Рустам Тарико: «На сегодняшний день серьезных конкурентов «Русскому Стандарту» не вижу»

Рустам Тарико: «На сегодняшний день серьезных конкурентов «Русскому Стандарту» не вижу»

10181

«Русский Стандарт» миллионам людей помогает жить лучше, но его продукты непременно качественные и должны вызвать положительные эмоции, убежден Рустам ТАРИКО, генеральный директор холдинга «Русский Стандарт», глава банка «Русский Стандарт». В случае с кредитными картами получилось иначе: жалобы недовольных привлекли внимание госорганов во главе с Генпрокуратурой. Но и это оказалось на руку «Русскому Стандарту», уверяет его создатель. О прошлом, настоящем и будущем развитии своего банка Рустам ТАРИКО рассказал в интервью «Ведомостям».

-Что такое «Русский Стандарт» в вашем понимании?

— Это народный бренд, который сфокусирован только на потребителя. Философия «Русского Стандарта» заключается в создании качественных продуктов и услуг для миллионов людей. Ни то, ни другое по отдельности мне неинтересно. Наш продукт должен быть инновационным — более того, революционным, чтобы принципиально изменить ситуацию на рынке. Например, выдача кредита за 15 минут. Или производство водки одновременно и чистой, и вкусной.

— Трудно поверить, что эта стройная концепция была у вас уже при первых шагах в бизнесе в начале 1990-х.

— Я с первого дня в бизнес вошел с такой идеей. Тогда это было скорее на интуитивном уровне. Но философия не изменилась. Начинал я с туризма. И добился, еще в конце 1980-х гг., возможности заселять иностранцев не только в ограниченное число специальных отелей, но и в другие гостиницы. Когда почти все отечественные шоколадки были похожи друг на друга, я вывел на рынок не только качественный, но и наполненный эмоциональным восприятием продукт — Ferrero Kinder Surprise. В нем кроме шоколада была игрушка для детей. Та же история с Martini, которое для многих стало альтернативой водке и шампанскому. Это была революция для страны, где пили только водку или шампанское по праздникам. И мы стали крупнейшим импортером Martini Bianco в мире. После появились и другие премиум-продукты, которые в стране практически отсутствовали, — например, виски или ликер Bailey’s.

— Почему решили переключиться на собственное производство?

— Эволюция. Я, как и многие, начинал с торговли импортными товарами. Наладив продажи, мы стали заниматься маркетингом. Я научился управлять чужими брендами. Следующим этапом стало создание собственного.

— Во сколько оцениваете «Русский Стандарт»?

— Есть оценки стоимости нашей группы в $10 млрд, Forbes оценил в $5,4 млрд. Но для меня они не принципиальны — мы ничего не продаем.

— Возможны ли варианты партнерства?

— Я готов к любому партнерству, если от этого есть польза потребителю, стране и нам. Продавать часть банка ради денег нет необходимости. Партнерство мне было нужно, например, чтобы выпустить кредитную карту для богатых клиентов. И я договорился с American Express, который умеет делать такие карты.

— Рассматриваете ли перспективу превращения в публичную компанию?

— С пессимизмом отношусь к такой затее. Недавно я ездил в гости к Биллу Гейтсу, у которого была специальная презентация на сей счет. Сейчас все больше лидеров рынка думают, что публичность не всегда во благо. Раньше компания проходила определенный цикл в развитии за 30 лет. Сейчас надо заниматься тотальным обновлением каждые два-три года. А публичность сильно ограничивает: что-то инвесторы могут счесть слишком рискованным, что-то — слишком затратным.

— Не опасаетесь, что рост в потребительском кредитовании исчерпан?

— Нисколько не исчерпан. Потребительское кредитование сейчас радикально меняется. Экономика развивается, доходы населения растут, поэтому люди хотят улучшать свой стиль жизни. Они покупают все более дорогие вещи себе и близким, больше ходят в рестораны, путешествуют. И так до бесконечности. Банк помогает им в этом. Сначала потребкредит на $300, потом — на $1000. Затем карта с хорошим лимитом, автокредиты и American Express, столь удобный в путешествиях. Отношение задолженности населения к ВВП у нас на порядок ниже, чем в большинстве западных стран. Потенциальные заемщики — все взрослое трудоспособное население страны, т. е. 40—50 млн человек. Кто-то способен брать в кредит $1000, а кто-то — лишь $100.

— А ипотека пока стоит особняком…

— Уж больно высоки цены. И есть риск получить те же проблемы, с которыми сейчас разбирается Америка. Сейчас многие квартиры куплены для спекуляции, и свет в них не горит. Как только цены на них упадут, доходы людей подрастут, страсти на финансовом рынке успокоятся, в этих квартирах загорится свет и вы увидите меня в этом бизнесе.

— Как сегодня определяются ставки по кредитам банка?

— Как и в международной практике, доля невозвращаемых кредитов в среднем по банку находится в районе 5%. Далее нужно учесть стоимость привлечения ресурсов, которая зависит от ситуации на рынке и в последнее время составляла порядка 8% годовых. Потом следуют различные расходы (как операционные, так и капитальные), на которые требуется еще 7—10%. Надо приплюсовать маржу в 1—5% в зависимости от продукта и платежи ритейлерам. В итоге получается около 30%. Ставки по основным продуктам банка находятся в этом диапазоне. Например, ставки по картам банка сейчас 22% при оплате в торговых точках и 36% — при снятии наличных.

— А как было в начале деятельности банка?

— По одному из самых известных продуктов — «10-10-10» процентная ставка составляла немногим выше 20%. А в целом по банку она была на уровне 40% годовых.

— Зачем вообще понадобилась схема «процентная ставка плюс комиссия», почему нельзя было оперировать одной ставкой?

— «Русский Стандарт» здесь ничего не выдумывал. Так до сих пор работает западный рынок. На начальном этапе нам надо было много средств инвестировать в развитие, изучение рисков. Вместе с тем банк обязан быть прибыльным, иначе ему не дадут денег инвесторы. Со временем риски становились понятнее, снижалась стоимость привлечения ресурсов и остальные компоненты себестоимости представлялись более четко. Но в прошлом году началась новая эра — эра массовых кредитных карт. Этот продукт требует не только технологий, но и гораздо больше средств. Плюс бесконечный срок и непонятный риск. При покупке, скажем, телевизора нужно ежемесячно оплачивать определенную в договоре сумму. Тут же люди получили доступ к живым деньгам, при этом они не верили, что на карте действительно есть деньги, не верили, что завтра доступ к этим деньгам не перекроют. Поэтому, едва получив карту, люди неслись к банкомату и снимали всю сумму. А это самый дорогой вариант получения кредита.

— Но ведь это именно то, что вам и надо было?

— Мы этого не хотели. Было понятно, что это довольно дорогая услуга. Западная практика показывает, что человеку, погасившему потребкредит в $300, надо давать карту с лимитом в $1000. Но потребитель на Западе в основном держит карту про запас и изредка использует, аккуратно высчитывая все траты и платежи.

— Какие объемы снятия были при массовой рассылке карт?

— Десятки миллионов долларов в день. Ведь мы выпустили около 15 млн кредитных карт. А после снятия наличных банк лишается возможности отслеживать траты клиента и лучше оценивать его риск. Не удалось нам верно определить оптимальный уровень долговой нагрузки на человека. Западный механизм такого расчета в России оказался неработоспособным. И тогда пошли жалобы. А счет выпущенным картам уже шел на миллионы.

— Люди начали жаловаться в Роспотребнадзор?

— Да. Они не говорили, что «Русский Стандарт» их обманул. Они говорили, что не могут платить больше. Жалобы были не столь массовы, сколь красноречивы. Их точное количество, думаю, не знает никто. Я понял, что все развивается не по нашему сценарию. И в январе совет директоров банка одобрил новый ряд продуктов, где были отменены или снижены комиссии, пересмотрены лимиты и ужесточены требования к заемщикам, введен льготный период. Началось внедрение новых продуктов, к которому был приурочен и новый дизайн карточек. Мы пошли затратным, но наиболее эффективным с маркетинговой точки зрения путем — начали рассылать новые карточки с новыми тарифами, вместо того чтобы автоматически перевести на них старые карты. Их была разослана почти четверть от общего объема.

В марте я получил письмо из ЦБ, в котором выражалась обеспокоенность поступающими к ним жалобами. Я их изучил. И понял, что со всем этим надо разбираться быстрее, чем идет процесс рассылки новых карт. Соответствующие коррективы совет директоров банка утвердил в апреле, договоры улучшились, в них появилась эффективная ставка, но наши изменения все равно немного запаздывали. Начались суды с Роспотребнадзором, затем к вопросу подключилась Генпрокуратура. Во время беседы я объяснил, как мы понимаем проблему и что банк предпринимает для ее устранения. Со стороны Генпрокуратуры прозвучал призыв сделать все задуманное максимально быстро и с учетом наиболее часто встречающихся жалоб. Было очевидно, что консолидация общества в этом вопросе высока, и надо действовать решительно. Поэтому все технологические решения были максимально упрощены, что позволило клиентам получить новые продукты в максимально короткие сроки.

— С тарифами компании «Русский Стандарт страхование», которые были снижены почти втрое, та же история?

— Мы приняли идею об умеренной стоимости кредитов. И страховка выбивалась из этого ряда, она была непропорционально дорогой.

— Как оцениваете конкуренцию в потребкредитовании?

— Пока серьезных конкурентов «Русскому Стандарту» я не вижу. В магазинах достаточно агрессивно ведут себя и Home Credit, и Альфа-банк. Но предрекать кому-то большую долю на рынке кредитных карт я сейчас не возьмусь.

— А если кто-то из иностранцев потратится и выстроит громадную сеть?

— Построение сети сейчас очень затратно. Только организация работы с 50 000 торговых точек, а также выстраивание системы обслуживания клиентов потребует $0,5 млрд. Это большие деньги даже для иностранных игроков, и возврат этих денег в условиях сегодняшней конкуренции не будет быстрым. Думаю, на рынке потребительского кредитования останется два-три основных игрока и с десяток остальных.

— Что будет со ставками?

— Они снизятся до 30—40% и будут снижаться дальше. Государство не допустит больших невозвратов, которые возникают из-за высоких ставок и рискованной политики вследствие которой хорошие заемщики платят за плохих. Законами и нормативными актами подобные вещи будут отрегулированы.

— Есть ли у вас активы за пределами группы «Русский Стандарт»?

— Нет. У меня даже счета только в «Русском Стандарте». Я получаю зарплату и беру кредиты, когда ее не хватает.

— Как вам события на финансовых рынках?

— Считаю, что в Америке была совершена ошибка — слишком много денег дали слишком бедным людям. И за это сейчас придется расплачиваться. К сожалению, будет больше платить не Америка, а развивающиеся страны, такие, как Россия. За последние недели займы стали дороже на 2—4%. Но вскоре все должно успокоиться.

— Как будет развиваться водочный бизнеc?

— Мы планируем увеличить выпуск в этом году более чем в полтора раза и продать 2,3 млн коробок (одна коробка — 9 литров), а в следующем — 3 млн коробок, обогнав «Столичную». Мы видим хорошую динамику в Великобритании, Франции, Италии, Германии. Duty free продолжает очень интенсивно расти, стал ощутим прогресс в Америке, договариваемся с Китаем. Мы считаем, что в ближайшие два года войдем в тройку глобальных брендов водки вместе со Smirnoff и Absolut. Absolut, на мой взгляд, устарел. Но это большой бренд, и мы с удовольствием деремся против него на новых рынках.

— Во что это выльется?

— Глобальный бренд в алкогольных напитках, полагаю, стоит от $5 млрд. А чтобы стать глобальным брендом, нам нужно потратить $500 млн, из них $100 млн — в Америке. Основные затраты на производство мы уже сделали.

— А чем отличается хорошая водка?

— Если коротко, то хорошая — это чистая и одновременно вкусная водка. Есть очень много вкусных водок, но нечистых. И наоборот — как Absolut. В водке главное — это сырье, она исторически в России была очень дешевым продуктом. На производство водки всегда шло зерно, которое не годилось для производства хлеба. Получаемый в процессе спирт имел букет недостатков — был горький, нечистый, обжигал и плохо пах. От этого нужно было избавиться, и мы вычислили, что самое лучшее зерно — это озимая пшеница высшей категории. Оно должно быть не пересушенное и не слишком влажное, условия хранения зерна имеют принципиальное значение. Важна в водке и вода, которая используется при ее изготовлении. Если в ней много разных минералов, они входят в реакцию со спиртом и создают новые химические соединения, которые тоже влияют на вкус. За всем этим нужно следить. Мы построили завод, сейчас думаем о покупке или строительстве собственного спиртзавода, хотим купить несколько десятков тысяч гектаров на Черноземье и выращивать там пшеницу.

— Как собираетесь использовать приобретенные сайты vodka.com и vodka.ru?

— Хочу создать сайт, который будет посвящен водке и всему, что с ней связано. Что такое водка, почему много пить водку вредно, какая водка самая лучшая, где какую водку можно купить, какие основные тренды по коктейлям, где народ веселится, как можно устроиться в компанию работать, что нужно знать, когда ты покупаешь водку и т. д. Это не будет сайт «Русского Стандарта».

— А в чем интерес к «Формуле-1»?

— Это очень престижный, но очень дорогой спорт в смысле инвестиций для любого бренда. И чтобы он был полезен, надо придумать способ, как на уровне эмоций потребителя связать бренд с гонками. Для нас желательно, чтобы там был русский пилот, например. Или что-то другое, связанное с Россией или с нашим брендом. Поиск продолжается.

— Сколько вы готовы на это потратить?

— Если это укладывается в мои нормативы на отдачу по рекламе, я буду тратить деньги.

— А какой норматив?

— Процент от общего рекламного бюджета, который сейчас превышает $100 млн. Все, что неинтересно для «Русского Стандарта», мне, как Рустаму Тарико, неинтересно.

— Для бизнеса какой самый большой риск сегодня?

— Политический. Но не внутри страны, а за ее пределами. Если продолжится эскалация напряженности в международных отношениях, она может перерасти в торговые войны и рынки, прежде всего финансовые, могут оказаться закрытыми.

Частная жизнь

Роскошные автомобили — страсть Рустама Тарико. В прошлом году Тарико купил за 600 000 евро Mercedes SLR, он разгоняется до 100 км/ч за 3,8 с. У него есть и Maybach — одна из самых дорогих машин в мире.

Самое важное событие в жизни

«Когда я понял, что я хочу делать в жизни. Это произошло на интуитивном уровне. Я понял, что хочу работать на потребительском рынке и делать премиальные бренды».

Самый быстрый в море

Рустам Тарико прославился тем, что купил самую быстроходную в мире лодку и назвал ее Terrrible, что можно перевести на русский язык примерно как «Ужжасная». Три мотора по 1000 л. с. разгоняют ее до невероятных 90 миль в час (144 км/ч).

Жизнь как хобби

«Я не разделяю работу и личные вещи. Все личное для меня — это работа, а вся работа — личное. Поэтому я никогда не работаю и никогда не отдыхаю. Так и живу»

Слабость Тарико

Cлабость Тарико — женщины, признался он в одном из интервью. «Чтобы женщина мне понравилась, она должна сочетать в себе красоту, ум, энергию». А мужчине достаточно иметь одно качество — ум.

Биография

Рустам Тарико родился 17 марта 1962 г. В 1989 г. окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта, в 1990 — консультант компании Martini & Rossi. В 1992 основал свою первую компанию — Roust Inc. В 1999 создал банк «Русский Стандарт», в 2000 окончил бизнес-школу INSEAD.

«Русский Стандарт»

Многопрофильный холдинг Банк «Русский Стандарт» — активы по МСФО за первое полугодие 2007 г. — 204 млрд. руб. капитал — 35,4 млрд. руб. чистая прибыль — 10,2 млрд. руб.

Компания «Русский Стандарт страхование» — премия в первом полугодии 2007 г. — 2,3 млрд. руб., из них 2,2 млрд. руб. — по страхованию жизни. У компании более 9 млн. клиентов.

Водка «Русский Стандарт» — объем продаж в 2006 г. — более 11,7 млн. л.

Василий КУДИНОВ

ФОТО: «Русский Стандарт»