Олег Тиньков: «Банковский рынок — пустой с точки зрения рекламы, маркетинга. У него безграничный потенциал»
Фото: Face.ru

Олег Тиньков: «Банковский рынок — пустой с точки зрения рекламы, маркетинга. У него безграничный потенциал»

7130

Несмотря на то что банк «Тинькофф. Кредитные Системы» появился на российском рынке незадолго до начала финансового кризиса, его основной акционер предприниматель Олег ТИНЬКОВ считает банк самым интересным и удачным из своих проектов. По его прогнозам, в ближайшие два года ТКС-Банк войдет в тройку лидеров на рынке кредитных карт. О том, чем хорош банковский бизнес в России, почему в кризис быть маленьким банком выгодно, кто хотел купить «ТКС» и о чем Тиньков переписывается с Центробанком, он рассказал в интервью газете «Коммерсант».

— В прошлом году вы сообщили о том, что полностью продали свой ресторанный бизнес и решили сосредоточиться на ТКС-банке. Теперь это не только ваш основной, но и единственный бизнес. Не жалко было расставаться с ресторанами?

— Ресторанный бизнес был лишь частью маркетинговой стратегии по продвижению пива. Когда в 2005 году я продавал пивоваренный бизнес компании «САН ИнБев», они отказались от приобретения ресторанов, поскольку для них это был непрофильный актив. Как, впрочем, и для меня. Это очень сложный бизнес: либо развлечение «для жен», либо — труд «ремесленников», которые занимаются им так же, как Аркадий Новиков или Андрей Деллос. Я вообще не верю в ресторанный бизнес — за исключением фастфуда.

— То есть после продажи пивного бизнеса вы продолжали искать покупателя на рестораны?

— Да, пытался. Мне делали предложение акционеры Уральской горно-металлургической компании в лице Михаила Зельмана, они предлагали достаточно много -$21 млн за всю сеть. Я тогда отказался и считаю это своей ошибкой. В результате я продал сеть ресторанов значительно дешевле, но тем не менее я счастлив.

— Как предприниматель вы занимались разными бизнесами: у вас была сеть магазинов бытовой техники, студия звукозаписи, бизнес по производству пельменей, пивоваренная компания, сеть ресторанов и, наконец, банк. Какой бизнес оказался самым интересным?

— Безусловно, банк. Этот рынок, как это ни странно звучит, совершенно пустой с точки зрения рекламы, предложений, маркетинга. И то, что мы на нем так быстро развиваемся, говорит лишь о том, что у него совершенно безграничный потенциал. Емкость пивного рынка была, если мне память не изменяет, $15 млрд, а банковского — сотни миллиардов.

— Тем не менее вы неоднократно заявляли, что заниматься одним делом долго скучно и банковский бизнес тоже будет продан. Когда можно ожидать вашего выхода из этого бизнеса?

— На старте мы объявляли, что это проект 3-5-летний. В связи с кризисом его горизонты увеличились, и я вижу, что это минимум пять лет от сегодняшнего дня. Но, безусловно, это проект на продажу. И я, и мои миноритарные инвесторы, мы все этот проект делаем с большой душой, понимая, что в итоге это будет часть какого-то большого глобального банка, в котором мы будем просто отделом кредитных карт.

— То есть возможно присоединение к кому-то из действующих игроков?

— Нет, конечно, это будет продажа. Мы продадим, а они пусть потом присоединяют.

— Есть потенциальные покупатели? Кто проявлял интерес к приобретению вашего банка?

— Все, кого вы видите, наши потенциальные покупатели — госбанки Сбербанк и ВТБ, средние российские банки типа Альфа-банка и МДМ банка, а также западные банки, специализирующиеся на кредитных картах, такие как Bank of America, Santander, Barclays, Standard Bank. Они, конечно, проявляют интерес, но у нас сейчас совершенно не та капитализация. Сейчас все хотят купить по бросовой цене, используя ситуацию на российском финансовом рынке, а нам это совершенно не нужно.

— А были ли какие-то конкретные предложения о продаже?

— Были, я перечислил сейчас много банков, и среди них были те, от кого мы такие предложения получали.

— Тем не менее, несмотря на большое число потенциальных инвесторов, в прошлом году вы, как и другие банки, специализирующиеся исключительно на розничном кредитовании, были вынуждены отказаться от монолайновой модели ведения бизнеса и начать привлекать вклады через почту. Собираетесь ли вы развивать это направление?

— Мы были, есть и остаемся банком, специализирующимся на кредитных картах. Но в сентябре 2007 года произошел мировой финансовый кризис, а через год он накрыл и наш островок стабильности. Фондирования не стало ни за рубежом, ни в России. И мы вынуждены были, к сожалению, запустить эту депозитную программу, являющуюся для нас лишь способом фондировать развитие основного бизнеса. Как только появится доступ к оптовому фондированию, как только рынки капитала оживут, мы с удовольствием эту программу свернем и забудем.

— Не секрет, что в отсутствие отделений вы привлекали вкладчиков первую очередь высокими ставками, предлагая ставки на уровне 19%, что выше максимальных ставок крупнейших банков как минимум на 5 процентных пунктов, в то время как ЦБ допускает отклонение в 1,5 процентного пункта. Учитывая неоднократные заявления регулятора ЦБ о том, что ставки в 17% недопустимы, и рекомендации снижать ставки, ваше предложение не могло не вызвать вопросов у регулятора. Как удалось обойти запрет на чрезмерно высокие ставки?

— ЦБ постоянно писал нам письма. Ну и мы им тоже. То есть диалог существует, и все идет нормально. Там достаточно вменяемые люди, и они все хорошо слышат. Не знаю, как у других банков, у нас с ними вообще проблем нет. Скажу больше — я вообще в ЦБ был один единственный раз в своей жизни, меня туда вызывали два года назад. Спросили тогда, что я буду делать на рынке и кто у меня акционеры. Я им показал паспорт, объяснив, что я хозяин банка: у меня 70%, и я этого не скрываю. Отдал ксерокопию паспорта, и вопрос был закрыт. После этого проблем с ЦБ у нас не возникало. Да, была ставка по вкладам в 22% годовых, но тогда такие ставки предлагали и другие банки, это проценты лишь по трехлетним вкладам.

— Тем не менее вы снизили ставки.

— ЦБ нам рекомендовал их снизить, что мы тут же и сделали. Да, и надо учитывать, что рынок меняется и снижение ставок — общая тенденция. Но, вообще говоря, модель нашего основного бизнеса позволяет держать максимально высокие ставки. В идеале мы бы хотели привлекать депозиты на 2—3 процентных пункта дороже, чем наши основные конкуренты. Ведь мы очень маленький и очень эффективный банк, оттого можем обосновать ЦБ, почему мы в состоянии платить больше других. Регулятора на самом деле интересует только одно: каким образом банк будет возвращать эти деньги. Мы четко можем показать как.

— То есть никакого жесткого давления со стороны регулятора на вас не было?

— Мы на рынке вкладов занимаем 0,0… чего-то там. Чего на нас давить? У них, наверное, есть посерьезнее на кого давить.

— Какие у вас максимальные ставки сегодня?

— В районе 17% годовых.

— Почему ни на одном из трех сайтов вашего банка ставки не указаны? И вообще, зачем делать сразу три сайта? Участники рынка говорят, что такой ход понадобился вам для того, чтобы ввести в заблуждение регулятора.

— Это тестовый проект, и мы пробуем, как эффективнее работать. Это промосайты, они все расположены под одним доменом, они все поддоменные. То, что на сайтах нет ставок по вкладам,— технические проблемы. В любом случае в ближайшее время эти сайты будут закрыты, и вся информация по вкладам появится на нашем основном сайте, в том числе и информация по ставкам.

Сейчас мы запускаем еще один тестовый проект по привлечению онлайн-депозитов, по ним ставки будут в районе 15%. Смысл этого проекта в том, что можно будет, заполнив через интернет заявку на размещение вклада, заключить депозитный договор в течение 24 часов, не выходя из дома — наш консультант приедет в любую точку Москвы или Петербурга с пакетом документов и уже активированной дебетовой картой высшей категории. Пока проект будет проводиться в Москве и Санкт-Петербурге, но есть большое желание развивать его на всей территории России. Но с точки зрения привлечения депозитов мы очень консервативны в оценках: например, по программе с «Почтой России» мы планировали привлечь 100 млн руб., а привлекли 200 млн руб. В данном случае мы планируем до конца года собрать 500 млн руб. Лучше перевыполнять планы и увеличивать количество агентов и цифры, нежели ставить себе большие какие-то цели, нанимать сотрудников, а потом эти цели не выполнять.

— Тем не менее вы сказали, что вклады для вас — лишь временный источник фондирования, как обстоят дела с постоянным? Планируете ли вы какие-то привлечения в этом году на рынках капитала?

— Знаете, рынок уже оживает. Но только для тех, у кого есть рейтинги международных рейтинговых агентств. И это наша ключевая проблема. Чтобы занимать деньги на более или менее выгодных условиях, необходим рейтинг не ниже В-. А мы молодой банк, и пока нам нет трех лет, рейтинг нам не полагается. Получается замкнутый круг. Вот сейчас у нас заканчивается третий год, в апреле у нас будет аудированная отчетность. После этого мы будем получать рейтинг и выходить на рынки. Для этого мы наняли Сергея Пирогова, это бывший специалист Ситибанка, который для них реализовывал сделки по секьюритизации. Он очень толковый парень, и его задача привлечь $100 млн в этом году. Ведь, даже будучи стартапом, мы в 2008 году привлекли на рынке еврооблигаций на $100 млн. Это был чардж-бонд — «мусорные» бумаги под 18% годовых в евро. Это притом что на тот момент у банка были убытки, а у бумаг не было рейтингов. А сейчас мы перекапитализированы: капитал банка — 2 млрд руб., а активы — 6 млрд руб. В России не так много банков с такими показателями. Так что мы можем еще спокойно удвоить долги, а соотношение долга к капиталу остается на допустимом уровне.

— С начала кризиса иностранные акционеры ряда банков, таких как Swedbank, ING, Santander, KBC, сообщили о планах по сокращению своего участия в российском банковском бизнесе. Есть ли аналогичные планы у ваших иностранных акционеров — Vostok Nafta и Goldman Sachs?

— Они очень довольны нашим бизнесом, потому что капитализация компании растет. Один из крупных инвестбанков недавно оценил наш банк в $340—400 млн. Притом что Goldman Sachs вошел в состав наших акционеров при оценке $133 млн, а Vostok Nafta — при оценке $200 млн. Конечно же, они довольны темпами роста, и никто из них не хочет продавать свою долю. Ну и горизонты у них подлиннее. Более того, у нас куча предложений по участию в акционерном капитале. Буквально только что поступило два предложения от крупнейших иностранных частных фондов.

— И что это за фонды?

— Я не могу их назвать. Они мне потом позвонят и спросят: «Зачем ты сказал?»

— И передумают?

— Да нет. Мы все равно не хотим сейчас новых акционеров.

— В начале 2008 года вы заявляли, что планируете занять второе место на рынке кредитных карт после банка «Русский стандарт» до конца 2012 года. Насколько удалось реализовать эти планы?

— Сегодня мы на десятом месте по объему кредитного портфеля. На первом месте «Русский стандарт», портфель которого оценивается где-то в 70 млрд руб., на втором — ВТБ 24 (19,8 млрд руб.), на третьем — ХКФ Банк (17 млрд руб.). В десятку входят Ситибанк, ОТП-банк, МДМ банк, Сбербанк, Альфа-банк, ДжиИ Мани банк и мы. Объем нашего портфеля — 5,9 млрд руб. по итогам 2009 года. Я рассчитываю, что уже в этом году мы сможем занять четвертое место на этом рынке. Если бы не проблемы с финансированием, мы были бы уже вторыми. В любом случае, за 18 месяцев работы мы сумели занять 5% этого рынка, сделав это без особых усилий.

— То есть вы сохраняете свои планы занять второе место к 2012 году, о которых вы заявляли в 2008 году?

— Это не принципиально, мы за местами не гонимся. Но, судите сами: «Русский стандарт» слишком большой, чтоб его обогнать. А Сбербанк занимает отдельную позицию — и «против лома нет приема», со слоном трудно соревноваться, он, может, пока не танцует, но, как я понял, начал ходить. А с остальными можно конкурировать, поэтому давайте нацеливаться на тройку лидеров рынка.

— А какой объем эмиссии карт у вас сегодня?

— Мы приближаемся к полумиллиону: у нас выпущено 450 тыс. карт.

— Сколько из них активировано?

— 350 тыс., то есть примерно 80%. На самом деле наиболее показательно не то, сколько карт активировано, а сколько среди них тех, по которым совершаются операции. Это так называемые утилизированные карты. У нас среди активных карт утилизировано 95%. Все банки считают объем эмиссии, называют какие-то миллионы, но это полный абсурд. Согласно нашей статистике, реально в стране 9 млн кредитных активных карт. Остальные миллионы — это мусорный пластик. У того же «Русского стандарта», который является лидером по числу эмитированных карт (25 млн шт.— «Ъ»), активных карт порядка 4 млн. Так что общий объем эмиссии в данном случае совершенно не показателен.

— Получается, вы обладаете неким ноу-хау по увеличению активных карт в портфеле?

— Нашу модель никто особенно не понимает, сейчас я вам объясню. Все эти люди, которым банки рассылали карты, уже были заемщиками банков, для них это был не первый кредит. То есть это не то что навязывание, но людям это было не нужно. При таком подходе доля активных карт в портфеле может достичь 20% максимум, что и происходит. Мы же рассылаем не карты, а предложение об их получении. Люди осознанно заполняют анкету, и лишь после этого мы высылаем им продукт. Именно поэтому у нас такой высокий процент конвертации клиентов.

— Как вы отбираете потенциальных клиентов? Какие базы используете для рассылки предложений?

— Мы работаем со всеми — и со страховыми компаниями, и с автодилерами. Даже с сотовыми операторами: МТС, например. Все базы у нас легитимные, то есть информация предоставляется только с согласия клиента. Ведь люди сейчас в день могут заполнять по две анкеты, не смотря при этом вниз, где написано: «Я не возражаю против получения предложений от партнеров компании». А мы и есть эти партнеры.

— Какие базы рассылки наиболее эффективны?

— Нам нравятся страховые компании. Там клиент более продуманный такой, понятный.

— Есть ли для вас какой-то идеальный портрет заемщика?

— Думаю, наш портрет заемщика будет понятен, если я назову средней размер нашей кредитной линии. Это 25 тыс. руб. Из этой цифры можно сформировать портрет заемщика, и добавить тут нечего.

— Не секрет, что в кризис все банки ужесточали требования к заемщикам и меняли свой подход к оценке рисков. Были ли такие изменения у вас?

— Конечно, мы ужесточили требования и закрутили гайки, изменив систему оценки заемщиков. Если раньше у нас одобрялось примерно 50% заявок, то сейчас — только 15%.

— Вы меняли размеры кредитных лимитов в кризис?

— Да, до кризиса лимиты были больше. Но мы постоянно их сокращаем, это связано со стратегией. Изначально мы рассчитывали на премиальный сегмент, а там лимиты всегда выше. Это было мое видение, поскольку я сам из премиального сегмента. Однако мои коллеги меня убедили, что на карточном рынке больше перспектив в области субпрайма и в более бюджетной сфере. Поэтому теперь мы сокращаем лимиты. Но мы никогда не останавливали кредитование и продолжали выпускать карты. Конечно, в октябре-декабре прошлого года темпы прироста кредитного портфеля замедлились. Но у нас всего 420 сотрудников и один офис: так что пока все сокращали издержки, закрывали филиалы и сокращали людей, мы просто снизили темпы эмиссии. С осени 2009 года мы начали восстанавливаться.

— Тем не менее и вы сокращали издержки, например, отказались от услуг платежной системы Visa в пользу MasterCard. Почему?

— Тут все просто: Visa — дорогая, значительно дороже, чем MasterCard. Кроме того, мы просили у Visa прямое членство, но они отказали из-за того, что мы формально не проходили по их требованиям, согласно которым капитал должен составлять $100 млн. Нам пришлось работать через банк «Зенит». В конце 2008 — начале 2009 года все было настолько непонятно, что я не захотел брать на себя риски банка-партнера, потому что речь шла о сотнях тысяч долларов. Visa, в свою очередь, не смогла отказаться от формальных требований, а я не захотел нести риски «Зенита». Мы расстались.

— А с MasterCard таких проблем не было?

— С ними у нас прямые отношения. Кроме того, они более рыночно ориентированы и интегрированы в России, чем Visa. Если для MasterCard Россия — это приоритетный рынок, то для Visa, насколько я знаю, нет. Отсюда и проблемы. Для потребителей нет большой разницы, какой системой пользоваться — Visa или MasterCard.

— Кроме оптимизации издержек основной головной болью для банков в кризис стала борьба с плохими долгами. Какой политики при работе с проблемными клиентами придерживались вы? Пришлось ли увеличить затраты на взыскание просроченной задолженности?

— Тут все просто. У нас есть собственный софт-коллекшн, на этой стадии мы ведем обзвон должников, пытаемся вернуть людей, что называется, к жизни. Мы самостоятельно работаем с долгами до 180 дней, этим занимаются сотрудники нашего call-центра. Их сейчас около 90 человек. Лишь после того как у нас появляется уверенность в том, что мы сами для взыскания ничего больше не можем сделать, происходит продажа долга коллекторам. У нас в портфеле нет долгов с просрочкой более 180 дней.

— Вы единственный банк на российском рынке, который продает такие молодые долги. Большинство банков вообще не продают долги моложе года, почему вы придерживаетесь такой тактики?

— Это наше ноу-хау. Многие банки просто не понимают, что, если держать долг, его обслуживание дорожает, а вероятность возврата падает. Однако чем старше долг, тем сложнее продать его на рынке и тем выше дисконт, с которым он может быть выкуплен. Если по кредиту просрочка превышает 180 дней, вероятность его возврата неочевидна. Продавая долги на раннем сроке, мы получаем порядка 10% от суммы долга. При больших сроках (от года и более) цена, по которой коллекторы готовы покупать портфели, намного ниже — 2—5%. Кроме того, продав долг на раннем сроке, мы можем о нем забыть и не тратить деньги на взыскание и создание больших резервов.

— Много портфелей вы продали в прошлом году?

— Мы продаем небольшими фракциями. В том году мы реализовали 12 сделок, то есть продавали примерно раз в месяц. В общей сумме объем реализованных долгов составил примерно 1 млрд руб.

— Вы работаете с каким-то конкретным коллекторским агентством или проводите тендеры?

— Проводим тендеры среди всех крупных коллекторов.

— Какой результат дает такая схема? Какой уровень просрочки у вас по итогам года?

— У нас по итогам года уровень просроченной задолженности свыше 90 дней по МСФО — 5,2%. В следующем году, думаю, не превысит 5%. Нас устраивает этот показатель, он заложен в нашей бизнес-модели, которая дает возможность прилично зарабатывать.

— И сколько удалось заработать в прошлом году?

— Согласно нашей управленческой отчетности, у нас $20 млн чистой прибыли в прошлом году. Учитывая, что объем портфеля составляет $200 млн, уровень прибыли, на мой взгляд, достаточен для такого маленького банка.

Тиньков Олег Юрьевич

Родился 25 декабря 1967 года в городе Ленинске-Кузнецком Кемеровской области. В юности работал учеником электрослесаря на шахте им. Кирова. В 1986—1988 годах проходил срочную службу в погранвойсках на Дальнем Востоке. После армии переехал в Ленинград, поступив в Горный институт, который бросил на третьем курсе. В студенческие годы спекулировал товарами народного потребления. В 1992 году занялся торговлей электроникой и вскоре создал компанию «Петросиб», объединявшую магазины бытовой техники «Техношок» и музыкальной продукции «MusicШок». В 1997 году продал этот бизнес за $7 млн и через год начал развивать сеть пивных ресторанов «Тинькофф». Тогда же создал компанию по производству пельменей «Дарья», названную в честь дочери. В 2000 году окончил шестимесячные курсы маркетинга в Университете Беркли (США). В 2002 году продал «Дарью» за $21 млн, в 2005 году — пивные заводы за $201 млн, в 2009 году — ресторанный бизнес (сумма сделки не разглашалась). С 2006 года развивает ТКС-банк. Занимается велоспортом и фрирайдом, в 2006—2008 годах спонсировал велокоманду Tinkoff Credit Systems. Женат, трое детей.

ЗАО ««Тинькофф. Кредитные системы» банк»

ТКС-банк создан Олегом Тиньковым на основе купленного им в конце 2006 года московского Химмашбанка, работавшего на рынке с 1994 года (по неофициальным данным, сумма сделки составила более $20 млн). Специализируется на выпуске кредитных карт, в последнее время развивает привлечение вкладов физических лиц через интернет и выпуск дебетовых карт. По данным банка, его клиентами являются более 400 тыс. человек. Господин Тиньков занимает пост председателя совета директоров банка и контролирует 71% его акций. 14% принадлежат инвестбанку Goldman Sachs, еще 15% — шведскому фонду Vostok Nafta Investments. Президентом банка является бывший глава российского представительства Visa International Оливер Хьюз. По данным «СПАРК-Интерфакса», на 1 января 2010 года активы банка составляли 5,7 млрд руб. (270-е место в России), кредиты физическим лицам — 5,4 млрд руб. (65-е место). По итогам 2008 года банк получил прибыль по МСФО в 68 млн руб., за 9 месяцев 2009 года прибыль по МСФО составила 350 млн руб.

Интервью взяла Ксения ДЕМЕНТЬЕВА