Сергей Яковлевич, какую долю в активах и пассивах занимают операции холдинга АФК «Система», как ситуация изменилась за последние несколько лет, какие планы на будущее — будете ли диверсифицировать портфель?
Сейчас доля компаний АФК «Система» заметна — в активах менее 50 процентов, в пассивах бывает и больше. Но за последние два года она заметно снизилась. Наша стратегия предусматривает и дальнейшее уменьшение доли предприятий холдинга в активах, пассивах и операциях банка, но это не является нашей самоцелью. Предприятия «Системы» держат у нас средства на своих расчетных счетах, и остатки там значительны. И я считаю неправильным от этого отказываться. Кстати, это не только финансовое подспорье, но и поддержка имиджа: привлекает многих корпоративных клиентов. Снижение доли «Системы» будет происходить естественным, эволюционным путем, в частности, за счет роста операций МБРР по потребительскому кредитованию и иных розничных услуг. Такую стратегию банк для себя выбрал еще три года назад.
Не могли бы вы назвать клиентов банка, не входящих в холдинг?
Основной упор мы делаем на развитие отношений с компаниями, которые способствуют развитию нашего розничного бизнеса. Нашими партнерами являются крупные застройщики, работающие в Москве, Подмосковье и ряде регионов, крупные автодилеры Москвы и регионов: «Автодом», «Арманд», «АвтоСпецЦентр», «Дженсер», «Модус» и многие другие. Кроме того, мы работаем с крупными лизинговыми компаниями, АХК «Сухой», «Дальневосточная транспортная компания», текстильный холдинг «Яковлевский», «Вагоностроительная компания Мордовии» и другие. МБРР занимается комплексным обслуживанием этих предприятий. А разовые сделки мы проводим со многими крупными компаниями.
Какие проекты банк сейчас реализует с компаниями «Системы», кроме ко-брендинговых карт, какие из них вы считаете успешными, каковы планы?
Действительно, у нас есть ко-брендинговые проекты с МТС и «Детским миром», может быть по общим меркам количество выпущенных карт не так и велико, но для нас эта цифра заметна. И самое главное, мы получили бесценный опыт работы в рамках таких проектов. Вообще, реализация ко-бренда — это очень трудоемкий процесс, все равно что двух медведей в одной берлоге удерживать, приходится все свои действия согласовывать с партнером. В целом, с точки зрения дальнейших планов по ко-брендингу, нас привлекают компании ритейлового профиля: торговля, сервисное обслуживание, страхование, туристические агентства, операторы связи и другие компании, имеющие разветвленную сеть продаж. Известно, что банковская сеть — самая дорогая в содержании, и правильный выбор стратегии представления услуг, в том числе выбор компании-партнера, может либо дать очевидное преимущество, либо, напротив, вынудит отказаться от проекта
Вы уже упомянули о том, что у банка есть стратегия развития на ближайшие годы, каковы ее основные положения, и каких показателей банк намерен достичь?
Мы стремимся войти в TOP-15 розничных банков к 2010 году. Пока что, по величине розничного портфеля, мы находимся в четвертом десятке, зато у нас темп роста выше среднего по рынку, а это значит, что мы стремительно поднимаемся вверх по ступенькам рейтингов. Начав сравнительно недавно заниматься автокредитованием, мы уже смогли войти в число лидеров.
Каковы итоги деятельности банка в первом полугодии и какой у Вас прогноз основных финансовых показателей работы на конец текущего года?
Чистая прибыль по РСБУ на 1 июля этого года составила 197 млн руб. Наш результат мог бы быть гораздо выше, но мы только за первое полугодие вложили около 12 млн долл в инфраструктуру. Эти расходы не подлежат окупаемости в этом году. Во втором полугодии эти расходы возрастут примерно в 2 раза, то есть всего за год мы инвестируем на эти цели порядка 30 млн долл. По неаудированным данным по МСФО, валюта баланса практически равна 2 млрд долл. Капитал банка, используемый для расчета нормативов, сейчас составляет 200 млн долл.
Есть ли планы по увеличению капитала, если да, то когда и каким способом — допэмиссия, субординированный кредит, субординированные евробонды? Как Вы относитесь к идее ЦБР предложить крупнейшим банкам выход на IPO?
Естественно, мы будем наращивать капитал, но до конца года проведение допэмиссии не планируется. Как известно, в этом году мы уже выпустили субординированные евробонды на 60 млн долл, хотя спрос превысил 170 млн долл, то есть при необходимости мы могли бы занять втрое больше. Акционеры ведут переговоры о продаже миноритарного пакета наших акций, максимальный размер которого не превысит контрольный. Мы рассчитываем, что этот процесс завершится до конца года. От новых акционеров мы ожидаем экспертизы корпоративного управления, помощи в кредитовании малого и среднего бизнеса. Вообще, участие западных банков в капитале повышает имидж банка. Что касается выхода на IPO, мы просто к этому не готовы, как и остальные 99,9 проц наших банков. Для этого кредитная организация должна завоевать достаточную долю рынка, достичь определенного уровня прозрачности технологий и рентабельности. Я думаю, что на должный уровень банки смогут выйти через 2—3 года.
Сейчас многие московские банки предпринимают попытки провести региональную экспансию. Если Вас привлекает этот путь, то о каких регионах в первую очередь идет речь и каким механизмом вы готовы воспользоваться: покупка банки или открытие филиала?
Сейчас у банка 7 филиалов — Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Красноярске, Сыктывкаре, Томске и Екатеринбурге, а до конца года планируем еще 7, в том числе в Ставрополе, Саратове, Нижнем Новгороде, Уфе, Волгограде, Челябинске и Самаре. На наш взгляд, целесообразнее именно самостоятельно наращивать сеть, а не покупать местные банки. Дело в том, что интегрировать другой банк в свой бизнес — очень тяжелая, а порой и неэффективная задача, потому что у регионального банка своя IT-платформа, свои технологии, своя система управления, свои клиентские базы, своя кредитная политика и т. д.
Как банк планирует работать в розничном бизнесе, какие его сегменты представляются наиболее привлекательными? Предполагаете ли вы активно заниматься розничным кредитованием: авто, ипотекой, экспресс-кредитами, кредитными картами…
Сразу скажу, что политика банка на розничном рынке зависит от специфики региона присутствия: от конкурентной среды, покупательской способности населения и других факторов. Например, в некоторых городах целесообразнее начинать с автокредитования — можно быстрее получить результат, а уже затем развернуть всю линейку продуктов. Основной принцип такой — приходить на рынок с наиболее дефицитным продуктом, которым, в основном, является предоставление ипотечных кредитов в рублях. В дотационных регионах можно стартовать с кредитования малого и среднего бизнеса. В целом, отмечу, что по уровню предоставления розничных услуг в России банковский сектор заметно отстает от других ритейловых компаний. Только сейчас маркетологи из страховых компаний, операторов связи и торговых предприятий начали приходить в банки. В то же время, спрос на услуги высокий, а в регионах конкуренция слабая. Это позволяет банкам не оттачивать технологии продаж и сервис. О какой битве за клиента может идти речь, если доля отказов по экспресс-кредитам доходит до 80 процентов? Привлекать депозиты физлиц в регионах не очень выгодно по причине высокой цены. К тому же местные жители уже привыкли к своим кредитным организациям, порой величина банка и его надежность роли не играют. Так что нашу депозитную политику в регионах я бы назвал сдержанной.
Сейчас ряд банков успешно провел сделки по секьюритизации своих портфелей, нет ли у вас подобных намерений?
Секьюритизация — это существенный шаг в развитии ритейлового бизнеса, она удешевляет стоимость ресурса для банка, и, как следствие, для клиента. Одновременно она самоорганизует банк и позволяет, снимая с баланса задолженность, улучшать выполнение нормативов, в первую очередь, достаточности капитала. В настоящее время мы рассматриваем возможность секьюритизации автокредитного портфеля в 100 млн долл, что позволит нам, попасть в когорту высококонкурентных банков. Пока такие сделки на нашем рынке единичны, но черед
Фото: Прайм-ТАСС
