несколько моих коллег консультировали «Татнефть» о перспективах владения банком, когда уже было ясно, что будет происходить докапитализация «Зенита» и увеличение доли «Татнефти». (Сейчас «Татнефти» вместе с подконтрольными ей компаниями принадлежит порядка 72% акций банка.) Компания решила органически, планово менять команду теперь уже дочернего общества — банка. И с апреля 2017 года я и группа моих коллег пришли в банк для того, чтобы перестроить его работу по запросу основного акционера.

То есть для того, чтобы проводить изменения, нужна была новая команда?

— Чтобы меняться, нужно привлекать людей с рынка, с другими компетенциями и новым багажом опыта и знаний. А чтобы меняться быстро, надо начинать изменения с руководящего состава. Именно по этому пути мы пошли, с апреля набрав много новых, сильных руководителей. Почему банку нужно меняться, понятно: об этом говорят наш баланс и отчет о прибылях и убытках за последние три года. Во-первых, банк надо вывести из убытков. А во-вторых, у этой инвестиции должна быть ликвидность для того, чтобы когда-то, в перспективе акционер смог ее продать с прибылью — если, конечно, возникнет такое желание. На текущий момент важно решить самую насущную задачу — зарабатывать, иметь четкую структуру и цель бизнеса и быть самодостаточными с точки зрения своей операционной модели.

Так что же будет меняться в банке?

— Стратегия развития банка «Зенит» была в основных моментах проговорена еще летом этого года, в ближайшее время мы планируем ее утвердить на совете директоров. В целом мы намерены предоставить и защитить два документа: стратегию развития на три года и операционный план на 2018 год. Будущий год будет самым сложным, поэтому мы его выделяем в отдельный период. По сути это и будет год основной трансформации банка. А вот изменившись в 2018 году, мы будем в 2019—2020 годах планово реализовывать свою стратегию.

Что подразумевает стратегия развития банка «Зенит»?

— Прежде чем рассказать о стратегии, я хотел бы сделать две важные вводные. Первая: «Зенит» — это банковская группа. У нас есть головной федеральный банк и четыре дочерних региональных банка. У каждого из дочерних банков есть свои уникальные ниши для работы и конкурентные преимущества. Первые два — это банк «Девон-Кредит» в Республике Татарстан и Липецккомбанк в Липецке. Эти два банка ориентированы прежде всего на работу с розничными клиентами. Если взять всю банковскую группу в целом, то у нее более 1 миллиона розничных клиентов, и это очень внушительная цифра. А если смотреть отдельно на банк «Зенит», то мы пока не сильно известны «уличному» клиенту. К нам не несут депозиты, к нам не приходят за кредитами те люди, которые нас не знают. В целом у банка «Зенит» нет раскрученного розничного бренда. Но что касается «Девон-Кредита» и Липецккомбанка, то в своих регионах эти два банка — очень сильные игроки.

Вторая группа наших дочерних банков — это банк «Зенит-Сочи» и тульский Спиритбанк. У этих банков своя клиентура (в основном малый и средний бизнес) и своя технология ее удержания. Да, это небольшие банки. У «Зенит-Сочи» валюта баланса — порядка 5 миллиардов рублей, у Спиритбанка — 1,5 миллиарда рублей. Но опыт этих банков дает нам понимание, как в целом правильно работать в нише МСБ. Мы будем масштабировать опыт этих структур и на Липецккомбанк, и на «Девон-Кредит», и на головной банк. Это первая вводная: мы — банковская группа.

Если взять всю банковскую группу в целом, то у нее более 1 миллиона розничных клиентов, и это очень внушительная цифра.

Вторая вводная. Анализ структуры нашей группы, работающей на пяти банковских лицензиях, показывает, что унификация деятельности на основе единой IT-платформы — это залог выживания на современном рынке. Все наши банки сейчас абсолютно автономны. И мы должны как можно быстрее объединить банки. Причем речь в первую очередь идет не про юридическое объединение, а про создание единой IT-системы. Мы должны иметь общую бизнес-модель и единую продуктовую линейку. И тогда наши возможности многократно возрастут. 2018 год в этом вопросе — решающий.

Стоит ли вводить единую продуктовую линейку для пяти таких по-своему уникальных банков?

— Стоит. С точки зрения управления всем холдингом мы при необходимости сумеем настроить точки продаж продуктов с учетом специфики того или иного региона. Но ведь странно же, когда банк кредитует МСБ, но в том же регионе и тем же клиентам не выдает ипотеку? Поэтому надо предлагать уже существующим клиентам новые продукты, которые раньше мы им не предлагали. Так мы увеличим свою конверсию и доходы. У нас около 150 точек продаж, и нецелесообразно ограничивать в каких-то из них продуктовое предложение. Могу привести пример: мой знакомый открыл кофейню. Четко знал, что хочет торговать только напитками — кофе и чаем, и кондитерскими изделиями, потому что у них хорошее соотношение затрат и наценки. Знаете, что за первый месяц работы чаще всего писали посетители в книге отзывов? «Где еда?» Он подумал, купил плиту, нанял повара, и его выручка выросла в три раза. Дело том, что в российском климате человек, зайдя в кофейню, все равно хочет купить хотя бы сэндвич или салат к своему кофе! Получается, что, расширяя линейку, ты в конечном итоге расширяешь возможности своих продаж. Или уже существующий клиент покупает у тебя что-то новое, или ты получаешь нового клиента.

Но перевести пять банков на единую технологическую платформу это тоже ведь большая инвестиция. Потянете ее?

— Знаете, мы по факту уже уперлись в определенные технологические ограничения для роста, поэтому эта издержка по переводу на единые IT-рельсы — вмененная. По нашим расчетам, мы эти издержки окупим менее чем за четыре года.

— Вы будете внедрять свою собственную разработку или покупать систему у вендора?

— Мы будем внедрять промышленное решение российского разработчика, тендер уже проведен. Вендор выстроит нам более технологичные процессы, которые снизят наши затраты и повысят качество наших услуг. Думаю, мы будем двигаться быстро, для того чтобы восприятие банка нашими клиентами так же быстро менялось. Сейчас ключевой владелец банка («Татнефть») — это одна из крупнейших компаний России. Компания с участием государства и капитализацией свыше 1 триллиона рублей. Это дает корпоративным клиентам понимание уровня нашей надежности и поддержки акционера. Думаю, что постепенно, но при этом все же достаточно быстро взгляд на банк поменяется и у розничных клиентов.

Вернемся к стратегии развития банка. Что она подразумевает?

— Если говорить о банке «Зенит» как головной организации, мы много лет были известны в корпоративном сегменте. Причем мы обслуживаем не только клиентов из Республики Татарстан, но и клиентов федерального уровня. И некоторые свои технологические решения мы делали специально под запросы этих клиентов. В корпоративном сегменте будем ориентироваться на умеренный органический рост, при этом будем внимательно следить за соотношением риска и доходности. В текущем состоянии российской экономики кредитный риск — самый сложный: тяжело наращивать корпоративный бизнес и просчитывать риск невозвратов. В условиях снижения ключевой ставки Центробанка маржинальность кредитования падает, а при нынешнем состоянии экономики происходят активные дефолты и банкротства компаний. В очень многих отраслях переизбыток мощностей. Например, в одном Московском регионе общие мощности бетонных заводов в два раза больше, чем реальное потребление бетона. Что это означает? Что половина компаний, производящих бетон, должна уйти с рынка. Угадывать, какой кредит из выданных сегодня завтра станет дефолтным, — это крайне сложная задача. Поэтому мы не будем стремиться к росту портфеля в области корпоративного кредитования. Будем делать акцент на качестве портфеля. Это первый тезис нашей стратегии.

В условиях снижения ключевой ставки Центробанка маржинальность кредитования падает, а при нынешнем состоянии экономики происходят активные дефолты и банкротства компаний.

Вы все же будете работать с розничными клиентами «с улицы»?

— Да, и это второй компонент новой стратегии. Сеть будет работать на продажу продуктов клиентам МСБ и физическим лицам. Мы будем развивать комиссионные доходы, конкурируя с другими банками на уровне технологий — предоставляя продукты быстро и качественно. Будем стремиться к тому, чтобы и МСБ, и физические лица держали остатки у нас на счетах и средства во вкладах. Понятно, что и в розничном бизнесе нужно очень аккуратно подходить к продаже кредитного риска. Поэтому мы будем предлагать кредиты преимущественно в тех сегментах, где уже присутствуем, например на базе наших зарплатных проектов. Также мы будем развивать залоговое кредитование, например ипотеку и кредитование покупки автомобилей. Постепенно наращивая базу знаний и статистику, мы поймем, что из кредитных продуктов и где мы можем продавать еще. Но делать мы это будем постепенно, контролируя уровень дефолтности.

Банк активный участник программы военной ипотеки. Вы будете масштабировать ипотечный бизнес на другие категории клиентов?

— Да, военная ипотека — продукт для банка практически безрисковый, хотя и не сильно маржинальный. Он позволил нам отработать технологии и отношения с брокерами и застройщиками. Очевидно, что этот опыт надо применять для развития более широкой линейки своих продуктов. Но здесь важно просчитать еще и стоимость пассивов, ведь ставки по ипотеке на рынке падают.

В разрабатываемой стратегии развития банка есть такие слова, как «продажа продуктов, базирующихся на информационных технологиях». О чем идет речь?

— Это третье направление нашего развития. Мы ищем свои ниши: многие продукты можно продавать с помощью различных площадок электронных торгов и интеграторов. Речь идет о факторинге, лизинге, электронных банковских гарантиях. Инфраструктура таких экосистем с каждым годом удваивается. Нам важно на эти площадки прийти, чтобы занять свою долю рынка. В этом плане у «Зенита» выигрышное положение — мы можем инвестировать в интеграцию с такими площадками необходимые средства, у нас хороший запас по капиталу, позволяющий нам быть в числе финансовых институтов, которые в принципе имеют право с ними работать. Например, у той же «Татнефти» есть собственная электронная площадка по закупке различных товаров и услуг. У нас нет никаких экономических или финансовых преференций от «Татнефти». Но мы тоже можем предлагать различным компаниям, обслуживающим бизнес «Татнефти», свои продукты и услуги. Это тысячи различных подрядчиков, и всем им нужны услуги — или факторинг, или быстрые расчеты, или кредиты. Кому, как не банку, этим заниматься? Расширение синергетических возможностей, которые нам дает партнерство с ключевым акционером, — четвертая важная вводная нашей будущей стратегии.

Будет ли банк увеличивать свою сеть отделений и офисов?

— Думаю, что в 2018 году сеть расти не будет. Но будет происходит ее переформатирование. Сейчас в бизнес-план зашита ревизия всех точек продаж. На основании полученных данных мы будем делать выводы. Нам надо понять, чем мы наполняем точки продаж, а масштабировать потом этот опыт уже гораздо проще.

Придется ли банку в связи с переменами сокращать количество персонала?

— В 2018 году мы планируем даже прирост персонала, потому что рост объема продаж требует новых ресурсов. Но интеграция и централизация функций всегда сопровождается сокращением определенного количества сотрудников. Поэтому процесс будет идти в обоих направлениях.

Банк будет развивать удаленные сервисы и доступы к своим услугам?

— Да, и довольно активно. За последний год число клиентов, которые предпочитают общаться с нами удаленно, выросло с 40% до 80%. Это общерыночный тренд. Нам это только в плюс: снижаются наши издержки и удешевляется стоимость многих внутрибанковских процессов. Клиентам так удобнее, нам выгоднее, поэтому будем двигаться в этом направлении. В общем-то, в этом и есть наша задача: перестроить банк так, чтобы он был удобен клиентам и приносил прибыль акционерам.

Беседовала Елена ГОСТЕВА, Ваnkir.ru